一个复杂且动荡的时期
领导者们正面临一个复杂性与不确定性空前交织的关键时刻，这迫切要求进行一次深刻的战略“重置”(reset)。当外部环境的不确定性急剧上升到极端程度时——正如近年来地缘政治紧张、贸易政策突变（例如特朗普总统时期的关税壁垒和政策摇摆）以及全球供应链重构所共同引发的那样——领导者首先要做的，绝非恐慌或盲动，而是要冷静地介入，并提出一系列根本性的问题：与我们之前的预期相比，外部环境究竟发生了哪些实质性的变化？ 基于旧有假设的哪些决策和投资已经在进行中，需要立刻审视甚至叫停？ 在哪些关键领域，我们需要彻底地重新构建我们对正在发生的事情的理解框架？
这不仅仅是策略的调整，更是一种根本性的思维模式的转变。这种转变的核心，是不再执着于追求看似精准却往往落空的大胆预测，而是将重心转向战略定位 (positioning)、组织韧性 (resilience) 以及有目的行动的能力 (capacity to move with purpose)。这意味着要在一个极其难以预测、充满模糊性的环境中，依然能够保持方向感，做出明智的选择，并有效地执行。
尽管当前的紧迫感很大程度上是由关税调整和贸易摩擦所直接驱动的，但我们必须认识到，这场席卷全球商业格局的动荡，其根源远不止于贸易本身。一系列深刻而强大的力量正在交织、汇聚并以前所未有的强度重塑着商业环境，其中包括：持续的地缘政治不稳定与冲突、逆全球化或区域化的趋势抬头、全球能源结构的深刻转型与政策博弈、以及人工智能、生物技术等领域的颠覆性技术飞速进步。这些宏观力量共同作用，正在引发深层次的社会结构变迁和既有制度框架的松动。正是在这样复杂多变的宏大背景下，领导者肩负着一项比以往任何时候都更为重要的使命：建立并培育出那种能够在快速变化、高度不确定的环境中有效驾驭风险、捕捉机遇的组织。
本文旨在提供一个实用的战略思考框架，通过提出五个环环相扣的关键问题，来帮助企业及其领导者在当前的动荡时期做出更具战略性的回应。这些问题经过精心设计，其目的在于：系统性地揭示那些潜藏在日常运营之下、往往被视为理所当然的隐藏假设；清晰地界定并明确公司在应对不确定性时应采取的战略态势；并最终为围绕少数几个最关键、最高效的行动方案达成共识、做出能够切实增强组织韧性的审慎战略选择奠定坚实而清晰的基础。
1. 我们的风险敞口在哪里？—— 深入理解脆弱性与潜在机遇
在动荡时期，深入理解自身的风险敞口是制定有效战略的首要前提，其重要性不言而喻。风险敞口分析不仅揭示了企业在极端不确定性冲击下最可能受到损害的薄弱环节——无论是供应链的某个节点、特定的客户群体、依赖的关键技术还是财务结构——同时也指明了在混乱中企业可能拥有的、能够采取主动行动的最大杠杆点或相对优势领域。
培养这种深刻的洞察力，始于一个关键步骤：系统性地识别并审视那些深植于企业现有商业模式之中、却往往未被明确表达或充分挑战的核心假设。这些假设，如同冰山的水下部分，虽然常常默而不宣 (unspoken)，却无时无刻不在塑造着公司的战略决策、资源分配和日常运营方式。例如，一家总部位于美国的消费品公司，其业务高度依赖必须从特定国家进口的关键原料，比如一家其主要原材料是可可豆的巧克力制造商。这家公司的生存与发展，就建立在一系列隐性假设之上：能够持续以可行的、相对稳定的价格采购和进口这些关键原料；运输路线和物流体系能够保持通畅；目标市场的消费者需求和支付意愿能够维持在一定水平等等。
现在，想象一下外部环境的变化：主要供应国突然实施出口限制，或者国际航运成本飙升，或者美元汇率大幅贬值导致进口成本激增，或者主要消费市场因经济衰退而需求萎靡。任何一项假设的动摇，都可能对这家巧克力制造商构成重大威胁。普遍加征的关税和美元持续走弱，无疑会同时形成重大的经营阻力，一方面直接推高其赖以生存的原料成本，另一方面则严重挤压其本已可能微薄的利润空间。
那么，这家公司在过往的战略规划和日常运营中，具体在采购原材料的稳定性、价格波动范围、供应商多元化等方面，都做出了哪些未经检验的假设？ 对于那些看似不可避免的汇率波动和全球大宗商品价格周期性起伏，公司内部模型中隐含的预期范围是多少？ 公司管理层对于自身能够吸收多少程度的成本上涨或市场需求下滑的波动性，或者能够将多少比例的成本压力成功转嫁给下游客户或最终消费者，又有哪些潜在的、可能过于乐观的假设？ 这些关键的假设性数据和判断，往往并非以“假设”的标签明确出现在报告中，而是隐藏在财务预测的增长率、采购模型的成本基准、营销计划的定价策略等细节之中。领导者需要具备敏锐的洞察力，通过系统性地审视那些对公司整体业绩和关键业务单元表现影响最大的变量（例如：关键原料价格、汇率、市场份额、客户流失率等），并反复追问“如果这些变量发生超预期的变化（无论是正面还是负面），将会发生什么？”，才能有效地将这些隐藏的假设挖掘出来，使其浮出水面，接受审视。
随后，公司必须对这些已被识别出的核心假设进行严格的压力测试。这不仅仅是简单的敏感性分析，更是一种战略层面的“极限挑战”。可以通过提出一系列尖锐的问题来实施：如果美元汇率在未来六个月内再持续下跌10%，会对我们的毛利率和净利润产生多大的具体影响？我们现有的对冲机制是否足够？我们能在多短的时间内做出有效的成本削减或价格调整反应？ 如果主要竞争对手利用我们成本上升的困境发动价格战，我们是否有预案？如果下个季度关税壁垒再次意外提高，我们还能吸收多少额外的成本而不至于亏损？我们是否有备选的、不受关税影响的供应来源？ 如果市场环境恶化，导致我们无法将增加的成本完全转嫁给客户，那么我们必须在哪些方面找到显著的运营效率提升或非核心业务削减来抵消影响？ 同时，压力测试不应只关注负面风险，也应积极探索潜在的上行机遇：我们应该密切监测哪些可能出现的积极信号？比如，某个潜在的关税下调或贸易协定达成，可能为我们打开新的市场或降低成本；或者，如果全球经济放缓导致整体需求减弱，反而可能使得我们依赖的可可豆等大宗商品价格大幅下跌，从而改善我们的成本结构。
时间维度在风险敞口分析中扮演着至关重要的角色。虽然当前的优先事项可能是迅速采取行动以建立短期的运营韧性（例如，增加库存、锁定短期合同），但公司领导者必须同时深思熟虑：今天的这些应急性应对措施，将如何塑造公司在未来一年、三年甚至更长时期的风险敞口格局？ 关键假设的变化是暂时性的（例如，一次性的供应链中断），还是可能代表着长期性的、结构性的转变（例如，消费者偏好的根本改变、技术的范式转移）？它们各自的影响路径和应对策略显然大相径庭。在进行假设压力测试和制定应对方案时，领导者的视野绝不能仅仅局限于下一个财务季度，而应努力权衡潜在举措可能带来的次生效应 (second-order effects) 和三阶效应 (third-order effects)。例如，为了应对短期成本压力而大幅削减研发投入，可能会损害公司长期的创新能力和市场竞争力。同样，他们还应系统性地思考，当前市场的不确定性本身，除了带来风险，是否也在某些意想不到的方面创造了独特的战略机遇。这包括仔细审视：市场动态（例如，竞争对手因动荡而陷入困境、客户需求出现新的细分）和潜在的战略选择（例如，以较低成本收购陷入困境的竞争对手或互补性技术公司、进入因壁垒提高而竞争减弱的新市场）可能会如何演变？以及这些潜在的演变对于公司实现其长期战略目标和巩固市场地位，究竟意味着什么？
必须强调的是，这一系列的发问和分析，其核心目的并非要徒劳地追求对未来的精确预测——在高度不确定的环境中，这几乎是不可能的。其真正的价值在于，通过系统性的自我审视和压力测试，深刻地理解：不断变化的外部环境条件，是如何具体地影响公司当前的经营业绩和未来必须做出的关键决策；公司在价值链的哪些环节、哪些核心假设上最为暴露和脆弱；以及，如果外部环境朝着某个方向（无论是更有利还是更不利）进一步演变或者最终尘埃落定，那么对于公司而言，相关的价值利害关系 (value-at-stake) 究竟有多大。只有基于这样清晰而深刻的认知，企业才能在迷雾中找准方向，做出真正明智的战略抉择。
2. 我们如何统一团队认识？—— 在分歧中凝聚共识
在极端不确定的时期，当公司不仅要努力维持日常运营的稳定，还要同时应对突发的业务中断，并艰难地决定如何调整战略方向以求生存和发展时，确保整个领导团队乃至关键层级的认识高度统一，其重要性无论如何强调都不为过。如果团队成员对外部环境的解读、对风险严重性的判断、对优先事项的排序存在显著分歧，那么组织很可能会陷入行动迟缓、决策矛盾、资源内耗的困境，甚至可能因为方向性的错误而错失转瞬即逝的机遇窗口或无法有效规避致命的风险。因此，在一个团队能够真正齐心协力、步调一致地向前迈进之前，它必须首先能够清晰地、坦诚地看到：团队内部对于当前局势的看法，在哪些关键方面是趋同的（这是采取行动的基础），在哪些重要方面又存在显著的分歧（这需要进一步的探讨和弥合），以及最高领导层在众多纷繁复杂的问题中，是如何权衡利弊并排定事项优先级的。缺乏这种透明度和共识，任何战略都难以有效落地。
组织达成和巩固这种统一认识的关键途径，在于创造并维护高质量的战略对话机制。这意味着需要定期地、有目的地召集核心领导者（可能还包括关键的专家和一线管理者），为他们提供一个安全的空间，让他们能够充分地分享各自基于不同信息来源和经验背景对当前复杂局势的解读 (interpretations)。这不仅仅是信息的简单汇总，更是观点的碰撞、逻辑的辩驳和深层假设的挖掘。通过这样的深度互动，团队成员能够逐步就“什么才是真正重要的问题”、“哪些信号值得我们高度关注”、“我们面临的核心挑战是什么”等关键议题，开始建立共同的理解和日益增强的信念 (conviction)。
例如，我们曾为一家大型的全球性工业制造公司提供咨询服务，该公司在近年来深受全球贸易关税波动和供应链重组的巨大影响。由于他们的业务模式涉及在全球范围内频繁地跨境转移零部件、半成品和最终产品，因此，不断变化的关税规则、复杂的原产地认定以及各国不同的监管要求，给他们带来了极大的困惑和运营挑战。他们不仅要努力搞清楚新规则的具体内容以及如何适用于自身复杂的业务网络，还要艰难地判断：是否有可能、以及在多大程度上能够将这些新增的成本压力成功地转嫁给下游的客户，而又不至于丢失市场份额？
这些看似操作层面的问题，实际上都直指该公司长期战略的核心。尽管该公司的最高领导层在初期对于“未来全球贸易格局将走向何方”、“当前的动荡是短期现象还是长期趋势”等宏大问题，一直难以形成一个清晰统一的看法，但通过一系列持续的、聚焦的战略研讨，他们的对话开始逐渐围绕着几个具体而关键的问题聚拢：
当前的关税水平和贸易壁垒，究竟是全球贸易政策发生持久性、结构性转变的一个明确信号，还是仅仅是地缘政治博弈下的一种暂时性的、未来可能随着时间推移而逐渐消退的高峰？（对这个问题的不同判断，将直接影响公司是采取大规模、长周期的供应链重构，还是采取更灵活、可逆的短期调整策略。）
考虑到不同区域市场在经济增长、政策导向、技术标准和消费者偏好等方面日益显著的分化趋势，我们应当如何适应性地调整我们的全球生产布局、研发投入和供应链足迹？是否需要从过去的“全球一体化”模式转向更加“区域化”或“本地化”的运营模式？
面对当前市场的高度波动性和政策的不确定性，我们是否应当暂停或重新校准我们原定的全球重大投资计划（例如，新建工厂、并购扩张、重大技术升级等）？如果需要调整，那么应当优先考虑在哪些地区、哪些业务领域进行收缩或加码？调整的幅度和节奏应该是怎样的？
在一个团队能够共同前进之前，它必须清楚地看到其观点在哪些方面趋同，在哪些方面存在分歧，以及领导者是如何排定事项优先级的。 这句话精辟地指出了团队对齐的核心要素：识别共识、暴露分歧、明确优先级。
为了在形势瞬息万变的情况下能够快速地凝聚共识并采取行动，公司可以而且应当积极运用一些结构化的对话工具和方法来有效地检验各种潜在的假设，并磨砺出更加清晰、更具操作性的战略方向。其中一种被证明行之有效的方法就是**“划线站队”(walk-the-line) 练习**。在这种练习中，主持人会提出一个关于未来的关键不确定性或战略选择的陈述句（例如，“未来五年内，我们主要的增长将来自于亚洲市场”或“我们应该将研发投入的重心转向人工智能领域”），然后要求每位参与的领导者在房间里的一条假想的线上，根据自己对该陈述句的认同程度（从“完全同意”到“完全不同意”）来选择自己的物理位置。随后，主持人会邀请站在不同位置的领导者，特别是那些站在两个极端或中间地带的人，来清晰地阐明他们所持立场背后的逻辑、依据和关键假设。这种形式能够非常直观地、甚至略带戏剧性地揭示出团队内部在关键问题上的解读差异和优先级分歧所在。其目的并非要立刻消除分歧，而是要让所有人在充分理解了各种不同观点及其背后的深层逻辑之后，才开始尝试趋同，最终就下一步的行动方案达成更有韧性、考虑更周全的共识。
回到那家全球工业公司的例子。在一次这样的战略研讨会上，不同业务单元或区域市场的负责人，就可能会基于他们各自掌握的一线信息和市场洞察，来表达他们对于“关税政策的长期影响”或“供应链区域化的可行性”等问题的明智但可能存在差异的解读。例如，负责北美市场的领导者可能更强调关税带来的直接成本压力和客户流失风险；而负责东南亚市场的领导者则可能看到，由于竞争对手在关税冲击下显得更为脆弱，反而为公司创造了转移部分生产要素、利用成本优势或抓住市场份额的战略机遇。通过将这些不同视角的信息和判断充分地摆到桌面上进行讨论，而不是让它们停留在各自的“信息孤岛”里，整个领导团队才能够逐步为形成一个更加全面、更加强有力的共同观点奠定坚实的基础。这个共同观点将指导公司未来如何制定出既能适应不断变化的贸易规则、又能抓住区域市场机遇的灵活战略，如何审慎地调整其全球投资计划的步伐与方向，以及如何基于对风险和机遇的动态评估，来重新思考并优化其为满足全球多元化市场需求而进行的生产与服务模式。
3. 我们应采取何种战略姿态？—— 在进攻与防守间做出明智抉择
一家公司在面对特定的重大挑战或不确定性时所采取的战略姿态 (strategic posture)，是其经过深思熟虑后选择的总体立场或核心应对方法。它清晰地表明了组织在当前形势下，是倾向于采取防御性策略（例如，收缩战线、削减成本、保护核心业务）还是进攻性策略（例如，逆势扩张、投资创新、抢占市场份额）；是选择主动出击（例如，试图影响政策、塑造行业标准、引领市场变革）还是保持谨慎观望（例如，等待尘埃落定、保留实力、后发制人）；是追求最大的灵活性（例如，采取可逆措施、建立多种选项、避免长期锁定）还是致力于构建稳固的壁垒（例如，加大投入、巩固核心优势、锁定关键资源）。
一个组织最终选择何种战略姿态，通常受到一系列复杂因素的综合影响，其中包括：公司当前所面临的外部环境波动性的程度与性质（是短期冲击还是长期趋势？是可预测的周期性波动还是根本性的范式转移？）；公司自身有效应对冲击和抓住机遇的能力储备（包括财务实力、技术积累、人才储备、品牌声誉、供应链韧性等）；以及其战略工具箱中可供调遣使用的具体手段（例如，是否有能力进行大规模并购？是否有领先的创新能力？是否有强大的政府关系或行业影响力？）。
然而，在现实中，很多时候公司的战略姿态并非经过明确的讨论和有意识的选择，而往往是隐含在日常决策和行动之中，只有在事后回顾时才能逐渐清晰地辨认出来。这种“默认”的或“漂移”的姿态，很容易导致战略的碎片化和前后矛盾。与之相反，当领导者能够基于对当前形势（包括风险与机遇）和自身可用选项（包括优势与劣势）的共同理解，有意识地、清晰地阐明并沟通他们决定采取的战略姿态时，整个组织的战略行动就从被动的、零散的反应，转变为有目的的、协调一致的主动行为。
为了将战略姿态从隐性转为显性，领导者需要带领团队深入探讨并明确回答以下几个关键问题：
我们当前拥有的战略回旋余地 (room to maneuver) 究竟有多大？ (这取决于我们的财务状况、市场地位、竞争格局、监管环境等多种因素。)
在哪些关键领域，我们有能力积极地影响外部环境、塑造有利于我们的结果？ (例如，通过技术创新引领行业标准，通过强大的品牌影响消费者认知，通过有效的游说影响政策走向等。) 而在哪些领域，我们更多地只能被动适应，必须接受外部环境的约束？ (例如，面对无法改变的宏观经济周期，或难以撼动的强大竞争对手。)
基于我们对风险和机遇的判断，现在是果断采取重大行动的最佳时机，还是应该优先考虑保留最大的战略灵活性，以应对未来可能出现的更多变化？ (这涉及到对“行动窗口”和“等待价值”的权衡。)
坦诚地回答这些问题，能够有效地揭示出隐藏在各种潜在战略决策背后的深层逻辑和基本原理。在此基础上，公司才能够确保其最终做出的各项战略选择（例如，是加大投资还是削减开支？是进入新市场还是退出边缘业务？是自主研发还是寻求合作？）都能够与一个清晰、审慎且内在一致的总体战略目标紧密对齐。
通过这样的过程，一些组织可能会发现，即使在动荡的环境中，它们实际上仍然拥有相当大的自由度 (degrees of freedom)，这使得它们能够采取一种积极主动的、甚至是进攻性的战略姿态。一个典型的例子是苹果公司 (Apple)。在面临美国政府宣布将对中国制造的智能手机征收高达125%的新关税这一突发冲击时，苹果公司迅速采取了一系列果断行动：它不仅在关税生效前紧急包下六架货运航班，将超过600吨的iPhone从印度空运至美国以规避短期冲击；更重要的是，它同时将在印度的iPhone产量大幅提高了20%，加速了其自2017年就开始布局的、旨在战略性地将其高度集中的供应链从中国向外分散的长期计划。此外，苹果还充分利用其在全球市场和政界的巨大影响力，成功地进行了游说，为自己争取到了关税的临时豁免。这一系列组合拳，清晰地展现了苹果公司在压力之下所采取的积极主动、多管齐下的进攻性姿态，其目标不仅是应对眼前的危机，更是为了巩固其长期的供应链韧性和全球市场地位。
相反，另一些公司在审慎评估了内外部环境后，可能会明智地选择采取一种更具防御性的战略立场，深刻认识到在极端不确定性弥漫的时期，保持谨慎和战略性收缩本身就具有重要的战略价值。我们看到，近年来，横跨多个行业的许多公司都以市场需求不明朗和监管政策不可预测性为主要理由，推迟或取消了原计划中数十亿甚至上百亿美元的重大资本支出项目。尤其是在竞争激烈、技术路线和政策支持都快速变化的电动汽车 (EV) 行业，需求的波动（时而火爆时而疲软）、关键原材料（如锂、钴）的供应链中断风险以及各国政府补贴政策的频繁调整，都显著加剧了各大厂商在扩大产能、投资新技术方面的犹豫情绪。选择“等待和观察”(wait and see)，暂时放缓扩张步伐，以保存实力、降低风险，对于某些公司而言，可能是在当前环境下最理性的防御性战略姿态。
无论是采取进攻还是防守姿态，本身并无绝对的优劣之分。关键在于，驱动这些行动的战略姿态必须是有意识选择的 (intentional)、逻辑清晰的 (clearly articulated)，并且是基于对形势的深刻洞察和对自身能力的客观评估**。然而，现实中令人担忧的是，很多时候，一些看似防御性的举措，例如普遍性的、不加区分的成本削减和大规模裁员，往往是在恐慌或压力之下反射性地 (reflexively) 发生的，缺乏深思熟虑的战略意图和长远考量。这种“一刀切”式的反应，极有可能带来意想不到的严重负面后果：它可能会严重打击员工士气，导致关键人才流失（这些人往往在市场复苏时最难重新招募），破坏长期建立的客户关系，甚至削弱公司赖以生存的核心组织能力（例如，创新能力、快速响应能力）。这恰恰发生在组织最需要保持战略清晰性、凝聚力和核心实力的关键时刻。虽然快速削减成本在短期内看似是一种审慎的财务管理行为，但不加选择的、缺乏战略导向的削减，往往会将组织的注意力完全引向内部的、短期的生存问题，从而偏离了那些对于应对外部挑战、抓住长期机遇至关重要的战略性议题。
因此，再次强调，明确战略姿态的核心价值，并非在于试图预测未来，而是在于能够基于对现实的清醒认知，审慎地、有意识地选择我们决定以何种方式来面对那个充满不确定性的未来。 这种选择本身，就赋予了组织在混乱中保持方向感和主动性的力量。
4. 我们应该做出哪几个关键选择？—— 聚焦高影响力行动
面对复杂多变的环境和层出不穷的挑战，任何公司都不可能同时解决所有的问题，也没有无限的资源去追逐每一个看似诱人的机会。试图面面俱到，往往会导致精力分散、资源稀释，最终一事无成。因此，在动荡时期，战略执行的关键在于聚焦：领导者必须有能力识别并果断地选择出少数几个（通常不超过三到五个）具有最高潜在影响力的关键行动或战略举措，集中资源和精力去推动它们。这些精心挑选的行动，应当能够起到稳定核心业务、解决最紧迫的瓶颈问题、为未来的发展方向带来关键性的清晰度等作用。
在选择这些关键行动时，内在的逻辑连贯性 (Coherence) 至关重要。每一个被选中的行动，都应当清晰地反映并服务于公司已经明确的总体战略姿态（是进攻还是防守？是主动塑造还是被动适应？）；它必须是基于对公司自身核心风险敞口的深刻评估（这个行动是否能有效降低我们最关键的脆弱性？）；并且要能够敏锐地响应外部环境的关键变化（这个行动是否利用了新的市场机遇或应对了新的竞争威胁？）。缺乏这种连贯性，各个行动之间可能会相互冲突或效果抵消。
这些关键行动的性质可能各不相同，但大致可以归为几类：
一部分行动的核心目标是构建和增强组织的韧性 (building resilience)。这可能包括加固供应链、优化成本结构、改善现金流管理、提升员工技能、巩固核心客户关系等。这些行动旨在确保组织能够承受住外部冲击，“活到再战一天”(live to fight another day)，为未来的反击或转型保留实力和选择权。
另一部分行动则旨在主动地减少不确定性本身 (reducing uncertainty itself)。这可能涉及进行小规模的市场测试以检验关键假设、加强与关键利益相关者（如供应商、客户、监管机构）的沟通与合作以建立互信、甚至尝试通过行业联盟或标准制定来主动塑造外部竞争环境。
还有一些行动则更侧重于具体的风险管理和机遇捕捉。例如，通过对冲操作来减轻汇率或商品价格波动的风险；通过灵活的定价或创新的产品/服务来抓住因市场混乱而出现的短期机遇；或者为市场最终复苏或行业格局稳定后的下一阶段增长做好准备（例如，储备人才、布局新技术、建立战略伙伴关系等）。
领导者可以从系统性地梳理那些已经在进行中的各项决策和计划入手，来识别潜在的关键选择。需要问：在这些正在推进的项目中，我们实际上正在做出哪些重要的权衡取舍 (trade-offs)？（例如，是为了短期利润牺牲长期投资吗？是为了速度牺牲质量吗？）哪些关键计划的成功高度依赖于那些正在快速变化的外部环境假设？（例如，某个新产品上市计划是否假设了消费者信心会保持稳定？）组织内部的不同业务单元或职能部门，对于接收到的相同外部信号（例如，原材料价格上涨），正在做出哪些可能不一致甚至相互矛盾的反应？（例如，采购部门在囤积库存，而销售部门却在降价促销。） 同时，也绝不能忽视**“哪些事情可能会意外地进展顺利？”(what could go right?)** 这个问题。领导者需要积极思考，如何才能敏锐地识别并有效利用那些可能最终会朝着有利方向解决的暂时性市场混乱或错位 (temporary dislocations)。例如，在市场动荡时期，一些过去估值过高、难以企及的理想收购标的（无论是竞争对手、供应商还是技术公司），是否可能会因为暂时陷入困境而变得触手可及，并且能够以更优惠的价格获得？抓住这样的机会，可能对公司的长期发展产生深远影响。
为了帮助团队系统性地评估各种潜在的行动选项，并最终建立起采取果断行动的决心和信心，可以考虑将这些行动按照其性质和风险收益特征，大致归入以下三种类型进行分类讨论：
无悔之举 (No-regrets moves)：这类行动的特点是，无论未来的不确定性最终如何演变（例如，无论经济是走向复苏还是衰退，无论新技术是否成为主流），它们都能够从根本上加强公司的核心业务基础或提升运营效率。例如，优化内部流程以降低成本、提升客户满意度、加强数字化基础能力建设、投资于员工培训以提升技能等。这些举措风险较低，回报相对确定，是动荡时期稳定军心的基石。
选项 (Options)：这类行动旨在为未来创造更多的战略灵活性和选择权。它们通常涉及较小的、初步的、可逆的投资或步骤，其目的不是立刻追求大规模的回报，而是要打开通往不同潜在未来路径的大门，同时又避免过早地将公司锁定在某一条特定的、高风险的道路上。例如，进行小规模的市场试点以测试新商业模式的可行性、与潜在的技术伙伴建立初步的合作关系、获取某项新兴技术的有限许可权、或者对多个不同的研发方向进行小额投入等。这些“选项”如同购买了一份未来的“入场券”，让公司能够在形势明朗后快速跟进或转向。
重大押注 (Big bets)：这类行动则代表着公司对某个特定的未来情景或战略方向做出的重大资源承诺。它们通常需要巨大的前期投入（包括资金、人力、时间等），并且其最终的回报具有高度的不确定性。例如，投入巨资建设全新的生产基地、进行大规模的跨国并购、全力押注某一项尚未被市场验证的颠覆性技术等。由于其高风险、高投入的特性，采取“重大押注”之前，领导团队必须已经对相关的核心假设进行了充分的验证，并对成功的可能性建立了相对较高水平的信心。¹
一些有经验的团队还会运用事件树 (event trees) 或决策树 (decision trees) 等分析工具，来更清晰地厘清各种复杂的权变选择 (contingent choices)，并将未来的关键决策点与需要密切监测的特定外部信号 (signals) 或触发器 (triggers) 精确地联系起来。例如，一家假设的美国航空公司在规划如何应对潜在的经济衰退时，可能会制定出类似这样的条件性行动规则：“如果我们观察到连续两个月消费者信心指数持续下滑，并且我们的机票预订量同比下降至少达到5%，那么我们将主动削减国内航线的运力/航班计划约10%，同时努力维持现有的定价水平以保护收益率。进一步，如果在采取上述措施后，平均上座率依然下滑到90%的关键阈值以下，那么我们将启动预案B，采取更激进的价格折扣行动以刺激需求。” 这种将时机 (timing)、信号 (signals) 和决策 (decisions) 明确纳入同一战略对话框架的工具，能够极大地提升组织在不确定环境下的响应速度和决策质量。此外，情景规划 (Scenario planning) 和敏感性分析 (sensitivity analysis) 等方法，也可以有效地帮助团队界定未来可能出现的结果范围 (range of outcomes)，评估不同情景下各种战略选择的可能影响 (likely impacts)，并估算其预期价值 (expected values)，从而为做出更明智的权衡提供依据。
即使在面临极端严峻的外部约束和资源限制的时刻，果断而富有远见的行动，依然能够为企业建立起难以复制的持久竞争优势。新冠疫情的爆发，就为全球的表演艺术行业制造了一场前所未有的“完美风暴”：剧院关闭导致没有观众，演出取消导致没有表演，这一切最终导致了收入的断崖式下跌，许多机构甚至面临生存危机。然而，在我目前担任董事会主席的亚特兰大交响乐团 (Atlanta Symphony Orchestra, ASO)，由其富有魄力的首席执行官领导的管理团队，在危机初期迅速而准确地评估了乐团的财务状况，确定其拥有的储备金足以支撑乐团在完全没有演出收入的情况下度过整整一个零收入的年份。这一关键判断，使得ASO能够摆脱短期生存的恐慌，转而采取一种异常大胆且富有前瞻性的战略姿态：
稳定核心人才：与许多其他因财务压力而被迫让乐师休无薪假甚至裁员的乐团形成鲜明对比，ASO坚持保留了所有核心乐师的工资单。同时，为了共克时艰并建立更强的财务韧性，乐团也进行了一些有针对性的非核心员工削减，并通过全体成员共担牺牲的方式（例如，管理层和高薪乐师带头临时降薪）来调整整体薪酬结构。这一举措极大地稳定了军心，保护了乐团最宝贵的艺术资产。
创新连接方式：面对无法进行现场演出的困境，ASO没有选择“躺平”，而是迅速重新设计并改造了其主音乐厅的舞台，使其能够满足严格的社交距离要求，让乐师们可以安全地进行排练和演出。更重要的是，这些特殊的演出被高质量地拍摄下来，并通过网络平台进行直播和点播，从而创造性地维持了乐团与忠实观众以及潜在新观众之间的情感连接和艺术互动，甚至吸引了一些以往因地理限制无法到场的听众。
抓住特殊机遇：在疫情导致全球演出行业几乎完全停摆的特殊时期，许多世界顶级的指挥家和独奏家原本排得满满的日程突然出现了大量的空档期。ASO敏锐地抓住了这个千载难逢的窗口期，并没有因为疫情而暂停其正在积极进行的寻找新任音乐总监的工作。相反，团队利用这个机会，以前所未有的便利性接触并邀请了多位顶尖的客座指挥前来合作（在线或在符合防疫要求的情况下进行少量现场排练），从而能够更深入、更全面地考察候选人。
这一系列看似在危机中“反常”的果断行动，最终带来了丰硕的成果：ASO不仅成功地任命了一位备受赞誉的、充满活力的新任音乐总监，而且在疫情结束后，其从危机中复苏的势头和整体实力，明显比亚特兰大交响乐团的大多数同行机构更为强劲，赢得了业界的广泛尊重。这个案例生动地说明了，即使在最黑暗的时刻，清晰的战略判断、大胆的行动决心和对核心价值的坚守，也能够创造出非凡的成果。
5. 我们如何随着时间的推移管理我们的项目组合？—— 拥抱动态调整与战略敏捷
公司面临着广泛的战略选择，有些侧重于近期的灵活性，有些则旨在实现数字化转型和长期增长。这些选择可以作为一个项目组合 (portfolio of initiatives) 进行集体管理。采取这种视角有助于领导者追踪每项努力如何融入更广泛的战略，并随着条件的变化进行调整。
一旦建立起项目组合，下一步就是确定如何对其进行战略性管理，以反映公司的定位。这就是动态项目组合管理 (dynamic portfolio management) 的精髓：将每项倡议都视为有条件的，并锚定在一小组关于环境将如何发展的假设上。这些假设可能包括政策时间表、客户购买行为和成本阈值。当其中任何一个发生变化时，公司需要准备好暂停、调整方向或完全停止该项努力。
没有这种纪律，公司就有可能在举措不再合理时仍坚持推进，或者在波动加剧时完全陷入停滞。
这是一种在许多结果不确定的领域（例如研发领域）广泛使用的成熟方法。制药公司动态地管理其药物开发组合。每一种候选药物都可以被视为一项具有高不确定性和高潜在收益的战略倡议。临床试验结果可能是一个决定成败的条件。
虽然公司无法预测组合中任何单个项目的具体结果，但它可以评估整个组合并据此进行规划。这意味着提前安排资金、获得监管批准并准备好生产能力，随时准备根据数据显示的情况前进、暂停或终止。
动态项目组合管理并非要预测一切，而是要跟踪最重要的假设，并在情况发展时做好行动准备。这是一种公司可以建立的能力，尤其是在它们重新评估方向并重置决策方式的当下。每项倡议与少数关键假设的联系越清晰，就越容易发现何时发生了变化，并在时间和资本被浪费之前采取行动。
鉴于大型组织中的决策系统通常是根据其典型的运营条件进行调整的，因此临时机制，如特别委员会、定期的战略对话或不确定性管理办公室，可以帮助领导者在动荡中进行干预。
瑞士著名的工程技术公司 ABB 的案例，生动地展示了一家大型跨国企业如何在动荡的全球环境中，灵活地运用动态项目组合管理的原则来调整其战略布局。在2023年3月，当时全球供应链紧张局势初现但大规模关税战尚未全面爆发之前，ABB承诺投资1.2亿美元，用于扩大其在美国的生产和运营。这并非孤立的决策，而是其一项更广泛的、着眼于长期的全球战略的一部分，该战略旨在将ABB在各个关键市场中（尤其是美国和欧洲）的电气设备等核心产品的本地化生产比例提高到90%以上，从而降低对单一供应来源（尤其是中国）的依赖，减少地缘政治风险和长途运输带来的供应链脆弱性。然而，仅仅几个月后，随着贸易紧张局势的加剧和关税壁垒的提升，外部环境发生了显著变化。ABB迅速重新评估了其全球业务组合。考虑到不断上升的全球劳动力成本、持续的供应链中断风险以及制造业自动化和区域化生产回流的大趋势，ABB判断其机器人业务部门（该部门年收入高达23亿美元，但可能面临更激烈的国际竞争和技术变革压力）拥有一个独立发展、追求更积极增长议程的巨大潜力。因此，ABB果断地采取行动，着手剥离其机器人部门，使其能够更灵活地吸引外部投资、进行并购，从而更好地抓住由劳动力成本上升、供应链韧性需求增加以及全球制造业格局深刻调整所共同推动的自动化和机器人技术应用的巨大增长机遇。ABB的这一系列决策，清晰地体现了其根据不断变化的外部环境信号，动态地调整其业务组合和战略重点的能力。
结语：定位决定成败 - 在不确定性中塑造未来
在风云变幻、充满不确定性的商业环境中，企业的最终成功在很大程度上取决于其战略定位的选择与执行。这种定位并非对未来的被动猜测，而是主动塑造自身以适应并影响未来的过程。仅仅依靠过去的成功经验或采取零敲碎打的反应式措施是远远不够的；真正的韧性与持久的竞争力源于深思熟虑且动态调整的前瞻性定位。这意味着企业需要有意识地、系统地审视并调整其核心能力（我们擅长什么？）、战略性地调配关键资源（我们拥有什么？如何最优利用？），并明确符合长期愿景的战略方向（我们要去哪里？）。这三者必须紧密协同、相互支撑，共同构建起组织应对冲击的韧性（吸收干扰并快速恢复的能力）与抓住机遇的敏捷性（灵活调整、快速响应变化的能力）。这不仅是抵御短期市场波动的坚固盾牌，更是识别并抓住行业转型、技术突破所带来新机遇的锐利武器。若三者脱节——例如，拥有先进技术却缺乏匹配的资源投入，或战略方向与核心能力不符——则会在动荡时期导致资源浪费、错失良机甚至内部混乱。
本文提出的五个关键问题，正是为了系统性地指导这一复杂而关键的战略定位过程。它们并非一次性的清单，而应被视为一个持续的、循环的诊断框架，帮助领导层定期“体检”组织的战略健康度。这些问题促使领导者超越表面现象，深入审视不确定性的具体来源（是宏观经济波动？技术颠覆？还是政策突变？）、量化其潜在影响，并细致检查这些外部力量如何渗透并塑造那些已经在进行中的内部决策和投资。更重要的是，它们有助于打破认知惯性，揭示那些可能在稳定时期运作良好但在动荡时期变得危险的隐藏假设和固有偏见。通过围绕这些问题展开坦诚而富有建设性的战略对话，领导团队能够就风险、机遇和优先事项达成更深刻的共识，并将宝贵的管理注意力与有限资源精准地聚焦在那些对企业长期生存与繁荣发展最为关键的少数领域，避免在噪音中迷失方向。
因此，采纳这种基于问题的、以定位为核心的战略方法，其深远意义远不止于对当前特定危机的战术性回应。从更宏观的视角看，它代表着一次重塑组织核心运作模式与心智模式的宝贵契机。这意味着组织需要学习如何“看见”未来——从仅仅关注历史数据和已知竞争对手，转向更广阔地扫描边缘信号、潜在颠覆者和新兴趋势；如何“思考”未来——从依赖单一的、确定性的预测和僵化的年度计划，转向拥抱多种可能性、运用情景规划来探索不同未来并制定适应性战略；以及如何“行动”于未来——从追求完美的、大规模的、一次性的变革，转向更快速的迭代、小步快跑的实验、从失败中学习并持续调整航向。这必然要求领导层展现出坚定的决心和持续的投入，并致力于在整个组织中培育一种拥抱变化、鼓励试错、快速学习和适应的文化。
通过这一深刻的“重置”与持续的实践，企业能够逐步内化一种在不确定性中导航的能力，培养出更强的战略洞察力、更优的决策质量与更快的执行效率。最终目标不仅仅是穿越当前的迷雾、在风暴中幸存下来，而是要化不确定性为竞争优势的源泉，以更清晰的思路、更坚定的信念和更强的适应能力，从容自信地迎接并主动塑造未来接踵而至的挑战与机遇，从而实现基业长青。
关于作者
帕特里克·维格里 (Patrick Viguerie) 是 Innosight 的董事总经理兼高级合伙人。
参考文献
- 《不确定性下的战略》(Strategy Under Uncertainty)，《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)，1997 年 12 月
- Strategic Positioning in Turbulent Times – Five Essential Questions for Leaders
- 创新指南｜AI时代领导力重塑：超越CIO，CITO如何推动企业转型?
- 创新指南｜生成式AI如何改变创意工作 – 未来3个趋势与7个应对策略
- 创新指南｜企业用8大策略助力团队快速生成式AI的采用与融合
- 创新指南｜4大策略用会话式AI聊天机器人来增强PLG增长飞轮构建
