成功转型到以解决方案为核心的业务模式的公司可以释放出巨大的增长潜力，反映出企业正在向更加数字化的方向转变。这就需要具备一些能力，而这些能力可能与以产品优势或成本领先为中心的传统业务模式格格不入。能够预见并积极应对这些挑战的领导者最有可能从这一战略方案转型中获得潜在回报。
工业企业的解决方案转型
拖拉机是一种产品。然而，约翰迪尔（John Deere）的 8R 410 不仅仅是一种产品。约翰迪尔的最新拖拉机结合了尖端的摄像技术、云计算、人工智能、机器人技术和最先进的工程技术，可以自主操作，同时使用软件即服务来收集和分析数据，帮助提高从耕田到使用除草剂清除杂草等任务的效率。
面对农业科技初创企业的颠覆，约翰迪尔及其生产农业、建筑和林业设备的竞争对手一直在采用创新技术，将其产品转化为解决方案。这种演变有望帮助客户提高效率。它还将这些公司转变为同时销售硬件和软件的解决方案供应商，有望提高盈利能力。
这种转变正在工业市场中发生，从塑料和钢铁等材料，到泵和过滤器等部件，再到拖拉机等复杂的机械，都带来了新的增长战略和商业模式创新。随着数字化和人工智能的发展，工业物联网解决方案已成为一个价值 3200 亿美元的全球市场，它将产品、软件和服务结合在一起，以满足复杂的客户需求。
制造业的公司往往在认识到客户不太愿意为其优先考虑创新的产品属性付费时，才开始探索解决方案。在创新投资回报率不断下降的情况下，如何维持增长和保护利润也成为企业面临的挑战–产品采用率的下降和产品迭代价格溢价的降低就是证明。
可持续发展问题的兴起也影响了这一转变，它强调循环性和碳减排等复杂任务，需要更全面的解决方案。此外，在分析工具和客户关系管理软件的支持下，消费升级向企业对企业领域的蔓延也提高了人们对更好体验的期望。
培养方案思维的三个步骤
虽然机遇显而易见，但工业企业在转向智能数字化解决方案时也面临着一些陷阱。例如，创新可能会在开发周期中陷入困境，无法产生可行的产品，而有些解决方案则无法扩展。销售团队要努力适应新产品的复杂性，而现有客户则会因利益增加而不得不支付更多费用而产生抵触情绪。
这些挑战表明，向以解决方案为中心的方法过渡是多方面的，需要重新思考业务模式和组织结构，以便有效地理解、开发、销售和支持解决方案。这可能需要数年的努力，许多公司因缺乏清晰的愿景以及能力和执行方面的固有挑战而受阻。
我们提出了一套最佳实践来应对其中的一些挑战，并提供我们称之为 “解决方案思维 “的方法，如下图 1 所示，它使战略营销和客户关系管理成为核心。这包括开发以客户为中心的解决方案设计；实施精通解决方案的销售渠道；以及实施以价值为中心的交付和扶持计划。
企业可以通过将战略营销和客户关系管理作为解决方案开发的核心，培养解决方案思维。
1. 开发以客户为中心的解决方案设计
向解决方案思维转型是创新的基础，而不仅仅是产品开发的额外步骤。无论是产品、软件还是服务，公司参与的每一种创新都有其独特的节奏和对灵活性的要求。为了提供解决方案，这些创新必须以能够改变公司运营方式、影响其业务模式的方式加以整合。
从产品目前的使用方式入手，提出正确的问题，就能产生解决方案。公司应分析其销售的产品如何融入更大的系统，以及是否存在经常性的业务问题。例如，农民面临劳动力短缺，这就为自主解决方案打开了大门。公司应不断探究，询问如何帮助客户实现效率目标。
虽然协作、灵活性和迭代开发已成为产品开发的基石，但企业面临的挑战是如何提升这种努力。这意味着要开发工具来提供更深入的客户洞察力，了解各种可能的解决方案和适用技术，并将这种洞察力渗透到解决方案开发流程的每一个步骤中。
企业不应依赖已有的数据来指导解决方案的设计，而应首先对市场做出有理有据的假设，并随着原型在开发阶段的推进而调整举证责任。这就要求在市场中进行迭代、快速循环测试和学习，而不是在实验室或桌面上进行完善。
作为一家高度注重流程的公司，约翰迪尔首先寻求设计出一条发展精准农业解决方案的前进道路，这是一个价值 1500 亿美元的机会，最终可能推动其未来一半以上的增长。这包括采取步骤深入洞察客户，例如实施适应性测试和学习方法，利用反馈不断完善建议的解决方案。
该公司对其流程机制进行了大量改革，在开发输入和输出以及管理方面都进行了改革，同时调整了评估和促进解决方案的方式。公司延长了发现期，使其能够更严格地评估未满足的客户需求。它还在概念验证阶段与选定的立足市场的目标客户进行迭代测试。
2. 制定 “走向市场 “手册，有效销售解决方案
解决方案销售需要新型销售策略。企业要成功转型，就必须采用全面的策略手册，解决新的复杂性问题，包括扩大客户价值主张，需要新的销售模式，并认识到他们可能需要向客户组织中的新买家销售。
更复杂的价值主张将对销售团队提出更高的要求。他们需要承担更高的举证责任，并能够可信地阐述说服客户所需的价值和证据。一家美国石油公司通过建立新的零售分销关系来实现地域扩张的雄心日益膨胀，该公司通过重新设计其游戏规则来应对这种复杂性。
该石油公司对其销售团队进行了培训，让他们了解公司现在可以为其零售合作伙伴提供哪些运营和 IT 支持，以改善他们的业务流程。销售人员学习如何深入探讨新主张的支柱，而不仅仅是在加油站进行价格和优质产品的竞争，利用数据分析帮助零售商更好地了解客户并改进品牌。
开发新的销售模式是游戏规则的另一个关键部分。解决方案销售有不同的销售周期，在购买过程中有多个决策者，并在很大程度上依赖咨询式销售技巧，销售人员更多地是充当客户的顾问，根据他们的需求推荐解决方案，而不是推销特定产品。
尽管现有的产品团队可能很成功，但对他们进行新销售技巧的培训也只能到此为止。要真正启动新的销售战略，企业需要招募新的人才来创建解决方案销售团队。应特别注意确保权责分明，尽量减少现有客户负责人与新销售团队之间的潜在冲突。
另一个因素是要有能力识别并联系企业中有权为解决方案采购开绿灯的合适人选。产品买家通常是采购部门的人员，而解决方案买家则可能是组织中不同部门的更高级人员，例如运营、创新或增长部门的负责人。
当一家全球配送中心设计公司从销售定制设计转向模块化、自动化解决方案时，该公司开发了一本游戏手册，使其销售团队能够更好地接触潜在组织中的新买家。分步指导使销售人员能够研究目标客户的战略重点，主动与更高级的利益相关者接触，并帮助客户理解和验证新方法的价值。
这种新方法在欧洲试点推向市场后，在杂货和零售等多个专业类别中产生了突破性商机。
3. 创建价值管理职能部门，为解决方案提供长期支持
公司在销售解决方案时，往往需要在组织内部设立新的角色，开发支持新主张的价值管理功能。这一职能的重点是帮助客户实现解决方案的全部价值，方法是与客户合作，找出并克服采用新技术和其他功能的障碍。
价值管理职能超越了销售。有抱负的解决方案提供商需要在自己的组织内为这组职责确定任务和责任，或者作为现有角色和部门的一部分，或者作为新的角色和部门。这意味着要重新思考企业中面向客户的各个要素的角色，调整并适当激励来自销售、市场营销、产品开发和客户服务的团队。
生命周期价值管理是延长解决方案盈利能力的关键要素。随着时间的推移，当客户在其运营中采用某项解决方案时，他们会希望为此支付更少的费用。这意味着企业需要不断创新解决方案，以创造持续的价值。生命周期价值管理包括了解和优化生命周期的每个阶段，从开发、推出、成长、成熟、衰退到停产或替换。
劳斯莱斯为企业如何采用生命周期管理要素提供了一个范例。劳斯莱斯是英国最著名的豪华汽车品牌，现已发展成为英国最负盛名的工程公司之一，也是世界第二大飞机发动机制造商。与竞争对手一样，罗尔斯-罗伊斯公司也提供类似汽车保修的维护计划，航空公司和其他客户定期支付费用，以涵盖所有必要的服务。
作为罗尔斯-罗伊斯公司数字化转型的一部分，它推出了一个基于云的智能维护服务平台，利用机器学习和人工智能来分析其安装在发动机上的数百个传感器的实时数据。客户可以利用罗尔斯-罗伊斯对运行性能的持续分析来降低油耗，从而消除大量意外维护成本，同时提高发动机的长期可持续性。
解决方案提供商还必须认识到，管理复杂性成本至关重要。解决方案提供商还必须认识到，控制复杂性成本至关重要。如果每个解决方案都被视为完全定制化的构建，就会破坏商业模式的经济性。公司必须积极主动地设计解决方案，使其能够大规模生产。它们应考虑模块化设计等概念，这样既能为客户提供多样化的产品，又能保护自身的运营利润。
如何转型为 "解决方案 "企业
自从 IBM 的 Lou Gerstner 在上世纪 90 年代首次提出 “智慧地球的解决方案 “这一口号以来，各种规模的公司都以成为 “解决方案型 “组织为目标。
提供 “产品 “与提供 “解决方案 “之间有着微妙的区别。解决方案意味着服务与产品的整合。对于每一位客户，公司都会查看其产品库存，并对其进行配置，以应对客户的具体挑战。每个客户的需求和限制可能略有不同。客户并不都适合 “一刀切”、”一刀切 “的模式。单一产品将不再适用。我们需要的是多种产品的组合。
无论你经营的是英特尔或思科这样的大公司，还是一家 50 人的安全企业，面临的挑战都是一样的：如何利用现有的知识和产品，提出满足客户需求的解决方案？从提供产品到提供解决方案，需要新型的组织结构和新型的企业文化。在从产品公司向解决方案公司转变的过程中，你应该牢记以下五个最佳实践。
1. 打破产品责任权。大多数人都掌握一两种产品。他们对产品了如指掌，知道如何销售产品，并对产品投入大量精力。他们通过自己所代表的产品来确定自己在组织中的角色。在向以解决方案为基础的文化转变的过程中，面临的挑战是帮助产品所有者认识到，他们产品未来的生命力取决于他们的产品是否能整合到更大的解决方案中。为单个产品喝彩，但也要让产品负责人看到，他们的产品有可能成为为客户提供的更大规模集成解决方案的一部分。
2. 创建正式流程。许多公司都在谈论解决方案，但却未能真正提供解决方案。这是因为企业忽视了建立一个达成解决方案的流程。当客户表达需求时，贵公司需要确定该需求的框架。换句话说，就是要问：”谁可以提供解决方案？哪些产品至关重要？计算出提出解决方案需要多少时间。如果每次都要重新创建这个流程，可能会导致混乱。要建立以解决方案为基础的文化，就需要定义这一流程。
3. 鼓励联合思维。在以解决方案为导向的文化中，员工可以交流想法，建立灵活的关系，并作为一个团队开展工作。遗憾的是，在许多公司，员工各自为政是常态。如果你想建立以解决方案为导向的文化，就必须改变这种思维模式。要想提出满足市场需求的解决方案，满足客户的需求，关键的团队成员就必须齐心协力，明白自己的成功与他人的成功息息相关。只有团结一致，才能取得最佳成果。
4. 检讨员工激励机制。要向基于解决方案的文化迈进，往往需要重新评估奖励和认可员工的机制。例如，基于个人业绩的奖金可能需要改为基于集体成就的奖金。表彰和奖励应给予在成功项目中工作的集体。这就意味着，个人有时可能会发现自己参与的项目会得到很高的奖励，而有时则会发现自己参与的项目在很大程度上得不到认可。转向集体认可的激励系统并非易事，但这是迈向基于解决方案的文化的必要一步。
5. 让咨询成为销售的重要组成部分。在产品文化中，人际关系往往是短期和高度集中的。解决方案文化要求公司与客户之间建立更紧密的伙伴关系。 这种关系是一种帮助客户定义–以及重新定义–问题的关系。这种关系成为一种持续对话的咨询关系，在这种关系中，双方对需要完成的任务达成共识。
以解决方案为基础的公司并不适合每一个人；有时仅仅销售产品就足够了。但如果你正在寻找市场优势，你可能需要考虑用解决方案型文化来补充产品型文化。最重要的是，这将使您与客户之间的关系更加灵活。
