Runwise 增长研究院

2026-09-12

Runwise 增长研究院

09/12/2026
B2B营销创新, B2B销售创新, 运营创新

迈瑞国际收入占比升至53%，但真正的门槛不是卖设备，而是让设备进入医院日常工作流。本文拆解其本地化交付系统的五类动作。

一句话看懂：迈瑞医疗2025年国际业务收入176.50亿元，占比升至53%，海外首次撑起过半收入。但真正值得关注的不是“卖到了更多国家”，而是它把产品出口改造成一套本地交付系统：在约40国设64家子公司、海外员工超3000人且90%以上为本地员工，建68所超声学校，把监护、麻醉、影像、IVD和IT连接打包成医院整体方案。其核心打法是用已被认可的品类进入一个科室，再用服务记录、操作体验和系统兼容性换取下一条工作流的评估资格——一个科室换一条工作流，而不是一次性推销全线产品。这套本地化系统支撑了国际业务扩展，但公开数据尚不足以证明国际增长全部来自本地化。

国际业务第一次撑起过半收入，难的却已经不是产品参数

2025年，迈瑞医疗国际业务收入176.50亿元，同比增长7.40%，占集团收入的比重升至53%，海外收入首次超过国内。到2026年第一季度，国际收入44.49亿元，同比增长15.70%，占比仍是53%。对一家从中国长出来的医疗器械公司，这个数字意味着国际市场已不是补充性的销售区域，而是和国内业务同等重要的基本盘。

但如果只把这件事理解成“中国设备卖到了更多国家”，就会错过最值得琢磨的一段。一台监护仪、彩超或化学发光分析仪通过注册、报价和经销网络卖进一家医院，只完成了交易；要进入海外高端医疗机构的长期工作流，还要接受临床人员、信息部门、设备管理部门和采购体系的多重检验。设备是否能接入电子病历，不同科室能否使用同一套标准，故障发生后多快有人响应，医护人员能否安全操作，往往比单一参数更能决定供应关系能否持续。

迈瑞的答案，不是靠一个“性价比”标签打穿所有市场，而是把产品出口一点点改造成一门由本地组织、服务网络、临床教育和医院级方案共同扛起来的生意。这条路已经跑出了可验证的阶段性结果，但也不能把全部国际增长都算到“高端突破”头上。

越往高端走，越不能只当一个远程供货商

迈瑞的产品基本盘并不弱。公司已形成体外诊断、生命信息与支持、医学影像三大传统业务，又把微创外科、微创介入和动物医疗等列为新兴业务。2025年研发投入39.29亿元，占营收的11.80%。公司称，产品已进入190多个国家和地区，并覆盖某口径下全球前100家医院中的87家；但年报未说明该榜单与统计时点。这些数字能够证明市场触达范围，却不能自动证明迈瑞是每家医院的主要供应商，更不能证明所有设备都在持续使用。

高端医疗机构难就难在，“买过”和“进了日常工作流”之间隔着很长一段路。欧美成熟市场通常已经有稳定的品牌偏好、采购标准和信息化基础；医疗器械又不是可以快速更换的一般工具。切换监护、麻醉或检验系统，意味着重做接口、培训、质量控制、备件管理和风险责任分配。一家只有远程总部加当地经销商的公司，很难让医院相信这些风险它扛得住。

这还是一个强本地性的市场。同一类设备，在英国要接入NHS医院的电子病历与采购体系，在非洲可能先要解决基层医生不足和培训断层，在东南亚则要同时面对医院扩容、本地生产和供应链韧性。所以“把中国卖得好的产品搬到海外”只是个起点，算不上一套全球化经营模型。

把产品出海，改造成一套本地交付系统

这套转变的核心，是把“谁在当地卖设备”改成“谁对设备从进院到持续运行负责”。前者靠经销商就能快速铺开，后者却要求企业把注册、售前方案、临床培训、系统集成、备件、维修和质控串在同一条责任链上。下面五类动作并非各走各的：本地团队给教育和服务提供落脚点，教育降低设备被用起来的阻力，产品足够宽才拼得出科室方案，区域研发和生产又让整套交付更贴近当地规则。

先把人、备件和服务点放到客户身边去

迈瑞对“本地化”的投入，首先表现在组织与服务网络。按公司2025年报口径，它已在约40个国家设立64家境外子公司，海外员工超过3000人，其中90%以上为本地员工。这个结构省下的不只是中方派驻成本，更要紧的是把语言、医疗规范、采购惯例和客户关系都留在了当地组织手里。

服务好不好，不能靠一句“我们很重视客户”，得看有没有变成可以计量的运营能力。2025年可持续发展报告显示，迈瑞海外库存资源同比增长21%；国际区域客户来电量达7.3万次，同比增长133%；完成跟踪回访超过9.8万次，同比增长94%。公司还称，VIP客户平均故障修复时间下降9%，IVD客户质控失败率从2.56%降至1.68%。这些都是公司自己的口径，不等于经第三方审计的客户回报；但至少说明，迈瑞在把“本地服务”从一句口号，变成由库存、工单、回访和质控撑起来的系统。

这套系统还包含渠道治理。2026年6月，公司就国际市场未授权渠道、改装和假冒产品发布声明，强调只通过正式授权的实体和渠道销售并提供售后服务。这是全球化的另一面：网点铺得越多，就越要分清“卖得出去”和“出了事找得到人”。

把临床教育做成产品采用的一部分

医疗器械的价值得靠人来兑现。超声最典型：参数再高，操作的人不会扫、不会读，设备就只是一笔买过的固定资产。迈瑞因此没有把培训完全交给医院自行解决，而是与学会、大学医院和当地机构共建超声学校与长期培训项目。

按迈瑞2025年6月的Project 2025复盘，公司已在全球建立68所超声学校，覆盖超过1万名医学生和医生。埃及已建超过15所，东南亚的泰国、印度尼西亚、菲律宾、越南和马来西亚合计14所。2026年，迈瑞又与马达加斯加HJRA大学医院建立该国首所M-Ultrasound School，向医学生和临床医生提供实操培训。该项目计划向更多地区扩展，但“计划扩展”不能当作已经覆盖全国的结果。

教育项目的商业意义，得说得克制一些。它可以缩短使用者熟悉设备和工作流的时间，让产品与当地临床社群建立更深的连接，也可能提高设备真正被使用的概率。但公司没有披露这68所学校对订单、复购或市场份额的单独贡献，因此不能把教育项目直接写成收入增长的原因。更准确的说法是：教育不是卖完之后的赠品，而是让设备被用起来的交付能力。

从单台设备竞争，转向科室与全院工作流

高端医院愿意换供应商，通常不是因为某台设备多了一个参数，而是整个科室乃至全院的工作流能不能更统一。迈瑞把监护、麻醉、呼吸、输注、医学影像、体外诊断和IT连接打包成医院整体方案，等于把比拼的单位从单台设备放大到了工作流。

英国Grange University Hospital的案例显示了这种交付形态。这家560张床位的医院因疫情提前开院，迈瑞在六周内交付数百台监护设备和M-Connect方案，并将设备数据接入电子病历与临床信息系统。该项目的重点不是“卖了数百台”，而是从入院、转运到重症监护的数据可以连续，医院不必把每一台设备当作孤岛。

比利时AZ Alma医院的案例更能说明标准化。迈瑞的方案覆盖急诊、手术室、ICU、CCU、NICU和普通病房。医院管理者关心的是，同类设备如果能在多科室使用相同界面和标准，人员培训和设备转移的复杂度就会下降。这些材料出自迈瑞自己的客户案例，难免挑好的讲，不能代表所有项目都做到同样效果；但它们说明迈瑞的卖点正在从设备价格，转向整体交付。

在欧洲高端医院方面，迈瑞在2024年中期业绩会材料中列举了英国St Thomas医院、德国Charité大学医院、法国Pitié-Salpêtrière医院和西班牙La Paz大学医院等机构的数智化方案进展。这可以证明公司在部分高端医疗机构获得了项目入口，但公开材料未统一披露项目金额、市场份额和持续复购，不宜进一步推导为全面替代国际品牌。

把研发、生产和合作伙伴逐步搬进区域内

服务和销售本地化之后，迈瑞正向更重的环节延伸。公司称，已在海外建立5个研发中心，在14个国家规划本地化生产项目，其中11个已启动生产。2025年9月，迈瑞在印度尼西亚启用第二个设施；按公司当时公告，该设施将生产呼吸机和麻醉机。2026年4月，迈瑞新加坡启用，并与新加坡国立大学、A*STAR签署合作，将其定位为研发、人才和供应链韧性的区域枢纽。

这一层本地化的目标，是让产品定义、注册、供应和人才培养更贴近市场，也对冲跨境供应链与贸易壁垒的不确定性。但区域合作公告里有大量未来时态：“将开展”研究、“将增强”供应链，都不等于已经产生收入或技术成果。对管理者来说，值得学的是把能力放进市场里的这个方向，而不是把签了多少协议当成全球化成果。

用一个科室的深度，换下一条工作流的入场券

迈瑞并不是在每个国家同时推销所有产品。它的打法是先用已经被客户认可的品类进入一个科室，再用服务记录、操作体验和系统兼容性，换取下一条工作流的评估资格——一个科室换一条工作流，而不是一次性向医院推销全线产品。譬如，监护设备可以是进入ICU的起点，但当医院要求病人在急诊、手术、转运和重症之间保持数据连续时，供应商就必须回答麻醉、输注、中央监护和电子病历的接口问题。这不是交叉销售话术，而是客户工作流自然提出的边界。

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体外诊断的逻辑类似。小样本量客户更关心设备是否易用和价格是否合适；高端私立医疗集团和第三方连锁实验室则会追问大样本量下的流水线效率、试剂供应、质量控制和跨网点标准化。2026年第一季度，迈瑞披露国际IVD增长超过20%、国际免疫增长超过30%，并将增长与海外高端私立医疗集团、第三方连锁实验室突破联系起来。这是公司经营解释，不是对每个客户的独立审计；但它表明，迈瑞正在从单机性能竞争进入大客户的运营体系竞争。

这条路径的经营价值，在于信任可以逐步累积。医院不会因为一次成功交付就把所有科室交给同一家供应商，但每一次可追溯的上线、培训和故障响应，都会降低下一次评估的不确定性。所以本地服务数据比“覆盖了多少家医院”更值得管理层盯：前者记录的是关系还在不在运行，后者往往只记录曾经成过一单。

这种深入还会改变企业获取需求的方式。只卖设备的时候，总部看到的多半是经销商的订货量和一线销售的反馈；等服务工程师、临床培训师和本地产品经理长期泡在现场，企业才看得见：哪些报警设置让护士反复操作，哪些试剂供应拖住了流水线，哪些系统对接让数据回不到电子病历。这些信息如果能回到研发和产品定义，本地化就不只是市场部门的扩张，而是一条跨越销售、服务和研发的反馈链。

但反馈链不会自动形成。本地团队如果只对当期销售额负责，就会优先报订单，把上线后的故障、培训不足和系统对接问题丢给售后。要让这条反馈链真的转起来，管理层得把一次修复率、上线后的重复工单、临床用户熟练度、系统接入成功率和续约复购，放进同一张责任表。不然，“医院级解决方案”很容易只是在同一份报价单上多写几台设备。

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海外在加速，集团仍在结构调整期

从结果看，迈瑞的国际业务正在稳定集团收入结构。2025年，国际收入176.50亿元，增长7.40%；国内收入156.32亿元，同比下降22.97%。国际业务占比因此升至53%。分市场看，欧洲在2024年高增长的基础上，2025年又增长17%。2026年第一季度，国际收入增速进一步升至15.70%，其中国际IVD增长超过20%，国际免疫增长超过30%。生命信息与支持业务的国际收入占该产线79%，医学影像产线的国际收入占67%。

这些数据与海外本地组织、服务网络和高端客户项目在同期发生，却不足以证明它们之间的精确因果。汇率、各国医疗支出周期、产品更新、竞争对手缺货或价格变化，都会影响收入。因此，“本地化系统支撑了国际业务扩展”是有证据的经营判断；“国际增长全部来自本地化”则超出了公开数据。

另一个必须保留的反面是，迈瑞集团2025年营收332.82亿元，同比下降9.38%；归母净利润81.36亿元，下降30.28%。2026年第一季度，营收同比增长1.39%，但归母净利润仍下降11.37%。国内医疗设备采购周期、产品价格和费用变化等多个因素共同影响了集团结果。国际业务的增长缓冲了国内压力，却还没有把集团带回高利润增长轨道。

从业务结构看，2025年年报首次把新兴业务与体外诊断、生命信息与支持、医学影像并列为四大产线，新兴业务全年收入53.78亿元，同比增长38.85%；体外诊断以122.41亿元成为第一大产线。新增量正在从传统三大主业向新兴业务外溢，而监护与影像更依赖海外市场。这说明迈瑞的全球化不是一次性完成的“出海成功”，而是不同产线、不同国家、不同客户类型持续重组的过程。

这套本地化的背后，是产品广度、时间和重投入

第一，迈瑞能卖医院整体解决方案，前提是它已经拥有足够广的产品组合。只有一台明星设备的企业，可以成为科室里的优秀单品供应商，却很难统一监护、麻醉、输注、影像、检验与IT接口。产品广度能放大单个客户价值，也会放大研发、注册和售后复杂度。

第二，本地组织不是比谁的子公司多。64家境外子公司、3000多名海外员工、备件库存和培训中心，样样都是长期成本。一家企业如果产品质量和国际需求还不稳定，过早照搬这么重的组织，很可能先换来一张利用率极低的成本网络。

第三，临床教育并非纯粹的公益，也不能简单当作促销。它同时存在患者可及性、专业人才培养和商业采用的价值。这就要求企业明确区分学术内容、产品操作培训和销售转化，避免把教育平台变成隐性广告。在医疗领域，这个边界还关系合规和专业信任。

第四，客户案例天生带着挑选。企业官网展示的都是交付顺利、客户愿意出面的项目，很少放延期、系统对接失败、设备闲置或丢单的例子。研究迈瑞时，可以用Grange和AZ Alma理解交付形态，不能用两个样本宣告所有海外项目成功。

第五，区域研发和本地生产会带来新的管理负担。它们能够缩短供应、应对贸易壁垒，也会带来多国质量体系、安全生产、知识产权和供应商治理问题。“离市场更近”这件事，只有在产能利用率、交付速度和合规指标同时变好时，才算经营优势。

出海的终点不是插更多国旗，而是让客户用起来更省事

这个案例最能搬走的一条判断，是用“客户采用链”代替“国家清单”来管全球化。进了多少个国家，只说明触达；能不能走完注册、测试、培训、上线、稳定运行和复购，才说明客户真的用起来了。管理层可以为每个重点市场画一条客户采用链，找出卡住转化的那一环。

第二，用响应时间、问题解决率和工作流结果来定义本地化，而不是用办公室数量。本地员工比例高，不等于客户体验就好；库存周转、一次修复率、系统可用性、临床培训完成率和复购周期，才检验得出组织是不是真的贴着市场。

第三，凡是客户必须学会才能用的复杂产品，教育本身就是交付。企业应该把培训从销售部门的活动清单里拿出来，回到客户要完成的任务上：使用者在什么场景做什么动作，上线后哪些错误最常见，谁能到现场指导，多久必须回访一次。这些问题一旦标准化，培训就不再是成本中心，而是采用率管理。

第四，从单品走向方案，要选择真正可共享的工作流入口。迈瑞用监护数据连接麻醉、输注、转运和电子病历，是因为这些设备围绕同一位患者和连续的临床数据运行。其他企业不必追求“一站式”的表面完整，而要先找到客户非得跨产品才能完成的那个任务，再决定哪些能力值得自建、合作或者买回来。

最后，把国际业务的经营看板从“收入、国家数、客户数”扩到“采用质量”。收入告诉管理层当期卖了多少，采用质量要回答的是：设备有没有稳定运行，用户熟不熟练，数据有没有进到客户系统，故障有没有在承诺时间内解决，项目有没有从一个科室长到更多场景。没有这组指标，企业最容易在渠道进货最猛的时候，高估自己在当地市场的真实位置。

迈瑞的国际化已经证明，中国医疗器械企业可以进入成熟市场和高端医疗机构；它还没有证明，一套中国总部的产品与销售模型可以无摩擦地复制到所有国家。值得关注、也仍需持续验证的变化在于：它开始把“卖出一台设备”之后的事——服务、培训、系统连接、质控和本地责任——也当成产品的一部分。