九号公司：来自最大客户的收入缩水八成，为何反而达成了118亿元新业务？

一句话看懂：2020年，九号公司对小米集团的销售额占公司收入的45.91%。三年后，小米定制产品分销收入降到4.36亿元，但公司总收入并未坍塌，到2025年实现收入212.78亿元，其中电动两轮车收入118.59亿元，占总收入约55.7%。这组变化常被概括为“去小米化”，但只描述了客户结构的结果。九号真正做的是一次能力迁移：把早年在平衡车、滑板车上积累的传感、控制、电驱、软件和云端能力，转成两轮车的产品平台；再用自己的门店、经销网络和售后系统接住用户。离开大客户不难宣布，难的是重新补齐一整套经营系统：谁定义产品，谁触达消费者，谁交付，谁维修，谁从使用数据中继续改进产品。

当最大客户的收入一路收缩，为什么公司反而成长为一门百亿生意？

2020年，九号公司对小米集团的销售额为27.56亿元，占公司收入的45.91%。三年后，小米定制产品分销收入降到4.36亿元；但同期公司总收入并没有随之坍塌。到2025年，九号公司实现收入212.78亿元，其中电动两轮车收入118.59亿元，已经占总收入约55.7%。

这组变化很容易被概括为“去小米化”。但这个说法只描述了客户结构的结果，没有解释新业务是怎样长出来的。九号不是简单把“米家”商标换成自己的商标，也不是只靠几款年轻化车型完成替代。它真正做的是一次能力迁移：把早年在平衡车、滑板车上积累的传感、控制、电驱、软件和云端能力，转成两轮车的产品平台；再用自己的门店、经销网络和售后系统接住用户。

这也解释了九号案例对管理者的价值。很多制造企业能够为头部客户做出好产品，却没有自己的产品定义权、定价空间和终端关系。离开大客户并不难宣布，难的是重新补齐一整套经营系统：谁定义产品，谁触达消费者，谁交付，谁维修，谁从使用数据中继续改进产品。九号的增长，验证的是这套组合能力，而不是“智能硬件”四个字。

一、它面对的处境：小米带来了规模，但没有替九号完成品牌经营

小米生态链合作在早期非常有效。招股材料显示，九号对小米相关销售占收入的比例在2016年为55.75%，2017年升至73.76%，2018年仍有57.31%。对于一个处在成长期的硬件公司，这意味着更快获得订单、品牌曝光、供应链规模和用户反馈，也意味着可以减少自建渠道所需的时间与资金。

合作的分工同样清晰。九号依据小米的订单预测组织生产并交付，小米负责宣传和终端销售，拥有定制产品的全渠道销售处置权；未经许可，九号不能自行销售这些产品。报告期内，双方主要按约定分配最终利润。对九号而言，这是一条高效率的规模通道，也是一套带边界的经营安排。

边界首先出现在品牌和客户关系上。消费者购买的是小米或米家产品，流量、价格呈现和终端交易主要发生在小米渠道。九号掌握产品研发和生产，但不能把全部产品认知、渠道经验和复购关系沉淀到自有品牌。招股材料还披露，小米定制产品的毛利率低于同类自有品牌。订单可以训练交付能力，却不自动生成一个独立品牌。

第二个边界是增长的主动权。大客户模式下，销量很大程度取决于客户的产品节奏、渠道策略和采购安排。一旦采购下降，供应商很难仅靠原有合同安排对冲。2020年，小米销售仍占九号收入45.91%；2021年虽降到32.29%，绝对额仍有29.53亿元。九号需要的不是突然切断合作，而是在合作收入下降前，建成能够独立定义产品、获得用户并完成服务的第二套系统。

两轮车提供了这样的机会，但它不是滑板车的自然延伸。电动两轮车客单价更高，涉及试骑、上牌、本地交付、维修、配件和电池服务；同时受限速、重量、防火、充电和反篡改等强制标准约束。一个擅长线上销售小型硬件的团队，即使有智能技术，也未必能把这种本地重服务生意做好。

因此，九号真正要解决的不是“怎样减少小米占比”，而是三个连续问题：能不能把技术变成稳定、可复用的产品体验；能不能用清晰的产品矩阵覆盖不同人群与价格层级；能不能让数千家门店按相对一致的方式销售、交付和维修。只有三件事同时成立，收入结构变化才是转型，而不只是客户流失后的被动调整。

二、它如何完成转型：把技术、产品与终端关系重新接到自己手里

先保留生态链训练出来的能力，再改变由谁面对消费者

九号没有把小米合作当成需要否定的历史。相反，它保留了这段合作训练出的产品工程、成本控制、规模采购和交付能力，再把新增资源投向自有品牌。2021年末，九号已经终止小米定制产品的独家分销模式，改为平销；相关合同资产也转为应收账款并收回。这个变化的意义不是双方不再交易，而是原来那套“终端销售完成后再确认部分分成”的独家安排结束了。

此后，小米收入下降与自有业务增长同时发生。2022年九号向小米出售商品12.79亿元；2023年小米定制产品分销收入降至4.36亿元。与此同时，九号电动两轮车收入从2023年的42.32亿元，增长到2024年的72.11亿元，再到2025年的118.59亿元。新业务不是用一个新客户替代旧客户，而是从单一大客户采购转向大量消费者需求的集合。

这种转换改变了组织要回答的问题。做定制产品时，企业首先要准确满足客户给出的立项、成本和交付要求；做自有品牌时，企业必须自己判断用户是谁、什么体验值得溢价、哪类产品应当进入哪个门店，以及故障发生后由谁负责。九号的后续动作，本质上都在补这套面向市场的产品经营能力。

把“会联网”拆成端、云、控制和持续服务四层能力

九号进入两轮车时，没有只把手机解锁当成智能化。2020年年报披露的首批产品已经组合了RideyGo、AirLock、BMS、GPS/北斗/基站定位、AHRS姿态防盗、整车OTA和SOS等功能。它解决的是一组日常摩擦：车主靠近时能否少掏一次钥匙，离车后能否自动上锁，车辆异常移动时能否收到提醒，软件能否在交付后继续更新。

到2025年，这些功能已经被组织成更明确的技术栈。车端包括传感器、车辆控制器、显示和电驱系统；软件端包括算法、整车软件和九号出行App；云端承接车联网、大数据、客户关怀与云边端通信；控制层则继续扩展TCS、坡道驻车、EABS、定速巡航、倒车等骑行功能。九号官网对RideyGo 2.0的描述，也是车身硬件、自研算法、软件、App与车联网平台的端云协同。

这样做与“增加功能列表”有一个关键差别：功能可以在交付后持续运行和更新，也能在不同车型上按需组合。定位、防盗、解锁和车辆状态不再是互不相干的配置，而是共同依赖账户、传感、通信和云端服务。产品卖出之后，车主仍通过App查看状态、分享钥匙、获取告警或预约服务，企业也因此拥有持续触达用户的入口。

这套关系还有商业边界。九号M系列产品页显示，部分车联网功能通过“智能服务包”提供，新车首年试用，此后年费66元；感应解锁、座垫感应、自动龙头锁和密码开机等基础功能不受服务包到期影响。这说明九号已经在区分随车能力与持续服务，但公司没有披露续费率、订阅收入或App活跃度，现阶段还不能把它写成已经成熟的软件收入模式。

用统一平台复用能力，再按场景而不是按功能堆叠定义车型

智能功能要覆盖更多价位，靠的不是把旗舰车配置直接下放，而是先降低复用成本。2025年年报显示，九号以“产品路线图+技术路线图”联动研发，推进平台和部件标准化，并建立统一开发平台。生产端同时使用按订单生产与按库存生产，适配不同产品的需求节奏。

可以把这套平台理解为三层。最底层是传感、控制、电驱、电池、云、App和测试能力；中间层把它们封装成可复用的部件、软件模块和系统；最上层才是具体车型。这样，定位防盗、感应解锁、能量回收或TCS不必在每个项目中从头开发，产品团队可以根据法规、成本和用户任务进行组合。

产品矩阵因此不只是尺寸和外观的排列。2025年，九号把Q系列定位为“生活方式”，M系列强调“运动性能”，Fz系列承接“新国标智能”。Q系列官方参数表中，无钥匙解锁、三重定位、防盗、TCS、倒车、巡航和OTA可以被组合，同时部分高阶功能明确标为不配备；M系列则更重视驾控、续航和屏幕交互。共享底座并不等于所有车型配置相同，而是让不同价格层级可以获得适合自身成本与场景的智能模块。

这一点对产品经营很重要。如果每个价位都只是“多几个功能、换一个外壳”，SKU会迅速膨胀，研发和售后也会被碎片化拖累。九号把生活方式、性能和法规适配作为产品任务，再用平台能力支撑差异，等于先定义用户为什么买，再决定哪些模块应该出现。平台负责复用，系列负责取舍。这种思路与大疆 Pocket 3 营收200亿的 5 个反常识商业法则中提到的“平台化产品战略”异曲同工，都是通过底层能力复用实现差异化覆盖。

平台化也延伸到质量验证。年报披露，九号建设模块化整车自动测试系统，并拥有两家CNAS认可实验室。对于需要频繁迭代的智能硬件，这让软件、控制器、电池和整车的变化有机会进入统一验证流程。不过，实验室和流程只代表质量能力建设，不能替代市场结果；九号过去出现的抽检不合格与召回，说明平台仍要接受长期使用和监管检验。

把门店从铺货点改造成体验、交付和维修节点

两轮车不能只靠线上流量完成销售。消费者要看车、试骑，部分车型涉及牌照与本地规则，使用中还会遇到轮胎、刹车、电池、控制器和事故维修。九号因此同时经营京东、天猫、抖音等线上渠道和线下专卖网络，并用九号出行App承接自有用户。线上负责种草、比较和下单，门店负责把产品变成可使用的车辆。

截至2025年末，九号在国内拥有10,080家两轮车专卖店、520家授权服务中心和2家联合服务中心。规模本身不是最重要的，关键是门店被接进数字系统。公司DMS用于门店运营；用户可以在App内选择服务网点和技师、描述故障、预约时间并查看进度。服务项目还包括保养维修、道路救援、备用车、送车和送电池等。

这使渠道扩张与产品智能化发生连接。车辆账户、故障描述、预约记录和服务进度都可以围绕同一个用户入口组织。对消费者，它减少了购买后不知道找谁的摩擦；对厂商，它让交付后的问题更可能回到品牌系统，而不是完全留在经销商与用户的私下处理。对经销商，维修和服务也提供了销售之外的到店关系。

但九号并没有完全变成直营零售企业。年报披露其采用直营与分销结合的模式，2026年6月发布的2025年年报问询回复还指出，公司自主品牌分销收入占比超过90%。因此，更准确的描述是：九号用自有标准、DMS和App去管理一张以经销为主的终端网络，而不是总部直接控制每一次零售交易。

用公司口径激活与渠道库存补充观察sell-in

经销模式最容易制造的错觉，是企业把货卖给经销商就算增长，却不知道货物在渠道中的后续状态。九号在2026年6月发布的2025年年报问询回复中披露的原字段是“渠道库存终端市场激活”：期初渠道库存45.76万台，全年渠道库存终端市场激活398.79万台，期末渠道库存56.61万台，公司测算库存周转约47天。

这组数据至少把公司对经销商的sell-in与公司口径激活分开了。2025年末渠道库存同比增加23.71%，低于公司两轮车销量57.39%的增幅；审计机构也抽取经销收入、函证，并结合激活数据和新店走访核查收入真实性。公司口径激活是sell-in之外的一项渠道观察信号，但公开回复没有披露激活的触发规则、激活主体、退换处理和覆盖边界，不能把它等同于终端售罄或最终用户持续使用。

同样，这些数字不能直接说明门店毛利、折扣深度、库存账龄和经销商现金流，也不能代表门店经营质量。公司还在问询回复中承认，对其他产品经销商的库存和终端销售无法完整、及时取得。九号的数据系统提高了部分渠道信息的可见度，但没有证明厂商已经看清每一家门店的经营质量。这种对渠道数字化的探索，与毛戈平的高端化：创始人IP、专柜体验与定价体系如何互锁？中提到的终端管理挑战有相似之处，都需要在经销体系中建立更透明的数据闭环。

三、结果如何：自有两轮车成为第一大收入来源，增长也带来新的波动

从结果看，这次转型已经越过“新业务试验”阶段。九号两轮车销量从2023年的147.15万台升至2024年的259.89万台，2025年进一步达到409.03万台；两年复合增速约66.7%。同期两轮车收入从42.32亿元增至118.59亿元。按2025年销量计算，每台确认收入约2,899元，但这是财务收入除以销量，不是门店零售价。

公司整体经营也同步扩大。2025年收入212.78亿元，同比增长49.89%；归母净利润17.58亿元，同比增长62.17%；经营现金流净额44.44亿元。研发投入12.50亿元，同比增长51.27%，全部费用化；研发人员2,423人，占员工34.64%。这说明增长并非只来自减少研发或一次性压缩投入。

小米收入占比下降与公司增长同时出现，证明九号已经建立了新的收入支柱，却不能被解读为小米合作完全消失。2025年，小米已不再按原关联方口径单列披露，年报只披露ToB销售18.43亿元。这个数字包含多类客户，不能当作小米收入。更稳妥的结论是：九号对单一客户的公开可见依赖大幅下降，自有品牌两轮车承担了主要增长。

最新公开经营数据也显示业务仍在延续。公司2026年一季度实现收入58.70亿元，其中两轮车销量122.76万台、收入33.82亿元；截至2026年4月20日，全国两轮车门店为11,000家。公司同时提出全年继续开店和改造门店，但这些是计划，不能提前计入成果。

增长的另一面已经出现在2025年第四季度。按公司在年报问询回复中的解释，新国标切换、冬季淡季、需求前置和经销商去库存共同影响了这一阶段，两轮车收入环比减少39.20亿元；公司在季度大部分时间没有新国标车型销售，Fz系列于12月22日才发布。产品、库存与法规切换一旦不同步，平台和渠道规模越大，短期波动也可能越明显。

四、为什么不能盲目照搬：智能体验不能替代质量，门店数量也不能替代健康零售

第一，九号能够跨品类迁移技术，是因为它已经在平衡车和滑板车上积累多年。传感器、控制算法、电驱、云平台和App不是一次营销项目能补齐的。普通制造企业如果只模仿感应解锁和大屏，容易复制表面功能，却没有统一软件、测试和持续更新能力。

第二，强制标准会改变产品与库存节奏。GB 17761—2024从限速、重量、阻燃、塑料占比、动态监测到反篡改提出新要求，并设置生产与销售过渡期。九号2025年第四季度的波动已经说明，合规不是研发部门的单点任务，它同时影响车型规划、供应链、旧品库存、门店培训和上市时间。

第三，智能化不能替代基础质量。市场监管总局缺陷产品召回技术中心披露，九号科技2024年召回11辆F90电动自行车，涉及反射器和照明装置不符合要求；新华社援引国家监督抽查结果报道，九号相关7批次产品涉及标志警示、整车质量、充电回路保护、互认协同充电和布线等项目。数量不应被夸大，但它们足以提醒管理者：软件体验再好，也不能覆盖机械、电气和合规缺陷。

第四，渠道仍有库存与利益协调风险。2025年公司两轮车产量429.17万台、销量409.03万台，公司库存41.96万台，同比增长92.30%；公司合并口径、覆盖多个品类的存货账面价值从18.39亿元增至31.66亿元，其中成品账面价值25.13亿元。规模上升会自然增加备货，但新品迭代、季节变化或标准切换都可能让库存更快贬值。

最后，公开数据只能证明多项动作与增长同时发生，不能拆出每项动作的独立贡献。公司没有披露RideyGo、TCS、定位防盗分别带来多少销量，也没有披露单店盈利、维修一次解决率、智能服务续费率。把118.59亿元两轮车收入全部归因于“智能”，和把它全部归因于“开店”，都超过了证据范围。

五、给管理者的启示：从大客户模式毕业，先设计能力迁移顺序

九号案例最值得迁移的，不是进入电动两轮车，而是“保留旧模式训练出的能力，再补上旧模式不负责的环节”。大客户带来的工程、成本和交付能力不应被抛弃；真正需要新增的，是用户洞察、产品定义、自有渠道、服务标准和数据反馈。转型不是否定过去，而是改变能力由谁使用、为谁创造价值。

第二个判断是，平台应当先于SKU扩张。管理者可以把技术拆成可复用底座、可组合模块和场景产品三层，再决定不同价位需要哪些能力。若每个项目都重新开发、每个系列都使用不同账户和售后体系，产品越多，组织负担越重；只有底座统一，差异化才不会变成碎片化。

第三个判断是，渠道数字化要从只看进货，扩展到多口径交叉观察。对经销为主的企业，至少要同时观察出货、公司口径激活、渠道库存、折扣、维修和用户反馈。系统的价值不是生成更漂亮的驾驶舱，而是让总部更早发现货压在哪里、维修问题集中在哪里，以及哪些门店需要进一步核实。

九号还给出一个克制的提醒：自有品牌并不意味着所有环节都直营，智能化也不意味着硬件问题已经解决。更现实的路径，是把产品平台、渠道伙伴和品牌服务连接成一套可管理的系统，并为其中仍然看不见的数据保留警惕。企业从大客户模式“毕业”的标志，不是客户占比降到多少，而是失去一笔订单后，仍有能力自己理解需求、定义产品、完成交付并持续改进。

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