创新案例｜美的集团如何把家电能力迁移到ToB市场，做出1228亿元第二曲线？

一句话看懂：美的集团2025年ToB业务收入达1228亿元，同比增长17.5%，已形成千亿级第二收入支柱，但这一规模并不等同于第二曲线已经跑通。楼宇科技毛利率30.58%且后市场服务收入翻倍，工业技术受周期影响2026年一季度收入下降11.7%，KUKA独立EBIT利润率仅1.5%，医疗板块刚完成锐珂医疗收购尚无并表验证。美的真正要回答的不是有没有ToB入口，而是哪些入口能形成可持续、可现金化的内生能力，因为并购并表与能力迁移是两回事。

2025 年，美的集团披露 ToB 业务收入 1,228 亿元，同比增长 17.5%。三年前，这个口径还是 978 亿元；2024 年为 1,045 亿元。按收入规模看，它早已不是家电集团边上的一组试验业务，而是超过千亿元的第二根收入支柱。若以法定主营业务分类观察，2025 年“商业及工业解决方案”收入为 1,227.53 亿元，占集团营业收入 26.89%，与公司 ToB 经营口径的量级相近。

这很容易导向一个过快的结论：美的已经由家电公司转成了 B 端科技集团。但 1,228 亿元本身不回答三个更难的问题。第一，这些收入中有多少来自把压缩机、电机、热管理和制造能力卖给更广的客户，有多少来自新收购企业的并表？第二，暖通楼宇、工业部件、机器人自动化和医疗的赚钱方式完全不同，能否被同一条“第二曲线”概括？第三，收入扩大后，利润、现金流、项目交付和组织复杂度有没有同步改善？

美的 2025 年的披露恰好让这组问题变得更重要。一边是楼宇科技收入增长 25.72%，机器人与自动化、工业技术也继续增长；另一边，机器人与自动化的毛利率下降，KUKA 的独立 EBIT 利润率只有 1.5%，集团经营现金流同比下降 11.84%。同一年，美的完成 Arbonia Climate、东芝电梯中国和锐珂医疗国际业务等收购。公司在致股东信中把这称为 ToB 第二曲线框架基本搭建完成；从管理视角看，更准确的判断是：框架已经具备收入规模，经营成色仍在分化，尤其不能把并购获得的边界直接等同于内生能力的成熟。

这也是美的与工业富联、比亚迪或宁德时代不同的地方。工业富联要回答的是制造商能否在客户定义的 AI 供应链中扩大责任边界；比亚迪、宁德时代的核心是电池与整车产业链的垂直整合和竞争位置。美的更像在做一场更复杂的迁移：把一个为消费者规模化制造家电的体系，拆开后接到工业零部件、商业建筑、工厂自动化、医院设备与全球项目交付上。能复用的不是一件产品，而是一组根技术、成本控制、质量体系和全球制造网络；不能天然复用的，则是长周期项目销售、系统交付、软件服务和并购后的组织协同。

一、它面对的处境：家电基本盘仍强，但只靠卖整机已难支撑下一阶段的技术与资本投入

美的并不是因为家电失速才进入 ToB。2025 年集团营业总收入约 4,585 亿元，同比增长约 12%；归母净利润 439.45 亿元，同比增长 14.03%。智能家居仍贡献 2,999.27 亿元主营收入，是绝对基本盘。它既提供现金和供应链规模，也提供一批可拆分、可工程化的技术：制冷、压缩、电机、驱动控制、传感、热管理、材料、自动化和质量管理。

但家电强势也意味着一个结构性难题。消费品的增长来自产品迭代、渠道和区域扩张，单一品类的天花板相对清晰；而空调系统、冷链、工厂设备、数据中心散热、汽车部件、机器人、医院物流和影像设备的需求，决策者、采购周期、交付责任和售后关系都不同。把压缩机卖给内部空调事业部，和把热管理系统交付给汽车或数据中心客户，不是同一门生意。前者可依赖规模采购和产品节奏，后者要承担认证、方案设计、项目节点、现场服务和长期运维。

因此，美的并非从零建造 B 端能力，而是在两条道路上同时前进。第一条是内生延伸：把原来服务家电的核心部件与制造能力，改造成可向外部客户出售的部件、系统或解决方案。第二条是外部获得：通过 KUKA、Clivet、Arbonia Climate、东芝电梯和锐珂医疗等交易，补上机器人、欧洲暖通、电梯渠道、医疗影像与国际分销等入口。这两条路都可以带来收入，却有完全不同的资本占用、整合难度和可归因性。

从 2023 年到 2025 年，ToB 收入由 978 亿元升至 1,228 亿元，规模扩张没有争议。问题在于，这个合计口径把已深耕多年的工业技术、相对成熟的楼宇科技、周期性很强的 KUKA，以及刚完成交割的医疗资产放在了一起。合计增长只能证明美的的经营边界变宽，不能证明每个板块都已经形成稳定的内生盈利能力。管理层需要的不是把它们合并为一个“科技故事”，而是为每个板块建立不同的结果表：零部件要看客户结构、技术迭代和周期；楼宇要看项目、服务与回款；机器人要看订单、毛利和重组后的效率；医疗则首先要看整合与渠道能否真正接上。

二、它做了什么：先把家电体系拆成可出售的能力，再用并购补齐自己没有的客户入口与交付场景

美的 ToB 的关键不是简单把消费品换成企业客户，而是把原来围绕家电构建的能力分拆、重组，再接到更长的客户价值链。其核心动作至少有三层：让核心部件成为外部客户产品；让楼宇设备从卖机器走向项目与服务；再用 KUKA 和一系列并购把原本没有的自动化、地区渠道和医疗入口纳入集团。三层动作并不处在同一成熟度，正是文章判断不能平均化的原因。

1、把压缩机、电机、驱动控制与热管理从内部供给变成工业部件生意

工业技术是美的最接近“从家电能力长出 B 端业务”的一层。集团年报将其聚焦在暖通家电、新能源汽车和机器人核心部件，并把热管理、电机与驱动控制、摩擦磨损、机电一体化和高精密零件制造列为根技术。GMCC 美芝和 Welling 威灵长期服务空调、冰箱、洗衣机等业务，因而天然拥有规模制造、可靠性控制、供应链和成本工程的积累；新的任务是把这些技术从内部协同，变成外部客户愿意付费的部件与系统。

这种迁移并非凭概念成立。美的披露，工业技术的产品覆盖压缩机、电机、芯片、阀泵、新能源汽车部件和机器人部件，在全球布局 24 家智能工厂、23 个研发测试中心。2025 年，工业技术主营收入 272.32 亿元，同比增长 10.24%，按主营收入与成本计算的毛利率为 17.50%，较 2024 年提高 0.38 个百分点；2026 年一季度收入 68 亿元，同比下降 11.7%。

这组数字给出的结论很具体：能力迁移已经产生了可观收入，但不意味着增长会一直平稳。工业部件更接近制造业周期，汽车、暖通和机器人客户的需求波动会传到美的。2026 年一季度下滑尤其提醒人们，不能用全年 ToB 总盘子的增长把所有部件业务写成持续高增。对工业技术来说，真正需要追踪的不是“美的有没有压缩机和电机”，而是外部客户收入、应用场景、产品升级和毛利能否在周期中一起改善。公司没有披露该业务的内部供给与外销拆分、汽车部件与家电部件利润拆分，也没有披露“家电技术迁移”带来的收入增量；这些空白使得协同只能被解释为合理机制，而不是财务上已经被证明的因果。

类似的迁移逻辑在工业富联的AI服务器增长，价值升级了吗？中也有体现：制造能力的外溢本身不自动等于客户愿意为结果付费，关键要看外部客户结构和毛利变化。

2、把商用暖通接进楼宇项目、能耗管理与后市场，而不只卖出一台设备

如果说工业技术首先解决“卖什么”，楼宇科技解决的是“如何进入企业客户的长期现场”。楼宇业务覆盖商用暖通、楼宇控制、电梯、能源管理、数据中心冷却等场景。这里可复用的仍是制冷、压缩、变频控制和制造能力，但价值创造不再只取决于设备出厂：客户要的是建筑内的舒适、能耗、安装、维保、升级和在某些场景下的连续运行。

美的在这一层的动作是把产品往系统和服务延伸。年报披露，楼宇科技 2025 年后市场服务收入超过 20 亿元，并实现翻倍增长；面向商用暖通，产品开始配套能耗管理平台和光伏接入能力；在数据中心冷却上，年报披露其参与互联网头部企业 AI 智算中心项目与贵安美的云数据中心项目。对客户而言，这种把产品做成方案的做法可减少设备接口和运维碎片化；对美的而言，服务收入的增加意味着收入关系不必止于一次性设备销售。

结果也比“展会上的解决方案”更可观察。2025 年楼宇科技主营收入 357.91 亿元，同比增长 25.72%，毛利率 30.58%，较上年提高 0.41 个百分点，是三个主要 ToB 板块中毛利率最高者。2026 年一季度收入 108 亿元，同比增长 10.1%。这不能证明每个数据中心、热泵或能管项目都赚钱，却足以说明楼宇板块的收入与毛利结构目前优于机器人和工业技术。

不过，楼宇增长也混合了内生和并购。美的 2025 年 2 月完成对 Arbonia Climate 22 家子公司的收购，调整后交易对价约 41.22 亿元，形成约 11.36 亿元商誉，全年收购现金流出约 37.58 亿元；同月完成东芝电梯中国及沈阳公司 58% 股权收购，现金流出约 7.65 亿元，形成约 3.62 亿元商誉。这些交易补的是欧洲暖通和中国电梯的产品、客户与渠道，并不是美的原有家电体系自然长出的收入。公司未披露两项交易在 2025 年楼宇收入中分别贡献多少，也未披露独立利润和协同收益。因此，楼宇科技可以被判断为已有较好收入与毛利表现的业务群，却不能把其 25.72% 增长全部称为内生，也不能把并购完成写成“服务协同已经兑现”。

3、用 KUKA 获得工业自动化入口，再面对系统项目本身的周期、重组与低利润率

机器人与自动化是美的 ToB 版图中最能说明“并购不等于能力自生”的一块。KUKA 在 2016 年进入美的体系，带来工业机器人、系统工程、仓储自动化、医院物流和软件能力。这些并非家电制造可以直接复制的客户关系与技术资产。美的自己的工厂和供应链可以提供应用场景、制造经验与中国市场的本地化条件，但不应据此推导为 KUKA 的全球交付或软件能力已经由美的内部孵化。

2025 年，美的机器人与自动化主营收入 310.11 亿元，同比增长 8.05%，但毛利率为 21.31%，同比下降 0.69 个百分点。集团年报称 KUKA 收入恢复增长，KUKA 中国收入贡献接近 30%。KUKA 自身经审计年报把代价写得更清楚：2025 年收入 38.97 亿欧元，同比增长 4.4%；订单 41.57 亿欧元，同比增长 1.9%；但 EBIT 从 2024 年的 7,650 万欧元降至 5,870 万欧元，EBIT 率由 2.0% 降到 1.5%，年报明确提到必要的重组措施。2026 年一季度，美的机器人与自动化收入 82 亿元，同比增长 11.8%，收入继续回升，却不能单独回答盈利是否修复。

这不是 KUKA 没有价值，而是机器人自动化的价值不能只按收入读。系统业务需要方案、软件、工程、现场安装和质量责任，订单周期长，汽车与制造业资本开支又强周期。KUKA 2024 年收入曾因欧洲和美洲下滑而下降 7.9%，EBIT 同比下降 51.6%，原因包括投资环境疲弱、竞争加剧和大项目的一次性影响。2025 年重回增长后，利润率又受重组拖累，说明它仍在把全球能力、区域需求和组织效率重新对齐。

美的可从 KUKA 获得的，不只是机械臂，也包括从组件到产线、物流系统和软件连接的解决方案入口；KUKA 可从中国制造生态和本地客户需求中获得增长机会。但公开资料没有披露美的工厂导入 KUKA 后给 KUKA 带来的外部收入，没有披露集团采购、联合研发或交叉销售的金额，也没有披露收购后协同如何转化为 KUKA 的 EBIT。最稳妥的结论只能是：KUKA 让美的拥有了一张难以靠家电内部孵化快速补齐的自动化牌照，但这张牌仍受项目周期和整合效率考验。

并购后的整合验证，与海底捞“红石榴计划”两年考：20个品牌、207家门店之后，第二曲线成立了吗？面对的是同一类问题：并表收入只证明边界变宽，不证明新业务已经跑通。

4、把医疗列为新入口，而不是提前计入已跑通的增长曲线

医疗是最容易被“多元化版图”叙事放大的板块。美的医疗整合万东医疗、KUKA／瑞仕格医疗、美的生物医疗、楼宇科技等资源，涉及影像、药房及院内物流、医院基础设施等场景。对集团来说，这确实能够把冷却、控制、自动化和影像设备接进医院客户；但医疗的采购认证、临床要求、服务网络和监管环境又与家电和一般工业项目不同，不能只用技术同源解释成功。

锐珂医疗是最需要守住时间边界的例子。美的于 2025 年 5 月签署协议，以约 18.62 亿元对价收购锐珂医疗 11 家子公司，交易在 2025 年 12 月完成；初步评估形成约 4.11 亿元商誉，2025 年收购现金流出约 4.47 亿元。它带来高端 DR、探测器和全球分销网络的入口，但合并后经营期极短。集团没有披露锐珂医疗在 2025 年的并表收入、利润、客户留存或与万东、瑞仕格、楼宇科技的协同指标。

所以，把医疗写为“第六大业务”或新入口可以，写为已验证的第二曲线利润来源则不可以。它目前更像一笔带有明确战略方向、但仍需通过产品整合、渠道协同和医院服务结果来验收的资本配置。美的最需要避免的，是让新并购在 ToB 合计增长中遮住原有业务的真实速度，也让“拥有全场景方案”替代“客户为什么持续购买并贡献利润”的问题。

三、结果与代价：收入柱子已经立住，但利润、现金与并购贡献并没有给出同一份成绩单

从收入看，第二曲线已经不是口号。2025 年商业及工业解决方案收入 1,227.53 亿元，同比增长 17.47%，高于集团整体收入增速；三大板块中，楼宇科技 357.91 亿元、机器人与自动化 310.11 亿元、工业技术 272.32 亿元，合计约占该业务群近四分之三。2026 年一季度，楼宇和机器人仍保持两位数增长，工业技术则下降，恰好显示不同板块并不共享同一景气周期。

从利润看，差异比收入更明显。楼宇科技的 30.58% 毛利率显著高于机器人与自动化的 21.31%和工业技术的 17.50%；机器人板块毛利率还出现下降。毛利率不是营业利润，更不是自由现金流，但它至少说明三个业务的产品与项目结构、成本压力和价值捕获能力不同。把它们揉成“千亿 ToB 高质量增长”，会掩盖管理上最需要投入的地方：工业技术要穿越周期，机器人要修复项目与组织效率，医疗要证明新资产真正进入经营系统。

集团级现金也没有为“规模越大，现金越好”提供简单背书。2025 年经营活动现金流为 533.46 亿元，同比下降 11.84%；经营性应收项目增加 81.12 亿元。年末应收账款净额为 404.50 亿元，合同资产净额 42.69 亿元，均高于上一年。这里必须克制：这是集团合并数据，包含 ToC、海外和其他业务，不能倒推出某一个 B 端项目回款恶化；应收和合同资产上升也不等同坏账或渠道压货。但当企业从卖标准化家电扩展到更多项目、服务和海外业务时，现金转换和营运资本就应与收入、毛利一起被放入同一张经营看板，而不能留在“规模增长”的背后。

并购带来的资本占用同样需要单独看。2025 年 KUKA 集团商誉账面原值为 234.35 亿元，年报仍将其商誉减值测试列为关键审计事项；KUKA 资产组测试使用的收入增长和毛利率假设也低于部分前期区间。新增的 Arbonia、东芝电梯和锐珂医疗又带来商誉和现金支出。商誉本身不是失败证据，收购也不必然掩盖内生增长不足；但它让美的需要持续证明，取得的客户、渠道和技术能够产生高于资本成本的现金回报。这个证明不会在交割日完成。

因此，ToB 总盘子增长不代表所有业务已经跑通：有些增长来自成熟的根技术扩展，有些来自项目和服务深化，有些来自 KUKA 的周期恢复，也有些来自新资产并表。它们需要不同的验证周期和不同的财务指标。美的已经完成了“有没有 B 端入口”的阶段，下一阶段必须回答“哪些入口能形成可持续、可现金化的能力”。

这种收入增长与利润、现金不匹配的现象，在京东物流的2171亿元考题：外部收入占63%，为何增量仍主要来自集团？中同样存在：规模做大的同时，真正来自外部客户的内生质量才是关键。

四、为什么不能盲目照搬：家电的规模能力能打开门，却不能替代项目、整合与资本纪律

第一，技术同源不是客户协同的证据。压缩机、电机、热管理和控制技术确实能进入汽车、楼宇和机器人部件，但工业客户是否采用，还取决于认证、可靠性、交付、价格、售后和客户既有供应链。美的公开披露了产品矩阵与制造投入，却没有把家电技术向每个外部场景迁移所带来的客户收入和利润逐项拆出。其他企业若要学习，首先应确认自己的根技术是否真的能改变外部客户的性能、成本或交付结果，而不是因为内部规模大就默认可以外溢。

第二，B 端销售组织与 C 端渠道不是同一种能力。楼宇、自动化和医疗都要面对项目经理、工程商、系统集成商、医院或工厂客户，交付周期长，责任边界也更复杂。美的楼宇后市场服务收入翻倍是积极信号，但服务收入超过 20 亿元仍只占楼宇收入的一小部分；KUKA 的低 EBIT 率则说明，拥有机器人和方案能力不自动带来高利润。把消费制造中的快速决策、成本控制和渠道运营直接复制到项目型业务，最容易忽略现场交付、软件、维护和回款的组织成本。

第三，并购补边界最快，也最考验资本配置。Arbonia、东芝电梯和锐珂医疗分别补了欧洲暖通、中国电梯和全球医疗影像入口，但交易完成只代表控制权与会计并表开始，不代表人才、产品线、渠道和系统已经融合。尤其锐珂医疗在 2025 年末才完成交易，现阶段讨论协同收益没有事实基础。管理层应为每笔交易设置交割后不同阶段的可验证指标：客户流失率、产品交叉销售、研发平台复用、服务网络利用率、独立现金回报和商誉减值敏感性，而不是只追踪收入并表。

第四，多元化会把复杂性带回总部。美的 2026 年提出降低复杂性、聚焦核心增长，恰好说明问题不只在外部市场。工业技术、楼宇、KUKA、医疗的客户语言、技术节奏、地区监管、人才结构和资本需求都不同。总部若以一套家电式规模考核管理所有板块，可能鼓励收入扩张而忽略项目质量；若过度追求协同，也可能压缩被并购公司的专业决策空间。真正需要迁移的是共同的质量、成本和数据治理能力，而不是把所有业务压成同一种经营模型。

五、给管理者的启示：第二曲线不是收入分类，而是一组能被分别验收的能力账本

美的的案例给管理者最重要的启示，是先把“可复用能力”和“必须新建的能力”分开。前者可以是核心技术、供应链、质量管理、制造自动化、全球采购和资金实力；后者通常是行业销售、系统工程、服务网络、软件产品、监管资质与长期客户经营。只有两者在同一个客户场景里相接，家电能力才会变成 B 端能力。技术相似只能提供进入资格，不能替代商业化验收。

第二，不要用一个 ToB 总收入指标管理多条曲线。至少应把业务分成三类看板：部件型业务看外部客户、产品升级、产能利用和周期毛利；项目与服务型业务看订单质量、交付、维保渗透、应收与合同资产；并购型业务看交割后留存、协同、独立利润和资本回收。美的 2025 年的楼宇、工业技术、机器人和医疗正好分别落在这些不同问题上。总额增长可以作为方向指标，不能作为成熟度结论。

第三，把并购后的“证据等待期”写进决策纪律。收购可以把市场、技术和渠道的进入时间缩短，但也会带来商誉、整合和管理注意力成本。一个实用的问题是：如果把被收购资产的并表收入从增长中剔除，原业务还剩下怎样的增速和利润质量？如果答案暂时拿不到，管理者至少应把“未披露”保留为结论边界，而不是用协同叙事补齐空白。

美的已经证明，一家家电制造企业可以把根技术和制造体系延展到多个 B 端入口；它尚未证明所有入口都以相同质量形成了第二曲线。下一阶段的看点，不是 ToB 总收入能否继续变大，而是楼宇的服务化、工业技术的周期韧性、KUKA 的利润修复和医疗的整合能否各自交出经得起拆分的成绩单。

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