创新案例｜蜜雪冰城出海首次踩下刹车：极致供应链模式的边界在哪里？

一句话看懂：2025年，蜜雪冰城全球门店逼近6万家，但海外门店首次净减少428家，降幅8.7%。这标志着其“极致供应链+低价加盟”模式在出海七年后首次撞上边界。本文拆解发现，该模式的成功高度依赖低成本土壤、价格敏感人群和本地化供应链四个前提，一旦进入日本等高成本市场便失灵。蜜雪冰城的案例警示：出海不是把门店搬出去，而是要在陌生市场重新长出适配当地的能力，用单店健康度而非门店总数衡量扩张质量。

为什么蜜雪冰城的近6万店，藏着一个危险信号？

2025 年，蜜雪冰城全球门店逼近 6 万家，稳坐中国第一、全球现制饮品第二的位置。（说明：本文门店与营收数据为蜜雪集团口径，除非特别指明。）但同一份财报里藏着一个此前从未出现的信号：海外门店从上一年的约 4895 家降到 4467 家，全年净减少 428 家，降幅 8.7%——这是蜜雪冰城出海七年来，第一次出现海外门店的年度净收缩。与此同时，它的国内门店仍在以 33.12% 的增速高歌猛进。

一边是国内的持续狂奔，一边是海外的首次踩刹车。这个反差，正是蜜雪冰城出海这个案例对中国企业最有价值的地方：当一套在本土被验证到极致的商业模式走出国门，它的哪些部分可以复制，哪些部分会突然失灵？对于所有想把“中国供应链优势”带向全球的企业，蜜雪冰城用真金白银趟出的这条路，既是样本，也是警示。

本文不讲“雪王征服世界”的爽文，而是拆解一个更真实的问题：极致供应链 + 低价加盟这套打法的边界在哪里，以及当它撞上边界时，一家成熟公司是如何应对的。

一、它面对的处境：一套“国内无敌”的模式，和一个必须出海的理由

要理解蜜雪冰城在海外的沉浮，得先看懂它在国内靠什么赢。

蜜雪冰城的核心从来不是“卖奶茶”，而是“卖供应链”。它的真实盈利结构，和外界的直觉很不一样。2025 年，蜜雪冰城集团营收约 335.6 亿元，其中“商品和设备销售收入”高达 327.7 亿元，占比 97.6%；而向加盟商收取的“加盟及相关服务收入”只有 7.9 亿元，占比仅 2.3%。

换句话说，蜜雪冰城主要不是靠加盟费赚钱，而是靠给数万家加盟店供应糖、奶、茶、咖啡、果酱、包材、设备来赚钱。它本质上是一家“餐饮供应链公司”，门店只是它把标准化原料卖出去的终端。这套结构决定了它的增长逻辑：门店越多，供应链的规模效应越强，采购成本越低，单杯利润空间越大，从而能支撑“更低的售价”去开更多店——一个自我强化的循环。

这套循环在国内被打磨到极致。以最不起眼的杯子为例，凭借巨大的采购量，蜜雪冰城一个杯子的采购均价能压到 0.18 元。这个数字背后是惊人的规模议价能力：它的杯子供应商新天力，2023 年营收已超 10 亿元，而蜜雪冰城作为其重要客户，与其他头部客户一起长期占据该供应商销售的六成以上。当一家茶饮公司能把一个纸杯的采购价压到行业难以想象的水平，它在每一杯饮品上省下的几分钱，乘以数十亿杯的年销量，就变成了别人无法逾越的成本护城河。

规模带来的成本优势，让它敢于把柠檬水卖到几块钱，用别人难以复制的低价横扫下沉市场。而这套低价能持续盈利的秘密，藏在它的利润结构里：蜜雪冰城真正的收入和利润大头，来自持续向数万家加盟店供应原料、包材和设备——2025 年商品和设备销售收入占集团总收入的 97.6%。至于向加盟商收取的加盟服务费，虽然毛利率高达 82.5%，但收入占比只有 2.3%，体量很小，并不是利润的主要来源。也就是说，蜜雪冰城本质是一家“供应链公司”：它靠“卖货给加盟店”赚钱，而不是靠单杯饮品的差价或加盟费。门店越多、供货量越大，这个供应链中枢就越赚钱——这才是那个增长飞轮真正的引擎。

但正是这套“国内无敌”的模式，遇到了两个必须出海的理由。其一，国内下沉市场终有渗透上限，当门店密度足够高，新店会分流老店，增速迟早放缓。其二，资本市场需要一个“第二增长曲线”的故事——一个证明这套模式不仅能横扫中国、还能复制到全球的想象空间。于是，2018 年，蜜雪冰城以越南为首站，开启了全球化。

二、它做对了什么：把“极致供应链 + 低价加盟”复制到东南亚

蜜雪冰城出海的前几年，尤其在东南亚，是相当成功的。它做对的核心，是把国内那套模式几乎原封不动地搬到了土壤相似的市场。拆开看，有三个关键动作。

动作一：选对第一战场——从东南亚切入，而非发达市场

为什么（Why）：一套靠低价和规模取胜的模式，最需要的是“成本结构相似、价格敏感、人口年轻”的市场。东南亚的租金、人工成本与中国接近，年轻人口多、对高性价比产品接受度高，几乎是国内下沉市场的“海外翻版”。先打这里，模式失灵的风险最小。

是什么（What）：2018 年以越南为首站，随后快速覆盖印尼、马来西亚等东南亚国家。到 2023 年 9 月，蜜雪冰城已成为东南亚市场门店数第一的现制茶饮品牌。

怎么做（How）：复制国内的“加盟 + 供应链”打法。2023 年 4 月，越南门店突破 1000 家，仅河内一地就有 700 家。截至 2024 年第三季度，印尼门店达 2667 家、越南 1304 家，这两个核心市场合计占了海外门店的八成以上。选址、产品、定价策略，基本沿用国内经验。

动作二：用“低门槛加盟”快速铺开网络

为什么（Why）：如果全部直营，租金、人工、选址、审批、日常经营的成本和风险都会压在总部身上，扩张速度必然受限。加盟模式把这些前端成本转移给当地加盟商，总部只负责品牌、原料、设备和标准化流程，这样才能快速铺开密度。

是什么（What）：海外沿用国内的低门槛加盟方案。据公开信息，开店的基础资金要求约为 21 万元流动资金即可起步，审核周期短，加盟商能相对快速地开店。

怎么做（How）：总部统一提供原材料、按标准配比生产，保证不同门店产品口味一致；加盟商承担门店运营成本。加盟店的饮品毛利稳定在 55%-60%，而总部真正的收入来源是持续向加盟店供货（原料、包材、设备），这部分占集团收入的绝大头——门店越多，总部供货规模越大、成本越低。

动作三：把供应链优势延伸到海外，维持低价

为什么（Why）：低价是蜜雪冰城最锋利的武器，但低价的前提是低成本。要在海外维持低价而不亏本，必须把国内的供应链优势尽可能延伸出去。

是什么（What）：在东南亚市场，蜜雪冰城的定价策略与国内相近，主打高性价比，冰淇淋和果茶系列在当地表现突出。其海外业务毛利率约 40%。

怎么做（How）：依托国内成熟的供应链体系向海外输出原料，并规划在东南亚设置供应链中心、就近供货，进一步降低成本。凭借这套打法，蜜雪冰城在租金人工低廉的东南亚运行顺畅，快速复制出了一个个“小中国市场”。

这三个动作串起来，本质上是一个“低成本供应链 → 低价 → 加盟快速铺店 → 更大规模 → 更低成本”的飞轮。它在东南亚转得很顺——因为东南亚的土壤，和它诞生的土壤足够像。

三、成果：规模上的全球第二，与结构上的首次收缩

蜜雪冰城出海的成果，要分两面看，不能只讲增长、也不能只讲挫折。

规模成果：截至 2026 年 3 月，蜜雪冰城全球门店总数突破 5.8 万家，覆盖 13 个国家，凭借门店数量超越麦当劳、星巴克，成为全球门店数最多的餐饮连锁品牌之一。海外方面，出海七年在多个东南亚国家建立了领先地位，越南、印尼成为成熟的核心市场，河内单店甚至能做到日销数千杯。

结构性信号：但 2025 年的财报第一次出现了不同的声音。海外门店总数 4467 家，较上年净减少 428 家，降幅 8.7%，海外门店占全球总门店数已不足 8%。这是出海以来首次年度净收缩。曾被寄予厚望的“第二增长曲线”，第一次踩下了刹车。

需要说清楚的是，这次净减少主要发生在印尼、越南这两个核心市场——它们此前扩张速度最快、门店密度最高。公司方面的解释是，对海外存量门店进行“运营调改及优化”，主动关闭效率偏低、位置重叠的门店，属于从“求数量”转向“求质量”的主动收缩，而非全面溃败。换句话说，踩刹车的地方，恰恰是过去跑得最快的地方——这本身就是一个值得管理者注意的信号：高速扩张埋下的密度过高、单店效率不足问题，往往要到收缩阶段才集中显现。

这个收缩信号，放在国内的高歌猛进旁边，显得格外刺眼。就在海外净关店的同一年，蜜雪冰城国内门店仍保持 33.12% 的高速增长；2025 年上半年，其内地门店环比增速约 16%，远高于 2024 年下半年的 7%，且新增门店大多开在三线及以下城市，继续向国内约 3 万个乡镇市场渗透。一边是国内下沉市场仍有纵深、单店还在增长，一边是海外核心市场开始主动收缩——同一套打法，在两个战场上呈现出截然不同的命运。

而在另一类市场——以日本为代表的发达市场，蜜雪遇到的是完全不同的另一种阻力。2023 年蜜雪冰城带着“万店连锁”的光环进入日本，在东京表参道开出首店，并喊出 2028 年前后在日本开出 1000 家店的目标。但据媒体报道，截至 2025 年 6 月，蜜雪冰城在日本全境只剩 4 家店，目标完成率仅 0.4%。一个在国内三年能开出上万家店的品牌，在日本三年却只剩个位数门店。如果说印尼越南是“扩张过快后的主动回调”，那么日本就是“高成本市场里根本没能铺开”——两种问题性质不同，但都指向同一个追问：这套模式的边界到底在哪里？

需要说明的是，海外门店净减少，公司方面的解释是对存量门店实施“运营调改及优化”，属于主动收缩而非全面溃败——核心市场东南亚的基本盘仍在。但无论如何定性，“净收缩”这个此前从未出现的信号，标志着那套所向披靡的模式，在某些市场遇到了真正的阻力。

四、为什么不能盲目照搬：低价供应链模式的四个隐藏前提

蜜雪冰城出海最有价值的部分，恰恰不是它成功的地方，而是它受阻的地方。它用真金白银证明了：“极致供应链 + 低价”这套打法能不能复制，取决于四个常被忽略的前提条件。任何想学它出海的企业，都该先对照这四条。

第一，低价模式高度依赖“低成本土壤”，一旦离开就会反噬。 蜜雪冰城的低价，建立在国内和东南亚“低租金、低人工”的成本结构上。但在日本、香港这类发达市场，成本逻辑完全颠倒。据媒体测算，日本的整体装修成本约为中国的 5 倍，装修费用通常占总投资的 70%-80%；不少商业物业还要求缴纳 10 至 15 个月的租赁保证金。以香港旺角首店为例，其所在商场铺租约 20 万港元/月，若按一杯柠檬水 9 港元计算，仅覆盖租金每月就要卖出超过 2.2 万杯；而当地调饮师月薪普遍达 1.6 万至 2.2 万港元。当租金、人工这些固定成本高到这个程度，盈亏平衡点会被大幅抬高——低价意味着单杯赚得薄，就必须卖出极高的销量才能覆盖固定成本、才能保本。在客流有限的发达市场，这个销量门槛往往高到难以企及，于是“低价”从国内的锐利武器，变成了发达市场里难以为继的枷锁。这解释了为什么同样一套模式，在越南能三年开出上千家店，在日本三年却只剩 4 家。

第二，供应链优势并非“全球通用”，跨境后可能被层层成本吃掉。 在国内，蜜雪冰城靠本地化的供应链把成本压到极致。但原料跨境运输、当地关税、仓储、合规成本层层叠加后，它在发达市场的原料成本，甚至可能高于本土品牌。供应链优势是“区域性”的，不会自动跟着门店一起漂洋过海。

第三，“低门槛加盟”的快速扩张，在陌生市场会放大而非缩小风险。 加盟模式在成本相似、需求明确的东南亚运转良好，但在一个消费习惯、租金结构、审批流程都陌生的发达市场，快速铺店反而容易踩坑——选址失误、单店回报不清、加盟商信心不足，都会被扩张速度放大。加盟是一把双刃剑，它降低总部风险的同时，也降低了总部对终端质量的直接控制力。

第四，“净收缩”提醒我们：规模指标会掩盖单店健康度。 蜜雪冰城全球近 6 万店的宏大数字，很容易让人忽略“某些市场的单店根本不赚钱”这个事实。日本 4 家店的窘境，被 6 万家的总量轻松淹没。对管理者而言，越是高速扩张，越要警惕用“门店总数”这类总量指标，去掩盖“成熟门店同店表现”和“单店单位经济”这些更接近本质的信号。

这四条前提共同说明一件事：蜜雪冰城的成功不是“低价”两个字那么简单，而是“低价”恰好匹配了特定市场的成本结构和消费习惯。脱离了这个匹配，同样的打法就会失灵。

五、给管理者的启示与行动

蜜雪冰城出海的这段经历，为正在考虑全球化、或想复制某套成功模式的中国企业，提供了三条可迁移的法则。类似的全球化扩张教训，也可参考比亚迪出海进入本地化深水区的案例。

法则一：先问“模式的前提条件是否成立”，再问“要不要复制”。 任何成功模式都有它隐含的前提（蜜雪冰城是“低成本土壤 + 价格敏感人群 + 本地化供应链”）。复制之前，先把这些前提一条条列出来，逐一核对目标市场是否满足。前提不成立，模式再成功也不能照搬。

法则二：区分“可迁移的能力”和“不可迁移的红利”。 蜜雪冰城真正可迁移的，是它的加盟管理体系、标准化流程、产品研发能力；不可迁移的，是国内特定的低成本红利。出海时，要把资源投在建设“可迁移的能力”上，而不是幻想“不可迁移的红利”会自动跟过去。

法则三：用“单店健康度”而非“门店总数”作为扩张的刹车片。 蜜雪冰城 2026 年已经把考核重心转向“单店营业额增幅、门店布局密度”，并对海外存量门店进行调改——这本身就是一次纠偏。扩张型企业应该更早地建立这样的机制：当成熟门店的单位经济无法验证时，优先修复模型，而不是继续铺店。如何避免规模陷阱，警惕组织创新“冰山”下的7大内部问题一文提供了更深层的诊断框架。

给你的自检清单（不妨和团队一起，坦诚地回答）：

• 我们准备复制或输出的这套模式，它成立的隐含前提到底有哪些？目标市场满足几条？
• 我们的核心优势，是“可迁移的能力”，还是“不可迁移的区域红利”？如果是后者，出去还剩什么？
• 我们衡量扩张健康度，用的是“总量指标”（总门店、总营收），还是“单店指标”（同店、单店回报）？
• 当某个新市场的单店模型跑不通时，我们是有勇气收缩、还是会被“增长故事”绑架着继续投入？

一个今天就能做的小行动：挑出你们业务里增长最快的那个新市场或新业务线，只做一件事——把它的“单店（单客户/单项目）单位经济”单独算清楚，看它到底是在赚钱，还是在用总量增长掩盖亏损。

结尾：出海不是把门店搬出去，而是把能力重新长出来

蜜雪冰城的故事还没有结束。面对海外受阻，蜜雪集团已经在多个方向上调整。

一方面，是对存量市场的“精耕”。2026 年，蜜雪冰城明确把“单店营业额增幅、门店布局密度”作为核心考核指标，聚焦交通枢纽、景区等特色场景，同时对印尼、越南等海外市场的存量门店进行调改。虽然这让海外门店减少了约 400 家，但公司方面认为显著提升了经营效率——从“求数量”转向“求质量”，本身就是一次战略纠偏。与此同时，它在 2026 年启动核心产品升级，推进“真鲜纯”战略，把常温原料向冷链原料切换，试图在低价之外建立新的价值感知。

另一方面，蜜雪集团把新的增长希望部分寄托在旗下咖啡品牌幸运咖身上。2025 年，蜜雪集团净增门店超过 1.3 万家，其中幸运咖贡献了接近一半。2025 年 8 月，幸运咖海外首店落地马来西亚，定价 3.5 至 7 马币（约合人民币 5 至 11 元），而当地连锁咖啡普遍卖到 12 至 15 马币。它切入的，正是东南亚咖啡市场的价格空档——那里本就有成熟的咖啡消费习惯，幸运咖不需要重新教育消费者，只需要把一杯十几元的连锁咖啡降到几元钱，同时复制蜜雪最熟悉的加盟 + 供应链模式。这是一次新的尝试，成败仍需时间验证。

但无论幸运咖能否成功，蜜雪冰城出海的这次“踩刹车”，已经给所有中国企业上了一课：真正的全球化，从来不是把成功的门店和低价复制出去那么简单，而是要在每一个陌生市场，重新长出适配当地成本结构、消费习惯和运营环境的能力。低价可以是起点，但它撑不起终局。

当越来越多的中国品牌带着“供应链优势”走向世界时，值得反复追问的或许是：我们输出的，究竟是一种真正能在异国土壤扎根的能力，还是一段离开了本土就无法呼吸的红利？

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