创新案例｜霸王茶姬上市后第一场压力测试：东方茶品牌如何平衡同店效率与全球化？

一句话看懂：霸王茶姬上市后真正的考验已从门店扩张转向同店效率与全球化单位经济。2025年同店GMV连续五季度负增长，经营利润率从23.3%腰斩至10.4%，直营网点虽快速增至615家但成本结构变重。海外GMV增长139%但仅占总GMV5.4%，且海外同店仍为负。品牌需优先修复单位经济而非盲目开店。

上市后的第一张成绩单，为什么不能只看“还在增长”？

从规模看，2025年的霸王茶姬仍在增长。截至年末，全球茶馆达到7,453家，比2024年净增1,013家；全年GMV为315.823亿元，同比增长7.2%；净收入为129.074亿元，同比增长4.0%。这些数据说明，品牌仍有开店能力，交易规模和收入也没有停止增长。

但规模增长与经营质量并没有同步向上。2025年，GMV增速高于净收入增速；经营利润为13.472亿元，经营利润率从2024年的23.3%下降到10.4%；GAAP净利润从25.146亿元降至11.863亿元。公司披露的Non-GAAP净利润为19.099亿元，其中剔除了7.235亿元股权激励费用。法定利润与调整后利润之间的差距，意味着观察经营表现时既不能忽略股权激励的阶段性影响，也不能用调整后利润替代法定结果。

这组数据呈现的不是一个简单的“增长”或“失速”故事，而是消费品牌跨过规模门槛后常见的结构变化：新店继续贡献总量，成熟门店承受压力；加盟网络仍是主体，直营网点快速增加；大中华区基本盘放缓，海外业务从小基数起步。过去用门店总数就能讲清楚的增长，现在必须拆成更多问题。

因此，霸王茶姬上市后的第一场压力测试，不是能否继续开店，而是新增门店能否带来有质量的增量，成熟门店能否稳定产出，以及更重的经营结构能否在收入增长和利润之间重新找到平衡。类似地，名创优品也从低价杂货店进化为全球兴趣消费品牌，其转型路径提醒我们，规模扩张必须伴随单位经济的持续优化。

同店GMV连续负增长，2026Q1的收窄意味着什么？

最直接的门店效率信号，是公司定义的同店GMV增长。从2025Q1到2026Q1，总同店GMV连续五个季度同比负增长：-18.9%、-23.0%、-27.8%、-25.5%和-16.0%。大中华区同期为-19.1%、-23.1%、-27.9%、-25.5%和-16.1%；海外市场则为-8.4%、-18.1%、-23.4%、-25.5%和-12.0%。

这组指标需要严格理解。公司将“同店”定义为运营至少13个月、且两个比较期均无重大运营变化的茶馆；同店GMV增长比较的是同一批门店在特定季度与上年同期产生的GMV。它不是同店营业收入增长，而GMV本身也不等于营业收入。

2026Q1总同店GMV降幅从2025Q4的-25.5%收窄到-16.0%，改善9.5个百分点。与此同时，大中华区单店月均GMV从2025Q4的337,358元环比上升到356,080元，增幅5.5%。这两个信号可以说明门店效率压力出现边际缓和，却不足以确认经营拐点。总同店GMV仍为负，且只有一个季度的收窄，改善能否延续还需要更多季度验证。

同店GMV与单店月均GMV也不能混为一谈。前者只看符合条件的成熟同店，与上年同期比较；后者按公司定义的充分运营茶馆计算月均GMV，分母和纳入规则不同。一个指标环比改善，并不自动意味着另一个指标已回到增长区间。

对管理者来说，这种指标分层很重要。门店总数回答“网络有多大”，总GMV回答“交易盘子有多大”，同店GMV回答“成熟门店同比表现如何”，单店月均GMV则提供另一种运营效率观察。扩张期企业若只追踪总量，很容易把新店贡献误认为老店改善，也容易在总量仍增长时低估存量网络的压力。

霸王茶姬当前面对的核心问题，正是新增门店和成熟门店之间的张力。继续开店可以贡献规模，但如果同店长期承压，选址重叠、消费者分流、产品新鲜感和加盟商回报都会变得更难管理。2026Q1的收窄值得关注，但它更像一个需要持续验证的信号，而不是可以提前庆祝的答案。

直营网点快速增加，商业模型正在怎样变重？

霸王茶姬的第二个变化，是直营网点占比上升，收入与成本结构随之改变。

截至2025年底，公司直营网点达到615家，2024年底为169家；直营网点占全球门店总数的比例从2.6%上升到8.3%。2025年，直营网点净收入为14.903亿元，同比增长92.7%；加盟茶馆净收入为114.171亿元，同比下降1.9%。这说明直营网点在门店网络和收入结构中的权重都明显提高。

直营网点和加盟店的收入确认方式不同。直营网点净收入主要来自公司自营茶馆销售茶饮产品；加盟茶馆净收入主要来自向加盟商销售产品及提供相关服务。因此，直营网点占比上升会改变收入构成，不能只用门店数量变化去解释净收入变化。

更重要的是，直营网点会直接带来人员、租金、水电和门店运营成本。直营网点增加与门店经营成本上升，是成本结构变重的可观察因素之一，但现有披露不足以量化它对2025年利润率下降的独立贡献。股权激励、营销、组织调整、全球业务建设以及其他费用变化也在同时发生，把利润率变化单独归因于直营化，会超过公开证据所能支持的范围。

为什么品牌仍可能选择更重的直营网点？从经营逻辑看，直营网点有机会承担新市场试验、标杆店运营、产品测试和服务标准建立等任务，尤其是在海外和关键城市。但这些作用在当前公开数据中还没有形成完整的单位经济证据，因此更适合视为战略意图和待验证机制，而不是已经实现的回报。

霸王茶姬的加盟网络仍是规模底座。2025年底共有6,838家加盟茶馆和3,416名国内加盟伙伴；前五大加盟伙伴合计只贡献约1%的收入，显示单一伙伴收入集中度较低。然而，伙伴分散并不意味着加盟治理风险很低。选址质量、区域内门店间距、产品执行、食品安全和加盟商回报，仍需要一套能够穿透数千家门店的管理系统。

对扩张型品牌而言，直营与加盟不是“重”与“轻”的简单选择，而是控制力、试验能力、资本占用和扩张速度之间的组合。直营网点过少，品牌可能缺乏新市场的直接运营能力；直营网点增长过快，则可能让成本和组织复杂度提前上升。真正需要验证的，是每类门店在不同市场承担什么角色，以及它们能否形成清晰、可持续的单位经济。

海外GMV增长139%，为什么还不能叫第二增长曲线？

海外是霸王茶姬最有想象力、也最容易被高增速误导的部分。2026Q1，海外GMV为4.264亿元，同比增长139.0%；大中华区GMV为74.914亿元，低于上年同期的80.484亿元。海外增长很快，但按4.264亿元除以79.178亿元总GMV计算，海外只占当季总GMV约5.4%。

这意味着海外目前是重要增量，但体量仍小，尚不足以抵消大中华区GMV的同比下降。增速和规模必须同时看：小基数业务可以出现很高的同比增幅，却未必已经具备支撑集团增长的绝对体量。

海外总GMV增长与成熟门店表现也出现分化。2026Q1海外总GMV同比增长139.0%，而公司定义的海外同店GMV增长为-12.0%。两者并不矛盾：新开门店可以推动海外总量上升，符合“同店”标准的成熟茶馆却可能仍然同比承压。海外茶馆从2025年底的345家增至2026Q1的374家，也说明网络仍处于扩张阶段。

因此，判断海外业务能否成为稳定增长支点，至少要等待三类证据。第一，国家和地区层面的成熟店表现能否持续改善；第二，新店达到稳定经营状态需要多长时间，收入能否覆盖租金、人员、供应链和本地运营成本；第三，海外利润与现金回收周期能否证明扩张不是依靠持续投入换取总量。

公司把东方茶文化和健康化作为品牌定位，也持续表达全球发展的意图。这些可以作为公司的战略陈述，但不能直接写成海外GMV增长的原因。海外市场的增长可能同时受门店增加、产品、促销、渠道和本地运营等因素影响，当前缺少足以完成独立因果拆分的数据。

这也是消费品牌全球化最常见的判断误区：把“海外开店”当成全球化，把“海外总量增长”当成模式成熟。真正的全球化不只是把门店和产品带出去，而是让当地门店形成稳定的获客、复购、毛利、履约和组织能力。霸王茶姬的海外业务已经跨出重要一步，但第二增长曲线是否成立，仍需要单位经济而不是增速口号来回答。参考泡泡玛特全球IP资产管理飞轮，可见品牌国际化需构建本土化运营能力，而非简单复制门店。

产品、会员和加盟网络，能否支撑下一阶段增长质量？

当开店速度不再是唯一目标，霸王茶姬需要依靠产品标准化、用户运营和加盟治理共同修复增长质量。

产品结构提供了复制基础。2025年，招牌茶拿铁产品合计约占中国GMV的89%；其中前三款最畅销茶拿铁约占中国GMV的54%。这里的89%指上述产品合计，而不是某一个单品。高度集中的核心品类有利于供应链、制作流程和品牌认知的标准化，但也意味着公司对茶拿铁品类及少数畅销产品存在较高依赖。如果核心口味热度下降，或竞争者在相近品类中加速迭代，门店效率可能受到更直接影响。

会员规模是另一个基础。2026Q1活跃会员达到5,000万，较2025Q4增长11.7%。这说明当季至少下单一次的用户数量扩大，但“活跃会员”不等于高频用户，也不能由此推导留存率、购买频次或用户终身价值已经改善。对管理层真正有意义的，不只是会员池有多大，而是新老会员在不同门店、时段和产品上的复购行为能否支持同店改善。

加盟网络则决定规模能否转化为长期经营质量。霸王茶姬的门店扩张主要依赖加盟模式，品牌需要同时管理加盟商回报和消费者体验。如果总部继续追求密度，而区域需求、门店半径和产品创新跟不上，新增门店可能分流存量门店；如果过度放慢扩张，又可能影响市场覆盖和加盟商信心。

因此，下一阶段的增长机制不应只是“爆款产品 + 会员流量 + 加盟开店”的重复，而要把三者连接起来：产品迭代能否带来真实消费场景，会员运营能否转化为频次和留存，加盟决策能否以商圈容量和成熟店回报为约束。当前公开数据足以显示这些能力的重要性，却还不足以证明它们已经完成协同。

这也解释了为什么同店指标比品牌声量更接近经营本质。品牌可以通过营销获得短期流量，新店可以带来阶段性增量，但成熟门店能否持续吸引用户，最终取决于产品、价格、服务、位置和组织执行的共同结果。对消费品牌而言，真正可持续的规模，不是门店最多，而是多数门店在合理周期内都能产生健康回报。

给管理者的启示：什么时候继续开店，什么时候先修复单位经济？

霸王茶姬的案例提醒管理者，扩张不是越快越好，收缩也不是遇到同店压力后的唯一答案。关键是区分问题来自短期波动、门店结构变化，还是基本单位经济已经失衡。

当一个品牌仍具备清晰的新市场空白，成熟店回报稳定，新店爬坡周期可控，供应链和组织能够承接新增复杂度时，继续开店有合理性。扩张可以提高覆盖、分摊基础设施投入，也可以为品牌建立更广泛的消费触点。

但当同店连续承压、成熟店被新店分流、直营网点成本快速上升、加盟商回报不清晰，或海外业务只有总量增长而缺少单位经济证据时，管理优先级就应从“增加网点”转向“修复模型”。修复不一定意味着停止所有开店，而是提高选址门槛，控制区域密度，重新评估产品节奏、会员质量和门店成本，并把资源集中到能够证明回报的市场。

霸王茶姬2026Q1的同店降幅收窄和单店月均GMV环比改善，提供了一个积极观察点；连续五个季度的同店GMV负增长、大中华区GMV同比下降和利润率收窄，则提醒管理层不能提前宣布问题已经解决。海外GMV高增长带来第二支点的可能性，但约5.4%的占比、海外同店仍为负以及单位经济披露不足，决定了它目前更适合被视为验证中的增量。

对正在扩张的消费品牌而言，可以建立一套更克制的决策顺序：先看成熟门店是否健康，再看新市场是否真正增量；先验证单店现金回报，再决定直营网点和加盟店的组合；先证明海外单位经济，再放大网络；先区分GMV、收入和利润，避免用一个增长指标遮蔽其他压力。

最终，什么时候应该继续开店，什么时候应该优先修复同店、单位经济与组织效率？答案不在门店总数，而在新增门店是否创造了新的需求，成熟门店是否仍能稳定经营，以及组织是否有能力让增长覆盖增长本身带来的成本。扩张只有在这三个条件同时成立时，才是能力的放大；否则，它也可能只是把尚未解决的问题复制到更多门店。

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