企业日益认识到将数字化从辅助服务转变为核心战略能力的重要性。然而，他们面临着重构数字化组织能力的挑战，这对于保持创新和灵活性以及推进核心业务的数字化转型至关重要。本指南建议通过部署数字化加速器来整合适当的能力，以便识别、开发、启动、商业化和维护新的数字化平台和解决方案。它还讨论了建立数字化加速器时应考虑的关键因素，如加快创新速度、促进业务线之间的协作、通过逐步取代旧有IT系统来推动转型、实现文化转变和增强品牌形象等。
1.不断提升的创新迫切度
过去十年，正如Marc Andreessen在2011年所预测的那样，软件开始“吞噬世界”。虽然行业的数字化转型面临诸多挑战，且仍有很长的道路要走，但如今的进展正在加速。根据Arthur D. Little、Gartner和Statista的数据显示，过去五年至2023年，全球数字化转型技术和服务的支出增长了90%以上，达到1.8万亿美元。Gartner在2022年对CEO和高级商业执行官进行的调查显示，数字和IT能力是所有投资优先级中最重要的。在某些行业中，例如汽车制造业，数字化转型已大步向前，原始设备制造商（OEM）正大规模投资软件设计能力，并招募了数以千计的软件工程师。正如大众集团前CEO Herbert Diess所强调，“掌握软件能力是唯一的出路”。
数字化技术在制造业中扮演着越发核心的角色，尤其是在工厂运营和产品设计等领域，医疗保健领域，特别是药物开发和医疗技术方面，也是如此。此外，即便是在化工、能源和交通等资产密集型行业，数字化已成为管理资产和运营的关键工具。
此外，近期生成式AI的飞速进展为这一趋势注入了新动力。人工智能以其易于获取和成本效益的特性，成为管理大量数据、有效实施数字化资产、流程和产品的关键。云计算的广泛可用性和低成本、高性能的计算能力降低了投资门槛。新一代的数据分析工具和对多种开源能力及数据的访问，极大地降低了采纳AI模型的障碍。
这表明数字化已经从一项专业的支持服务转变为企业核心创新的关键战略能力。这种转变对企业在能力构建方面带来了深远的影响。那么，企业应如何构建和组织数字化创新功能，以及确保成功需要考虑哪些因素呢？
2.传统数字化模式不可行
随着数字化转型的深入，数字化能力越来越多地融入企业各个方面的运营。尽管现在存在多种组织模式，但它们大体上可以归为几种类型。一些公司偏好建立一个既独立于业务和IT之外，又能同时服务于IT和各个业务单元的中心化数字中心或服务中心，TotalEnergies和Thales就是这种模式的典型代表。
另一些情况下，传统的和数字化的IT服务被整合到一个统一的服务中心，以服务于整个企业。许多公司设立了首席数字官（CDO）职位，以促进组织内部的数字化渗透，有时这个角色被形象地比喻为“茶包”——旨在长期内扩散自身并逐渐消失。通常通过将业务单元的产品负责人纳入数字中心，实现更紧密的业务对齐。最终，数字和IT服务可能会完全融入每个业务单元，通过跨功能的产品团队在业务、数字和IT之间紧密协作，中心则保留一个支撑平台和基础设施服务。
无论是哪种模式，传统上获取数字化新方案的最常见方法是购买而非自制，主要是出于成本、支持的便捷性和可靠性考虑。如果企业需要的新方案市面上找不到，通常会将开发外包给供应商或其他专业服务提供者。或者，也可以在项目组织内采取共同外包的方式，通过外部和内部软件工程师之间的资源混合，促进技术专长和企业特定经验的共享。在传统企业界限之外进行新方案开发的主要优势是速度和灵活性——这就是“快艇”模式的常用比喻，与那些移动较慢的“航母”企业形成对比。然而，随着数字化产品越来越成为业务的核心部分，快艇模式的弊端也变得越来越显著，比如：
- 技术不匹配：快艇模式本意是为了让开发团队有自由度尽可能快速地开发最佳解决方案，不受企业其他部分干扰。但随着时间的推移，这可能导致技术栈的多样化，积累了过程和数据集成的问题，带来未来的额外成本。
- 缺乏能力构建：快艇对于公司内部数字化开发能力的构建几乎没有持久影响，依赖于外部的专业知识，维持对第三方的依赖，这些第三方的标准产品很难实现差异化。
- 对核心业务影响有限：快艇对于推进核心业务进一步数字化、通过数字手段提升客户体验和增加销售、帮助改变根深蒂固的文化、加速产品上市时间等方面，产生的正面效应有限。
总的来说，当重点放在成本和速度上，或者当软件与业务核心相对边缘、需要创造特定品牌形象（比如吸引人才）时，快艇模式表现良好。但在数字化产品成为业务核心的情况下，它在推动数字化转型和创造长期商业价值方面的表现不尽人意。
3.打造内部快艇 - 数字化加速器
因此，越来越多的企业开始投入资源，建立内部的数字化产品开发能力，这通常被称作“数字化工厂”。为了避免与实体工厂混淆，并强调在这些加速器内部进行“构建”和“运营”的重要性，我们在此将其称为数字化加速器（Digital Accelerator）。内部数字加速器的目标是汇聚正确的能力，从而在一个组织识别、探索、开发、推出、商业化和运营新的数字化平台和方案（见图1）。
虽然整体过程相对明确，但在大型企业内设立数字加速器的结构和运作模式的最佳方案却不那么直观。为了真正推动业务价值，创造竞争优势，并充当转型的催化剂，加速器需要满足一系列需求，包括：
- 从概念证明到部署阶段加速创新速度。
- 通过共用平台和解决方案，在不同业务线和生产线之间促进协同。
- 通过逐步接管旧有IT系统，推进数字化转型。
- 通过采纳和传播新的态度和工作方式，促进文化转变。
- 通过展现创新性和响应性，提升品牌形象。
这意味着，组织必须在自主与依赖、集成与中心化、创新与效率等多个维度之间找到合适的平衡。基于我们协助大型企业建立和管理内部数字化加速器的经验，我们建议采取以下方法：
4.步骤1 - 明确意图、抱负与范围
战略意图的本质将极大影响加速器的建立。比如，当目的是转型核心业务而非从零开始创立新业务时，更推荐实现更高度的组织集成。
同样，加速器可能专注于一种或多种技术，并需要服务于一个或多个业务领域。有时，加速器会有几个目标，既包括对公司整体的，也包括对不同业务单元的。目标越明确，就越容易确定合适的结构和运营模式。此外，确定加速器的正确范围对定义其组织界限至关重要。一般来说，组织会将加速器的活动限定在组织的“变革”部分，而不包括处理日常业务运营的部门。
5.步骤2 - 考虑所有运营要素
战略意图的本质将极大影响加速器的建立。比如，当目的是转型核心业务而非从零开始创立新业务时，更推荐实现更高度的组织集成。
同样，加速器可能专注于一种或多种技术，并需要服务于一个或多个业务领域。有时，加速器会有几个目标，既包括对公司整体的，也包括对不同业务单元的。目标越明确，就越容易确定合适的结构和运营模式。此外，确定加速器的正确范围对定义其组织界限至关重要。一般来说，组织会将加速器的活动限定在组织的“变革”部分，而不包括处理日常业务运营的部门。
6.步骤3 - 选择合适的组织模式
数字加速器通常需要一个能与核心业务良好对齐的组织模式（参见图2）。核心业务对齐的需求意味着，除非数字加速器的唯一目的是为还不存在的新业务开发独立的数字产品，否则涉及独立的企业数字和IT服务中心（图2中的选项1和2）的模式通常不是最佳选择。
因此，更普遍的方法是建立数字产品团队——这是由业务和IT角色组成的多功能团队，包括软件开发者，旨在创建一个满足数字产品需求的综合技能组合，由一位数字产品负责人（DPO）领导。DPO负责定义产品愿景，根据客户需求管理产品，并与团队共同确定优先事项。通常，团队应该具备较高的自给自足性和独立性，以确保快速和灵活。
如图2所展示，数字产品团队既可以嵌入于一个中央的数字/IT枢纽并与各个业务保持一致（选项3），也可以完全融入各个单独的业务中，仅将平台和基础设施服务保留在中央（选项4）。
其中选项3——数字产品团队集中设立，明显更适合那些以推动跨业务单元协同和确保一致的数字化转型方法为首要任务的场景。它使得中央领导力更强，增强跨业务学习，并提供规模经济和成本效率上的优势。不足之处可能包括业务单元所有权较弱、与客户距离增加和跨业务优先级冲突。
选项4——数字产品团队完全融入各个业务，当数字化深度融入核心业务是最重要的优先级时，这是更好的解决方案。它促进了业务领导的所有权和认可，帮助产品团队更深入地理解每个业务的背景和特点。其不足之处包括可能的效率低下、管理跨业务依赖关系的复杂性增加，以及推进企业范围内目标的难度增大。
也可以采用混合解决方案，即一些数字产品在中央组织，而另一些定位于业务中。模型的选择最终将取决于战略意图和包括每个业务的动态和状态、数字化之旅的当前阶段以及组织的结构、历史和文化等一系列其他因素。
7.步骤4 - 确定并构建合适的数字产品
在定义正确的组织架构的同时，识别并设计正确粒度的数字产品作为数字加速器灵活的构建块至关重要。跨功能团队对于提高与客户或业务视角的一致性和创建自给自足的团队至关重要。数字产品通常对应于一组可以独立发展和管理的IT组件（如应用程序、数据、接口），提供有价值的业务功能或技术能力/基础。为此，数字产品应：
- 独立提供业务或技术价值，并能够独立管理“运行、增长和转型”活动。
- 尽量减少对其他产品的依赖。
- 在组织内拥有明确的所有权。
- 明确产品如何对客户或最终用户的端到端价值链做出贡献。
8.步骤5 - 建立适当的创新管控机制
鉴于需要平衡可能存在冲突的目标，建立数字加速器及其运作过程的正确治理机制尤为重要。治理方法特别需要确保数字化、创新、IT和业务职能的各自利益和立场得到代表，并围绕以下关键行动展开：
- 在产品内外建立产品抱负、路线图和优先级。
- 为进入发展漏斗设置明确要求和标准，对分阶段开发里程碑设定进一步扩大、调整方向、中止等标准。
- 管理功能和业务之间的接口问题，仲裁产品和资源优先级，解决冲突。
- 明确加速器如何与遗留IT后端合作并逐步实现转型的规则。
- 明确加速器交付的新产品的运营和维护责任。
9.案例 - 多品牌酒店集团建立内部加速器
Runwise支持一家领先的多品牌酒店集团，制定并构建一个基于数字化产品的创新与运营体系，作为将集团转变为一个集成的多品牌、灵活和以数字化为中心的组织的战略计划的一部分，以及通过1万+间不同位置的酒店提供标准的数字化酒旅体验，但必须：（1）与日益增多的利益相关方（如OTA、分销商、店员、业主和住客）互动，（2）响应不断变化的客户期望，（3）在VUCA旅行市场常态中保持强大。这些外部挑战与成功交付大规模转型相关的内部挑战相辅相成，包括孤立的业务单元、缺乏对IT方案的端到端负责、长的交付周期和高风险的大规模发布。这导致了需要转变组织并将业务和IT更紧密地结合在一起以实现这一转型的需求。
第一步是选择一个相对独立的数字化产品作为试点，指派专门的数字化产品团队成员，包括一个DPO，并帮助这个团队在6个月内可遵循敏捷最佳实践进行产品迭代和运营。接下来9个月内，利用第一个数字化产品团队的学习经验，试点被扩大，10个数字化产品被引入，所有这些都由两个核心创新工程统领。与此同时的第二年，逐步建立并推出数字化增长运营机制，以促进这些团队之间的合作和协调，并实现以业务价值导向。到第三年，该集团制订并引入所有需要实现其业务战略的数字化产品。在整个转型计划中，很明显核心业务需要逐步而非颠覆性地转变。因此，一个“内部快艇”被认为是实现战略目标的合适选择。
10.构建成功的数字加速器
随着企业在数字化转型的道路上不断前行，数字加速器的重要性日益凸显。高效搭建和管理数字加速器需要遵循一套周密且结构化的策略：
- 把内部加速器的背景和目标转化成评估其结构和运作模式的具体标准。
- 在赋予团队自主与自由以提升速度和灵活性与确保团队与业务紧密整合、贴近客户需求之间寻找平衡。
- 构建跨职能的创新团队，包含软件开发师、产品经理、业务分析师和运营专家，以减少团队间的依赖，提高效率。
- 全面承担数字化创新端到端过程，确保内部加速器对新数字产品的运营和维护承担起相应的责任。
- 建立有效的创新管控机制，以便做出明智的决策、平衡不同的优先事项，并解决可能出现的冲突。
- 尽早明确业务单元间的角色分配和责任划分，特别是IT部门的职责范围。
- 清晰地向员工传达新工作方式的要求，并在他们适应变化的过程中提供支持。
- 不断完善员工价值主张，吸引并留住顶尖人才，为数字加速器提供强有力的人力资源支持。
- 制定并实施合适的关键绩效指标（KPI），以确保数字加速器能够实现其追求的速度和创新目标。
通过这些策略，企业不仅能够构建起功能强大的数字加速器，还能确保其能够在数字化转型过程中发挥出最大的价值和效能。
