模块一 客户导向
通过大数据驱动设计、生产、营销等价值链环节,实现用户导向
通过线上线下多个数据入口,美的整合内外部数据,构建用户全景视图,形成1.88亿(日增约20万)唯一身份识别用户10亿+行为数据,800+标签类型。
产品布局与设计:
- 产品设计贴近用户诉求及其特征偏好
- 优化产品布局与功能
产品营销:
产品生产:
- 差评监控,品质提升闭环管理
- T+3模式(基于需求的供应链快速响应) ,实现以销定产

大数据+用户画像,驱动设计、生产、营销等价值链环节。

模块二 运营模式
深度组织变革,促进对组织和人的长效激励
1.推行组织平台化变革,建立以用户、产品、一线为中心的扁平化组织结构
美的将原来的事业部调整为事业部与平台结合的组织结构,使各事业部之间能够实现仓库资源、制造资源、设备资源和人力资源等的协同。通过信息系统固化,将流程标准化、格式化,搭建物流平台、售后服务平台及电商平台等,利用互联网的技术将内部产业链条往外延伸。

2.推行合伙人制度与创新机制,赋能员工,激发创新活力
合伙人计划。美的在业内首推合伙人计划,促进长效激励。公司在合伙人、管理处和业务骨干三个层面,滚动推出核持股计划暨美的合伙人计划,实质为“业绩股票”,通过持股计划及合伙人特质而更长期化,设立专门的资产管理计划,购买和持有美的集团股票。持股计划作为创新的长期激励机制,将有效推动与促进公司“经理人”向“合伙人”的身份转变,绑定公司长期价值。
创新机制。2014年12月,美的集团投资30亿元在广东顺德奠基了全球创新中心(下称创新中心)。建立创新中心只是美的实施转型战略中的一步,该中心负责推动与产品性能相关的核心技术的升级和创新。同时推动产业机构创新,拓展美的原来不具备的跨界发展的产品形态和业务形态。同时,美的还设立了专项创新基金,建立了孵化器运行机制,以此鼓励全员创新;成立了与产业链投资相关的产业并购平台,设立了新业务与新产业投资基金。

模块三 商业模式
建立以用户为中心的商业模式
2012年至今,美的推行“智能家居+智能制造”的“双智”战略,是想转身成为全球经营的科技型企业,提升在全球产业分工和价值链中的地位。2019年作为美的集团面向互联网领域的用户共创模式品牌,布谷BUGU新产品的推出,不仅仅是意味着布谷BUGU在用户共创模式的探索上迈出了实质性的一步,也意味着美的集团在互联网化、用户导向、产品等等方面的创新又有了关键性的突破。

模块四 底层能力
美的数字化底层能力建设
构建企业内部价值链统一的流程、数据以及分析应用能力,是以上三个模块的根本基础。在此过程中,美的集团的做法值得一提。
外采或研发?美的集团不是采取“专业买手”的以买为主的策略,而是以“研发+外采”的组合式产品策略,满足集团企业的多种IT需求,此种策略能够坚实培养和沉淀集团企业的IT技术能力,降低对外部供应商的技术依赖,有利于产品的生命。
业务与IT如何融合?美的集团在IT规划、IT实施、IT运维的三大过程中,整合内外部产品,统一采取“产品经理式”管理。从产品全生命周期过程中,有一个专业和稳定的团队,持续对产品应用进行深入研究和完善,充分提升IT组织的业务需求理解、业务方案设计、IT和业务融合能力。
