如何提升产品领导力？避开90%产品走过的三大误区

提升产品领导力最重要的一个步骤就是产品决策。产品经理的正确决策能够引领团队前进，但是当各种问题蜂拥而至时，产品经理也容易陷入困境当中，如何准确地避免这种状况的发生呢？

全球最大的产品开发社区Mind the Product在2019新加坡站举办了一场别开生面的演讲，主讲人Sherif Mansour来自知名SaaS公司Atlassian，他结合自己丰富的从业经验，与听众分享了几个产品经理最容易陷入的误区，并对如何转变思路、谋求改变提出了自己的想法和建议。

一、产品经理决定一切

作为产品经理，很容易陷入不停做决策的局面。各种问题和选择蜂拥而至，产品经理作为团队的掌舵人，做出正确的决策能够引领团队前进，但如果产品经理已经应接不暇了，就会陷入决策陷阱，尽管不断地在进行决策，但已无力掌控大局。

不是产品经理决定一切！而是：

产品经理掌控决策的效率

为了避免上述状况的发生，产品经理需要调整自己对决策的认识——产品经理要做的是掌控决策的效率，而不是按部就班地悉数解决就万事大吉了。

产品经理有多种决策框架，能够帮助做出合理的决策，但要怎么做才能提高决策的质量和效率呢？答案就是搭建与团队的共识，让所有团队成员都能理解产品目前面对的问题，而不要只是自顾自地替大家做出选择。团队对于目标客户、潜在问题、产品愿景若能达成共识，就能共同应对产品开发过程中的各种决策。

建立团队共识最行之有效的方法就是——让整个团队加入客户研究的过程中来。如此一来，产品经理无需再花费大量时间向团队传达相关信息和见解，团队也能就客户关心的问题形成共识。通过与客户的直接接触，整个团队可以群策群力，提出更多灵光一现的好点子，抓住aha时刻。

要评价产品经理是否与团队形成共识并不容易，不过有一个非常直观的判断依据，那就是即便产品经理一段时间内都没有参与管理，团队依然能够按照设想正常推进开发进度。

二、市场驱动的开发要不得

产品团队总是倾向于和营销团队各干各的，他们不希望自己的开发进度受制于营销任务的截止日期，也不愿意为了某个客户的需求而赶进度做出一个产品的样品。不过，两个团队之间的这种矛盾完全没有存在的必要，好的产品也需要营销团队的大力推广，产品团队也要负责与股东打好交道，两个团队通力合作可以实现共赢。

不是市场驱动的开发要不得！ 而是：

把握与用户交流的机会

作为产品经理，一定要让团队了解营销对于产品的意义，学会欣赏营销同事向客户讲故事的技巧，并思考这在产品团队中又有怎样的借鉴意义。

或许你会仿照亚马逊的新品发布方式，于用户开启新功能前，在登录界面设计好引导内容；或许你也会站在用户的角度，对新开发的产品进行一次真实场景的黑盒测试，但最关键的点在于，产品经理一定要学会像营销的同事一样，从用户的角度出发，回看开发的产品，想清楚你的产品能够解决哪些用户的什么痛点，而用户为什么会从众多类似的产品中选择你的这一款。

三、走上管理层就是事业成功

每个产品经理都是一步一个脚印做起来的，最开始也只是负责产品中一个小部分的开发工作，到后来逐渐参与更大、更多产品的开发，最后面临的是到底要不要转向管理岗的抉择。或许许多人会认为，成为企业的高管，手下管理着公司众多产品经理，才算是事业成功的表现，其实，深耕于自己所擅长的技术领域也并非是一个不好的选择。这个问题并没有一个所谓正确的答案，但有一点毋庸置疑，一定要做到“事得其人，人尽其才”，选择最适合自己的发展道路。找到自己最满意、对公司也最有价值的工作最重要，而无关于是否要走上管理岗位。

不是走上管理层就是事业成功！而是：

做自己热爱做的

Sherif向大家分享了领英产品管理副总裁Joff Redfern提出的“产品人才三角模型”，这个模型用一张图将产品人才分为三类：

第一类是“科学家”，这类人对数据非常敏感；

第二类是“艺术家”，这类人有很强的愿景导向，更关注于设计及讲好故事；

第三类是“管理者”，这类人能够统揽全局，对行业有更深的见解。在这样的分类中并不存在层级关系，只需要选择你想要去到的那一角，做你热爱的工作就好。

如果你还没有确定自己真正想做什么，最好的办法就是趁早多探索一下不同岗位的工作，找到自己最热爱的那一个。在简历中列明工作履历时，更多地关注自己掌握的技能和参与的项目，而不是各种职称、头衔。

如果你已经是一位管理者了，那么你应该给予管理人才和产品人才更多的成长空间，例如让产品经理也加入到战略规划中来，这样一来，他们也能对管理岗位有更深的认识。

以上只是产品经理常见误区中的一部分，通过解决这些误区，我们能对产品开发、职业规划有更深刻的见解，从而做出更好的产品。

原作者：Martin Eriksson

原文链接：popular misconceptions of the product craft by sherif mansour