创新案例 | 工业市场的又一次革新，西门子敏捷实践案例

西门子数字工厂的一个项目团队（大约50名员工组成）开发着供世界各地制造商使用的软件自动化系统。然而，到2015年，这个旨在为客户提供创新解决方案的、市场领先的高科技部门，由于工业市场未来数字化驱动的发展趋势，在灵活性方面面临着新的挑战。为了保持在市场中的主导地位，项目团队必须开始进一步的革新。

1 西门子开始革新

西门子求助于我们Agile42，一家在指导精益和敏捷方法方面有着丰富经验的国际公司。经验丰富的教练，一次次被验证的良性结果，令人印象深刻的认证，以及良好的口碑使我们公司成为西门子向外界求助时的首选对象。在某些方面，这个项目团队是一个教科书式的案例。西门子的情况非常适合敏捷方法，因为设计敏捷方法的初衷就是处理西门子所面临的挑战。最初，项目团队的大约一半人马被分成三个敏捷团队来测试敏捷方法。

2 初见成果

万事开头难。员工不得不适应新的角色，最初也会磕磕绊绊几次。他们逐渐了解工具的定义以及如何正确使用它们。此外，建立信任不是一天两天的事。Agile42教练不仅提供工具还贡献了他们自己的专业知识，以帮助团队在实践中定义他们在理论上争论的内容并澄清目标。短短两周后的首次反思会中，成效已初步显现，经验过程控制提升了每个人的士气。在最初的士气提升后，反思会议在整个过程中成为一种向团队展示进程的机制，这种机制还能识别有助于保持动力的微小进步，并培养团队责任感。

这些变化不仅激发了行为上的变化，它们还开始培养最适合迭代和增量方法的更深层态度以及文化：合作、实验、信任和责任。这个实验最终获得了巨大的成功，并被推广到整个项目团队中，这表明他们不仅正确使用了我们公司提供给他们的工具，而且还成功地扩展了这些工具。

3 长期效果

让我们再来到2017年，距离初始实验已经过去了两年。这个团队开始怀疑和猜测他们是否还在正轨上。Agile42小组被召回来评估各部门的状况。为了有效评估已有变化，教练和团队使用竞争性价值框架(CVF, Cameron & Quinn, 1999)，这是一种用于理解组织文化的模型。它由两个轴组成，纵轴从灵活性到控制性，横轴从内部到外部。两轴相交形成了四个象限，代表不同的、相互竞争的文化，每个象限都有自己的核心价值观和假设。

团队成员可以为不同的特征和陈述分配分数。加总后的分数不仅可以揭示组织文化，而且可以观察它是如何随时间变化的。为了进一步充实这个模型，我们的教练将CVF与讲故事结合起来，要求参与者讲述个人故事来对比现在他们是如何完成工作的。他们讲述的故事会映射到模型的不同象限。

结果是惊人的，图片本身就说明了一切，下面是他们讲述的故事:

现在，开发团队与股东、客户一起参与整个过程。股东和客户可以及时、高质量地提供他们所需的内容。解决方案以原型的形式反馈给客户，通过透明的经验过程产生一个共同的结果。一旦每个人都专注于自己的任务，多个团队可以在同一个项目中同步工作，为同一个目标而努力。这是一个在敏捷时代来临之前无法达到的结果(和过程)。现在每个人都能发现，自组织团队交付了最好的架构解决方案。现在，没有人提出必须要求加班，除非员工自己选择。将敏捷方法扩展到更多的项目团队并不是简单的扩大规模，而是对敏捷本质和实践的全面采用和理解。