创新案例｜LABUBU降温之后：泡泡玛特的IP孵化系统，第一次被真正检验

一句话看懂：泡泡玛特的IP孵化系统在2026年上半年第一次被真正检验：THE MONSTERS收入44.54亿元、同比下降7.5%，而星星人收入26.5亿元、同比增长580.6%，接棒成为第二大IP。这证明泡泡玛特并非依赖单一爆款，而是通过开放的创作者发现网络、艺术到产品的翻译能力、连续产品化验证和动态资源分配，构建了一套能持续孵化新角色的系统。但系统也有边界：整体增速从三位数回落到23.8%，存货周转天数从123天拉长到201天，说明接力速度还追不上降温速度。

两个月前的那个隐忧，现在变成了现实

我们在此前的《泡泡玛特不只是盲盒：LABUBU背后的全球IP资产管理飞轮》里提过一个判断：这套模式最大的隐忧，是单一IP依赖——2025年THE MONSTERS贡献了141.6亿元收入、占集团总收入38.1%，一旦社交热度下降、又没有新引擎接上，业绩就可能波动。

两个月后，这件事发生了。

2026年8月20日发布的中期业绩显示，THE MONSTERS上半年收入44.54亿元，同比下降7.5%，是公司主要IP中唯一下滑的一个。与此同时，星星人收入26.5亿元、同比增长580.6%，跃居第二大IP——它2025年全年的收入还只有20.6亿元。

一边熄火，一边接上——这恰恰是检验”IP孵化系统”是否真实存在的最好时刻。因为在顺风里，任何公司都可以把成功归结为体系；只有当最大的那个引擎降速，人们才能看清：接力究竟来自一套机制，还是又一次运气。

上一篇拆的是泡泡玛特把IP运营成资产的能力——产品场景迁移、情绪价值、DTC会员和全球化渠道。这一篇往上游走一段，看它是怎么把一个角色从零做出来的：创作者从哪里来，艺术怎么变成商品，资源按什么规则分配给不同的IP。然后回到2026年上半年的真实数据，看这套系统在逆风里交出了什么答卷。

一、上游不是工厂，也不是流量，而是创作者

很多品牌做IP时，习惯先在内部开会：我们要一个什么性格、什么颜色、面向什么人群的角色？然后找设计公司执行。这样当然能得到一个完整形象，却很难得到真正有生命力的角色——因为角色只是品牌策略的视觉附件，而不是创作者长期表达的结果。

泡泡玛特走的是另一条路：先建立连接全球艺术家和设计师的发现网络，再从大量创作中寻找具有独特审美、情绪价值和商业潜力的角色。

它的入口并不单一。国际潮流玩具展既是交易和传播场，也是发现艺术家的大型”线下搜索引擎”；艺术家自荐、设计比赛、专业团队主动接触，以及与艺术院校和创作者社区的连接，则不断补充新的候选。2019年上海国际潮玩展曾吸引来自14个国家和地区的350多名艺术家、250多个潮玩品牌以及超过10万名观众。

展会的价值不只是”多认识几个设计师”。在同一个空间里，企业可以同时观察三件事：作品有没有辨识度，创作者能不能持续表达，用户是否愿意停留、讨论甚至购买。这三件事在办公室里是判断不出来的——尤其是第二件。一个艺术家能不能持续创作，决定了他的角色是一次性的插画，还是一个可以运营十年的资产；而这只能通过长期观察，看他在不同主题、不同年份里是否稳定地输出同一种审美。

艺术家也能在这里直接看到消费者如何理解自己的角色，而不是只听企业内部的审美判断。这让”找IP”从一次高管拍板，变成了一个持续运转的开放网络。

MOLLY的合作是重要转折。艺术家Kenny Wong提供原始角色与艺术表达，泡泡玛特负责产品设计、生产、渠道、营销与商业运营。双方不是简单的甲方乙方，也不是一次性买断版权，而是把艺术家最擅长的创作，与企业最擅长的商业化连接起来。关键在于，企业不试图取代艺术家，而是替他补上难以独立完成的部分：工业设计、打样、供应链、零售、用户运营和全球市场。

更深一层看，这个发现网络其实是一个双边平台。对艺术家而言，泡泡玛特提供的不只是订单，而是把创作推向大众市场的完整路径——从产品化、量产到展会曝光、门店陈列和海外销售。对泡泡玛特而言，艺术家越愿意进来，企业就越能接触到不同国家、不同审美和不同情绪表达的作品；成功案例越多，又会吸引更多创作者主动靠近。艺术家供给与消费者需求由此形成正向循环。

这种关系需要长期信任，而信任恰恰是最容易被短期业绩压力破坏的东西。如果企业只追求快速爆款，频繁改造角色、压缩创作者空间，艺术家会把平台视为普通代工客户，把最好的作品留给别处；只有让创作者看到作品能被尊重、被长期运营，他们才愿意把最有潜力的角色交出来。泡泡玛特的上游壁垒，因此不是”认识多少艺术家”，而是能否让优秀创作者相信：进入这个系统后，作品既不会失去灵魂，也有机会获得更大的市场。

对其他企业来说，这一步最值得借鉴的不是”多签约设计师”，而是先问一个更基本的问题：你的创新上游，是否拥有足够开放、持续更新的外部供给？ 如果所有创意都来自同一批内部人员，再强的执行能力也很容易陷入审美和认知的重复。

二、从艺术到产品，那道最难的翻译

发现一个有潜力的角色，只是开始。

艺术作品强调个体表达，消费产品却要同时考虑辨识度、材质、结构、成本、量产、陈列、运输和用户使用。很多优秀角色无法商业化，并不是因为它缺少美感，而是没有完成从平面创作到工业产品的翻译。

泡泡玛特在艺术家与市场之间，建立了内部的产品设计和开发能力。艺术家保留IP的精神内核和视觉语言，内部设计团队与艺术家共同处理3D建模、产品比例、材质、工艺、包装和系列化开发。

这个过程不是把图案印到商品上，而是先识别角色的”IP DNA”——哪些特征绝对不能动，哪些可以随主题自由变化。

这件事比听上去难得多。一个角色最不能被改变的是什么？是轮廓、眼睛、表情、姿态，还是它代表的那种情绪？以LABUBU为例，它的辨识度高度依赖那排尖牙和特定的眼型比例；这些元素一旦为了”更可爱”而调整，角色就会变成另一个东西。反过来，颜色、服装、场景、配饰则可以大幅变化而不损伤识别。分不清这两类元素的企业，通常会犯两种错：要么什么都不敢改，IP很快失去新鲜感；要么改得太多，消费者认不出这还是同一个角色。

这道翻译还决定了一个IP的延展上限。如果一个角色只能在一张插画里成立——比如它的美感依赖光影、笔触或复杂背景——那它就很难延伸到不同尺寸、材质和品类。潮玩要被做成几厘米高的手办、几十厘米高的毛绒、挂在包上的配饰，甚至雕塑和主题空间，角色必须在极简的三维形态下仍然可辨识。只有明确了核心识别元素，它才能在持续变化中保持一致。

资源投入的方式同样关键。早在2021年的公开报道中，泡泡玛特的产品设计中心就已对不同IP采用动态推进：有的停留在早期设计，有的进入3D建模，有的继续打样，少数最终进入生产线。IP的位置不是一开始就被永久决定，而是在一次次设计、测试和市场反馈中变化。

这是一种被低估的创新机制：企业没有试图用一个公式预测”谁会成为下一个MOLLY”，而是通过阶段性投入，逐步把资源加到高潜力IP上。它承认自己判断不准，于是把一次大赌拆成许多小注。

许多企业的创新失败，恰恰发生在这个环节：要么过度尊重创意，导致产品无法规模化；要么过度追求标准化，让所有创新都变得安全、相似、没有个性。泡泡玛特的做法不是在两者之间取平均值，而是把”不可标准化的创意”与”可以标准化的商业能力”分开管理——创作端保留差异，商业端建立流程。

三、用连续产品化，代替一次性豪赌

IP最难的地方，是事前很难判断消费者会爱上谁。

传统内容行业往往要先投入很大成本：制作电影、动画、游戏，再等待市场结果。泡泡玛特找到了一种更轻的验证载体——把角色持续转化为不同主题、不同造型、不同材质和不同价格带的产品，让消费者用购买、复购、收藏、交换和分享做出选择。

盲盒在这里的价值，不只是制造惊喜，也不仅是提高客单价。它更像一套高频产品实验机制：一个系列通常包含多个角色和造型，企业可以观察哪些形象更受欢迎；同一IP不断推出新主题，可以判断热度是否可持续；尺寸、材质和价格的变化，则帮助企业理解消费者愿意在什么场景下购买。

表现好的IP获得更多产品、渠道与内容资源，表现一般的IP可以调整定位或降低投入。上一篇讲过的DTC会员体系——2025年内地累计注册会员7258万、会员销售占比93.7%——在这里的作用不只是复购通路，更是这套实验机制的反馈来源：新用户被哪个IP吸引，老用户是否跨IP购买，哪个角色在哪个区域增长更快。

需要注意的是，数据替代不了审美判断。消费者只能告诉企业”我喜欢或不喜欢”，却未必能说出下一个角色该长什么样。泡泡玛特的做法，是让艺术家负责创造差异，让用户反馈帮助企业决定资源配置，而不是让数据直接设计角色。这也是它与纯流量选品模式的区别：不是跟随最热的风格快速复制，而是在保持独特性的前提下，用连续产品化降低判断风险。

这一机制改变的是新品开发的节奏。普通品牌往往先做年度规划，再集中推出少数大项目；IP运营则更像连续的小步迭代。一个角色可以先从小系列试水，再根据反馈增加新造型、新材质和新价格带。某个主题表现不佳，并不等于整个IP失败；企业可以调整表达方式，重新寻找合适的消费场景。

资源配置由此从”项目制押注”变成”组合式培育”：早期IP获得有限但真实的市场机会，中腰部IP通过持续运营寻找突破口，头部IP承担更大规模的产品、内容和全球化投入。企业不必在最早阶段就做出终局判断，而是让市场反馈不断修正资源分配。对创新管理而言，这比一次性评审更接近真实世界——许多好项目不是在第一次亮相时就显现价值，而是在连续迭代中逐渐找到正确的表达。

四、2026年上半年：接力机制第一次被真正检验

2025年371.2亿元收入、184.7%的增长，是在LABUBU全球爆红的顺风里完成的。真正能说明系统成色的，是逆风时会发生什么。

中期业绩给出的答案是分裂的。

承压的一面很明确。 上半年公司收入171.73亿元、同比增长23.8%，公司拥有人应占溢利50.38亿元、同比增长10.1%，两项都明显低于市场此前预期（机构预测收入约199.8亿元、净利润约66.4亿元）。毛利率69.7%，较上年同期的70.3%小幅回落；经调整净利率由33.9%降至30%。汇率波动带来7.2亿元汇兑损失，而上年同期为1.2亿元汇兑收益。

降速不只发生在LABUBU身上。 海外三大市场同样分化：亚太收入25.8亿元、下降9.7%；美洲收入18.9亿元、下降16.5%；欧洲及其他地区收入5.1亿元、增长5.9%。这一点值得单独说明——2025年海外的高速增长很大程度上由LABUBU这一个角色带动，所以当这个角色降温，海外市场几乎同步转向。它提醒管理者区分两件事：靠一个爆款打开的海外市场，和靠一套本地化能力经营的海外市场，前者可能在一个产品周期内就被收回。

但接力确实发生了。 星星人上半年收入26.5亿元、同比增长580.6%——它2025年全年才做到20.6亿元，半年就已超过去年全年。截至6月底，公司有11个艺术家IP收入超过1亿元，其中THE MONSTERS、星星人、CRYBABY、DIMOO、SKULLPANDA和HIRONO共6个IP半年收入超过10亿元。上游也没有停：上半年Nyota、Zsiga、Peach Riot等IP推出首款毛绒产品，PUCKY”敲敲”系列因敲击互动设计被消费者称为”电子木鱼”。

这正是前两节那套上游机制的产出。星星人不是被计划出来的”第二个LABUBU”，而是在发现网络里被找到、在动态资源分配中被逐步加码、并在需要的时候接上了力。

中国大盘也仍在增长。 上半年中国线下渠道收入68.69亿元、增长35.1%（零售店增长38.2%，机器人商店增长14.8%）；线上渠道收入47.79亿元、增长62.7%，其中抽盒机收入20.63亿元、增长83.3%，是最大也是增速最快的线上渠道。包含城市乐园、POP BAKERY、POPOP饰品在内的批发及其他收入5.53亿元、增长111.7%——规模仍小，但增速说明新场景确实在形成真实需求。截至6月底，中国内地共419家零售店，半年净增10家，扩张节奏明显放缓，转向存量门店的焕新改造。

同时也有必须正视的信号。 截至2026年6月30日，存货余额61.02亿元，较2025年末的54.73亿元增长11.5%；存货周转天数由123天升至201天；存货减值损失由上年同期的430万元增至2280万元。把时间拉长看，这是一条连续恶化的曲线：周转天数从2024年的102天，到2025年末的123天，再到如今的201天。

创始人王宁在业绩会上没有回避：他称上半年”比我们预期的压力大很多”，明确表示今年大概率完不成年初设定的20%增长目标，且下半年压力比上半年更大；公司已把2026年定义为”调整年”，优先处理2025年高速增长中暴露出来的管理问题。会上同时宣布，计划在未来6个月内实施20亿至50亿元股份回购。股价较2025年8月创下的高点回撤约五成。

所以答卷是双面的：一个超级IP降温没有让公司失速，说明组合和接力机制确实在起作用；但组合还不足以抵消超级IP和海外市场同时降速的合力，说明这套系统的抗风险能力仍有清晰边界。

五、这次检验暴露了什么

上一篇列过泡泡玛特的六类风险，那时它们还是推演。这次的数据让其中几条从”可能发生”变成了”正在发生”，也让这套系统的适用条件第一次变得具体。

第一，孵化系统能提供接力，但接不上时间差。 星星人确实顶了上来，可它半年26.5亿元的体量，还补不上THE MONSTERS的降幅加上海外的下滑。真正的问题不是”有没有下一个”，而是”下一个成长的速度，能不能追上上一个降温的速度”。这两者之间的时间差，就是业绩波动的来源——而这个时间差目前无法被压缩到零。

第二，热度周期比经营周期短得多。 LABUBU从全球爆红到主力IP唯一下滑，中间不过一年多。这意味着企业必须在热度最高的时候就投资下一个角色，而热度最高时，恰恰是组织最容易误判”这次不一样”、最容易把资源全部押到现有赢家身上的时候。真正的考验不是发现能力，而是在最不需要备胎的时候坚持养备胎的定力。

第三，连续产品化在逆风时会变成库存。 “多主题、多材质、多价格带”在顺风时是优势，需求一降温就成了负担。周转天数从123天到201天、减值同比大幅增加，说明这套打法必须配一套同样灵活的收缩能力——能快速铺开，也要能快速收住。做IP的小步试错，前提是供应链也能小步。

第四，高毛利是这套系统的前提，不是结果。 潮玩接近七成的毛利率，才撑得起”连续小批次试错”的成本结构——失败系列的损失，可以被成功系列的毛利覆盖。如果一个企业的品类毛利只有一二十个百分点，同样的试错频率会直接吃掉利润。这条对想借鉴的企业最关键：先算清楚自己的毛利能不能养得起试错，再谈孵化机制。

需要补充的是，公司主动放慢开店、把2026年定义为”调整年”、启动大额回购，说明管理层认同这些问题的存在。这些动作的效果如何，要到之后的财报里才能验证，本文不做提前判断。

六、给管理者的启示：不要复制爆款，要设计”爆款出现的系统”

上一篇谈的是如何把产品做成可运营的资产，这一篇的落点在更上游的一段——如何让”下一个”持续出现。

第一，先检查你的创意上游是不是开放的。 如果所有新想法都来自同一批内部人员，你缺的不是执行力，是供给多样性。泡泡玛特的展会、自荐、比赛和院校连接，本质上是把外部创意源做成了常设入口，而不是临时项目。

第二，把”不能标准化的”和”可以标准化的”分开管。 创作端保留差异，商业端建立流程。企业常见的错误是用一套流程管住所有环节，结果创新被磨平；或者以尊重创意为名放弃流程，结果无法规模化。这两件事需要不同的管理方式，也需要不同的人。

第三，用阶段性投入代替一次评审。 不要求在立项时就判断谁会成功，而是设置若干道门槛，让项目在设计、打样、小批量、区域测试中逐步获得或失去资源。这套机制的价值，在于它承认判断会出错，并把出错的成本控制在早期。

第四，在最强的产品最风光时，就开始养下一个。 这是最反人性的一条，也是这次检验里最值得记住的一条。

真正值得管理层回答的，是这几个问题：

1. 我们有没有持续发现外部创意的常设入口，而不是临时项目？
2. 我们能不能说清楚，自己的核心产品里哪些元素绝对不能改、哪些可以自由变？
3. 我们能否用低成本、小批次的方式持续验证，而不是一次重注？
4. 我们的毛利结构，养得起这样的试错频率吗？
5. 如果今天最大的那个产品明年下滑一成，谁来接？如果答案是”再找一个爆款”，那我们拥有的还是运气，不是系统。

结尾：一个更大的判断

爆款无法被计划，但爆款出现的土壤可以被设计。

2026年上半年的数据没有推翻这个判断，反而让它更清晰：系统真实存在，所以星星人能在LABUBU降温时顶上来；但系统也有边界，所以它挡不住整体增速从三位数回落到二十几个百分点，也挡不住存货周转从123天拉长到201天。

对中国企业更普遍的意义或许在这里：一家公司能不能穿越单个产品的生命周期，最终不取决于它最红的那个产品能红多久，而取决于它把”下一个”孵化出来的速度，能不能快过”上一个”降温的速度。 这场赛跑没有终点，而2026年，是泡泡玛特第一次被公开计时。

爆款无法被计划，但爆款出现的土壤可以被设计——这不仅是泡泡玛特的命题，也是产品创新的通用挑战。正如大疆 Pocket 3 营收200亿的 5 个反常识商业法则所揭示的，真正的壁垒往往不在单款产品，而在让好产品持续出现的系统。

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