1.19美元的冰淇淋能在美国算得过来吗：蜜雪冰城低价模型的一次成本地形测试

一句话看懂：蜜雪冰城把1.19美元冰淇淋开进美国，真正测试的不是产品，而是它赖以生存的低价模型。这套模型由自建工厂与仓配、极高门店密度、加盟商低投入高翻台三者互为前提构成，在中国和东南亚被反复验证。但美国是全球人力、租金与合规成本最高的市场之一，原有体系的隐含前提大多失效。本文不预测成败，而是拆解进入高成本地形时哪些前提会失效、哪些还能替代，为所有把中国验证过的模型搬往高成本市场的企业提供一份前提清单。

关键成果先摆在这里。截至2025年12月31日，蜜雪集团（02097.HK）全年营收335.60亿元，同比增长35.2%；毛利104.52亿元，同比增长29.7%；年内利润59.27亿元，同比增长33.1%（2024年44.54亿元），归母净利润58.8亿元，同比增长32.7%。其中商品及设备销售收入327.66亿元，同比增长35.3%，占总收入97.6%；加盟及相关服务收入7.94亿元，同比增长28.1%。截至2025年底，集团门店总数59,823家，同比增长28.71%，其中中国内地55,356家、海外4,467家。

同一份年报里还有一个方向相反的数字：2025年海外门店净减少428家，这是蜜雪出海以来首次出现年度净减少；公司说明主要来自对印度尼西亚和越南存量门店的运营调改。也是在这一年，蜜雪首次进入美国——截至2025年12月25日，它在6天内于洛杉矶和纽约开出3家门店。

这篇案例要回答的不是”蜜雪能不能征服美国”。3家门店、半年多时间，任何”成功”或”失败”的结论都不成立。它要回答的是一个对中国企业更普遍的问题：一套在低成本地形里被反复验证过的低价模型，进入高成本地形时，它依赖的哪些隐含前提会失效，哪些还能替代？ 这是一道判断题的前提清单，不是一道预测题的答案。

一、它面对的处境与挑战

国内规模已经接近可开店空间的边界

截至2025年底，蜜雪冰城的门店网络覆盖中国所有线级城市、超过300个地级市。规模仍在增长——2025年全球净增门店超过1.3万家——但另一组数字同时在变大：2025年集团全年闭店2,527家，同比增长57.1%（2024年约1,609家）。2025年上半年，仅国内市场就关闭了近1,200家门店。

公司自己也在调整节奏。2025年6月，蜜雪把国内加盟门店的区域保护距离统一提升至1,000米，鼓励新加盟商进入景区、服务区、交通枢纽等高人流点位。2026年3月的业绩会上，新任首席执行官张渊表示公司将重点关注提升门店经营质量、审慎拓展门店规模，并判断2026年门店营业额与盈利能力都会面临一定压力。同期公司宣布2026年将主动放缓国内开店节奏，以单店营业额增幅和门店布局密度作为核心考核指标。

成本端的波动被极致低价放大

蜜雪超过97%的收入来自向加盟商销售商品与设备，这意味着上游原料价格的任何变动都会直接落在利润上。2025年柠檬、咖啡豆等原料价格受极端天气影响明显上涨，集团毛利率从2024年的32.46%降至2025年的31.14%。对一家把”高质平价”当护城河的公司，成本端一厘钱的变化，在几万家门店上会被乘以一个很大的系数。

海外增速在美国之前就已经放慢

出海是蜜雪被寄予厚望的第二曲线，但它的减速比美国故事开始得早。截至2023年末，蜜雪海外门店已达4,331家，几乎是2022年末的两倍；2024年海外净增只有564家，增幅刚过10%；截至2025年6月30日为4,733家；截至2025年底降至4,467家。日本市场三年只开出4家门店，中国香港与韩国的扩张速度也低于最初预期。

把这三件事放在一起，美国这一步的性质就清楚了：它不是锦上添花的品牌事件，而是对”第二增长曲线”能否成立的一次真实压力测试。而且这次测试选的是最难的考场。

二、它做对了什么：核心动作拆解

需要先点明战略转向：在中国和东南亚，蜜雪的做法是在成本相近或更低的地形里，用门店数量摊薄一切；进入美国，它第一次把顺序倒了过来——先用直营门店把单店模型算清楚，再谈规模。以下三个动作，是这次转向的具体内容。

动作一：供应链先行——用重资产换低价的成本机器，以及它在海外的残缺状态

为什么（Why）。当核心产品定价常年在人民币2元到8元区间时，毛利不可能来自终端加价，只能来自采购与生产端。蜜雪必须自己把工厂、仓库、冷链做出来，否则低价无法成立。

是什么（What）。焦作的大咖国际产业园几乎覆盖了全部生产线：冰淇淋粉、奶茶粉、乳制品、糖蜜与果蜜，以及包装瓶、纸杯、吸管，甚至部分门店设备的研发。此外在南宁、海南、重庆、安徽等地布局生产基地，分别对应热带水果与糖蜜、咖啡与椰子制品、柠檬与柑橘类、草莓及温带浆果等品类。截至2025年末，集团在国内建成由28个仓库组成的仓储体系，配送网络覆盖33个省级行政区、超过300个地级市；在海外8个国家建立了本地化的仓储体系和配送网络。蜜雪也是行业内少见地对加盟商同时实行免物流费、免空间设计费、免宣传物料费的企业。

怎么做（How）。这套机制的运转方式是：门店数量摊薄工厂固定成本 → 集中采购把物料价格压下来 → 加盟商拿到更低的进货价、有了利润空间 → 更多人愿意加盟 → 门店数量继续增加。三者互为前提，缺一环就转不动。

这里必须写清一个容易被忽略的事实：这套体系至今没有被完整搬到海外。核心原料如奶茶粉、果酱等大多在国内生产，运往海外仓，再分发至各加盟门店。即便是柠檬这类易腐品，招股书披露印尼门店消耗的大部分核心柠檬，也是由国内工厂统一集采、清洗分级后冷链海运至印尼前置仓。这条”出口型供应链”向”区域化”转身的第一个可核实动作，出现在巴西：2025年5月12日，蜜雪与巴西出口投资促进局（ApexBrasil）在京签署《谅解备忘录》，计划未来3至5年在巴西采购不低于40亿元人民币的咖啡豆等农产品，并公开透露接下来将在巴西启动供应链工厂的建设。需要说清的是，这是”已签署的采购意向协议＋建厂计划”，不是已投产的事实。放在它之后看更完整：关于在印尼、巴西等国建立生产中心的计划公开报道多年，但截至本文写作时点，仍没有蜜雪海外生产基地竣工投产的公开消息。

也就是说，海外的低价来源仍然在中国。这一点在2026年的资本开支安排上也有印证：2026年蜜雪规划约16亿元用于供应链升级，其中约14亿元投向国内供应链深度改造，约2亿元用于海外生产基地建设（部分媒体报道的总投资口径为18亿至20亿元）。海外本地化产能的投入量级，与美国这类高成本市场的要求相比仍然偏小。

动作二：低价心智加高曝光选址——用少数地标点位换全国级话题

为什么（Why）。一个在美国没有品牌认知的新进入者，最便宜的广告就是价格本身。1.19美元这个数字不需要翻译，也不需要解释。

是什么（What）。截至2025年12月20日，蜜雪美国首店在洛杉矶好莱坞大道6922号Suite 107开业，正对TCL中国剧院，门店面积约752平方英尺（约70平方米）。12月25日，纽约两家门店同日开业（第八大道805号与百老汇大道1271号），6天内美国门店数达到3家。（这两家店的具体街区归类，不同一线报道口径不一，故此处只列已一致确认的门牌地址。）门店菜单显示：招牌冰淇淋1.19美元、冰鲜柠檬水1.99美元、拿铁咖啡2.99美元、珍珠奶茶3.99美元起，整体价格带在1.19美元至4.99美元之间。门店同步上线当地外卖平台，并结合当地口味在常规糖度之外增设120%、150%、200%的糖度选项。开业期间配合”雪王”街头快闪、主题曲挑战、购饮赠冰淇淋等活动。

怎么做（How）。这个选址逻辑与国内完全相反。国内靠密度，一条街可以开三家；美国靠曝光，用极少数世界级人流地标制造话题。作为参考，好莱坞星光大道一带年均吸引约1,000万游客量级的客流；而纽约这类世界级地标商圈的门店租金，处在全美最高区间——高曝光与高租金是同一枚硬币的两面。

价格差在美国确实存在，而且比在日本大得多。媒体报道显示，当地星巴克一杯拿铁价格已接近6美元，一杯精制果茶常在8美元量级。这构成了蜜雪进入美国时最直观的相对优势。

动作三：加盟裂变模型的海外适配——先直营，后加盟

为什么（Why）。蜜雪国内门店中加盟占比极高（2025年上半年直营门店仅21家），公司因此不承担门店的租金与人力风险。但反过来说，在单店模型尚未验证的市场直接开放加盟，等于把未验证的风险交给最没有能力承担的人。

是什么（What）。据2025年8月商业媒体（小食代，经赢商网转述）报道，蜜雪品牌相关高层公开表述：在美洲市场发展初期采用直营模式，目的是打磨好单店模型、建立品牌影响力；中期坚持以加盟模式为主，在全方位支持与保障加盟商利益的基础上推动品牌可持续发展。截至2026年7月查阅，MIXUE的美国加盟招募页面显示该项目由SNOW KING (US) CORPORATION运营，并在纽约州、加利福尼亚州、马萨诸塞州三个州接受加盟申请。（该页面对初始投资金额的表述前后不一致，因此本文不引用具体投资金额。）

怎么做（How）。要判断这套模型能否在美国跑通，得先看清国内加盟商赚钱靠的是哪三个支点：

一是低投入。综合媒体测算与行业口径，国内含租金开一家蜜雪冰城通常需要30万至50万元人民币，下沉市场更低，多数门店回本周期在1至1.5年（此为第三方测算与行业访谈口径，非公司披露数据）。

二是高出杯量摊薄低客单。招股书披露，2024年前9个月蜜雪门店网络日店均出杯量约662杯，平均单店日均终端零售额4,184.4元；2023年与2024年全网出杯量分别约74亿杯和90亿杯。

三是店主自己就是劳动力。蜜雪官网的加盟条款要求，合同签署人本人每月驻店经营时长不得低于90小时，需完全在店进行做餐、后场配料、点单、出餐等基础操作；开设二店及以上仍需满足驻店时长要求。

这三个支点在不同市场的强度不一样。印尼官网显示，含房租开一家蜜雪冰城总计花费约10亿印尼盾，约合人民币38万元；而2026年印尼多数省份的法定最低工资折合人民币约1,100至1,700元/月，雅加达等大城市约2,400至2,700元/月。同样的绝对投入额，对印尼家庭构成的门槛明显高于中国三四线城市家庭。加盟裂变的速度，天然会慢下来。

三、成果：分两层看，不要混着说

第一层：已被验证的成熟市场，用硬数据说话

财务。截至2025年12月31日，全年营收335.60亿元（同比+35.2%），毛利104.52亿元（同比+29.7%），毛利率31.14%（2024年32.46%），年内利润59.27亿元（同比+33.1%，2024年44.54亿元），归母净利润58.8亿元（同比+32.7%）。销售及分销开支20.37亿元，同比增长27.35%。

运营。截至2025年底门店59,823家（同比+28.71%），2025年全球净增超1.3万家。单店层面，招股书披露2024年前9个月日店均出杯量约662杯、平均单店日均终端零售额4,184.4元；2024年全网出杯量约90亿杯。第三方监测方面，极光月狐数据显示，蜜雪冰城国内门店2026年3月客流总量同比提升28.5%，同店客流量同比提升40.7%（第三方监测口径，仅覆盖国内门店）。

加盟商侧。截至2024年9月30日，蜜雪加盟商数量19,780名，其中经营多家门店的加盟商8,292名；2021年至2024年前三季度，加盟商留存率分别为97.2%、97.8%、96.4%和96.9%；2021年至2024年9月30日累计收到加盟咨询超420万份。

东南亚调改的结果。据公司及管理层披露，此次调整主要针对印尼和越南的低效存量门店，公司称调改后单店表现明显提升、老店营业额实现同比正增长。这一表述与”净关店428家”并不矛盾——它说明蜜雪在海外做的是以单店质量换门店数量。

第二层：美国，只陈述已发生的事

截至本文写作时点，可以确认的美国事实只有这些：2025年12月19日至20日洛杉矶好莱坞首店开业；12月25日纽约两家门店同日开业；6天内开出3家；价格带1.19至4.99美元；门店已上线当地外卖平台；开业期间社交平台上有大量排队与打卡反馈（用户自发内容，非公司披露数据）。2026年2月，蜜雪冰城墨西哥首店开业；截至2026年3月，蜜雪冰城已进入14个国家，巴西首店在筹备中。

同样需要明确说清的是：公司未在财报层面披露美国市场经营数据——没有官方口径的单店销售额、客单价、人效坪效或回本周期。媒体报道过开业期的表现：据多家媒体报道（口径为媒体报道，非公司披露），好莱坞首店开业期日销约800杯、约四成顾客为非亚裔，纽约双店开业当天出现百人长队、高峰排队数小时。但这些数字受开业活动、免费赠饮与话题效应的强力加持，属于开业期峰值，不能外推为稳态经营水平——一家店开业首周的日均杯数，和它第13个月的日均杯数，往往是两个完全不同的数量级。关于2026年在洛杉矶再开5至10家门店、覆盖高街、购物中心、综合体、机场等点位，以及门店面积500至3,000平方英尺、对部分星巴克计划关闭点位有承接意向等说法，来自2025年10月的媒体报道，属于公司规划或市场传闻，不是已实现的事实。

因此，任何”美国单店模型已经跑通”或”低价模型在美国已被证伪”的结论，目前都没有可靠公开来源支持。

这与蜜雪冰城出海首次踩下刹车：极致供应链模式的边界在哪里？中揭示的供应链边界问题一脉相承，值得对照阅读。

四、为什么不能盲目照搬

这一节是本文的重点。低价模型的迁移风险，恰恰藏在那些在国内从来不需要问的问题里。

第一，东南亚跑通不等于美国跑通，因为成本地形完全不同。 截至2026年1月1日，加利福尼亚州法定最低时薪为16.90美元（2025年为16.50美元）；纽约市及长岛、威斯特切斯特县为17.00美元，纽约州其他地区为16.00美元（美国劳工部口径）。更需要注意的是加州AB 1228：自2024年4月1日起，全美门店数超过60家的连锁有限服务餐饮企业，其加州门店员工最低时薪为20美元。蜜雪目前的美国门店数远低于这条线，因此暂不受约束——但这意味着它面对一条越成功越贵的门槛：一旦美国门店数越过60家，加州所有门店的人工成本会一次性抬升一个台阶。（机场等特定场景另有AB 610设定的例外安排。）在做美国规模规划时，这不是税务细节，而是单店模型的分界线。

第二，海外的供应链是出口型，不是本地化的。 低价的来源在中国的工厂与门店密度，而美国既没有工厂也没有密度。叠加的变量是关税：截至2026年7月24日，USTR依据301条款对60个经济体的产品加征额外关税，其中中国适用12.5%的税率，且叠加在此前已有的对华301关税之上——按贸易律所对公告的解读口径，对已列入既有301清单的部分中国输美商品，两者相加后的301类关税合计可达约37.5%（既有301税率上限约25%＋本轮12.5%）。回看2026年上半年，对等关税与芬太尼关税在2月被取消并启动退款，随后以第122条款10%的临时关税过渡，至7月24日到期后被新一轮301措施取代。对一条依赖中国出口原料的供应链，真正的风险不是某一个税率数字，而是税率处在高频变动之中——它让”用低价换规模”的长期测算失去稳定的地基。

第三，1.19美元在美国是”便宜”还是”廉价”，尚无定论。 相对价差确实存在。但价格同时是质量信号，极低价在成熟市场也会触发对品质与安全的怀疑。日本提供了另一面的样本：当地便利店茶饮咖啡类饮料价格普遍在120至200日元，蜜雪菜单价格普遍在300日元以上，相对优势被便利店体系抵消，叠加大都市房租与人力成本，三年只开出4家门店。美国的价差比日本大得多，这是有利的一面；但美国主流客群对”1美元级饮品”的品质联想，目前没有任何公开数据可以判断。

第四，”地标开局”证明的是话题度，不是复购，而且它验证的还不是主流客群。 目前的美国门店，无论是好莱坞星光大道这样的游客地标，还是纽约那些邻近剧院区、亚裔与华人聚集的高流量商圈，都有一个共同点：它们服务的是游客、留学生和亚裔社群——这既是最容易打的确定性客群，也带来这类点位最高区间的租金。但这里有两层都还没跨过的坎。第一层，游客与社群客流的成交结构，和真正产生复购的本地社区居民完全不同：前者多是一次性打卡，后者才形成习惯性消费。第二层，也是更关键的一层——无论游客区还是亚裔/华人商圈，验证的都还不是美国主流客群。”1美元级中式茶饮能不能让非亚裔主流消费者形成复购”，才是低价模型在美国成立与否的真考题，而从地标店、社群店走向主流社区店的这一步，截至目前尚未发生。开业期约四成非亚裔顾客是个积极信号，但它是开业期的峰值数字，证明不了第13个月的日均杯数。

第五，加盟盈利模型的第三个支点在美国最脆弱。 国内模型能成立，部分原因是店主每月驻店不低于90小时、亲自参与基础操作，以低价劳动力替代了本应雇佣的人工；同时对店员储备也有明确的年龄区间要求。这两项在美国的用工法律与劳动力市场里都不具备可复制性——美国《就业年龄歧视法》保护40岁及以上劳动者，对店员设定18至40岁的招募条件在美国不具可行性；而”老板自己站柜台”能省下的成本，在16.90至20美元的时薪水平上，占单店成本结构的比重和国内也完全不同。低客单意味着必须靠出杯量摊薄固定成本，而美国的租金与人工会把盈亏平衡所需的日均杯数抬到远高于国内的位置。这个数字目前无人知晓，包括蜜雪自己——这正是它先做直营的原因。

第六，合规与标准化门槛是一套需要在美国重建的体系。 食品监管、劳工法、门店标准化培训与督导，以及美国特许经营制度下按州注册与披露（FDD）的合规要求，都不能沿用国内经验。蜜雪目前在纽约、加州、马萨诸塞三州开放申请，也说明它是按州逐步推进，而非一次性全国开放。

第七，这是一道进行时的题，任何结论都为时过早。 3家门店、半年多时间，样本量支撑不了判断。值得注意的是，蜜雪自己已经证明它会关店纠错——2025年海外净关店428家、集团全年闭店2,527家。用”开业排队”当成功证据，与用”日本只开4家”当失败证据，都是以偏概全。真正需要等待的是两个数字：美国的本地化产能什么时候落地；美国门店数什么时候能在没有开业活动加持的情况下连续增长。

这些迁移风险并非蜜雪独有。正如比亚迪出海进入本地化深水区：垂直整合如何支撑全球制造与品牌升级？所揭示的，高成本市场的本地化能力往往决定第二曲线的成色。

五、给管理者的启示与行动

三条可迁移的法则

法则一：低价不是定价决策，是成本结构决策；出海前先算清”低价从哪里来”。
蜜雪的低价来自自建产能被巨量门店摊薄。这个前提在中国存在，在东南亚部分存在（有4,000家量级门店但没有本地产能），在美国基本不存在。成立条件很明确：本地要有可摊薄的产能与门店密度，或者要有能替代它的其他成本来源。 如果两者都没有，低价就只是一次促销，不是模式。

法则二：在高成本市场，先验单店模型，再放规模；顺序颠倒的代价由别人承担。
蜜雪选择在美洲初期做直营，这个决定值得学习的地方不在”直营”三个字，而在它承认了一件事：同一个品牌的单店模型，在不同要素价格下是不同的模型，必须重新算一遍。 把没算完的模型交给加盟商，短期能换来门店数字，长期换来的是关店率和信任损耗。

法则三：把”越成功越贵”的规模门槛提前画在地图上。
AB 1228的60家门店线是一个教科书级例子：企业越成功，越会触发这条线，成本台阶就在增长路径上等着。类似的门槛还有平台补贴退坡、租约到期重签、达到一定规模后的监管要求提升。规模规划应当包含一张”门槛地图”，标出每一个会让单位成本跳变的临界点。

自检清单

对照自己的业务，逐条回答：

1. 我们的成本优势里，有多少比例来自”本地规模”？把业务搬到没有本地规模的市场后，还剩下多少？
2. 我们的加盟商或合作伙伴赚钱的逻辑里，有几项依赖”老板自己当员工”或”当地要素价格低”？这些依赖在新市场用什么替代？
3. 我们把哪几个数字当成了”验证通过”的证据？它们是流量指标（排队、打卡、开业销量）还是复购指标（第13个月的日均单量、老客占比）？
4. 在新市场，我们的规模扩张会在哪个数字上触发一次成本台阶——法规、税率、租约、牌照、用工门槛？这些临界点写下来了吗？
5. 如果12个月后新市场的单店模型仍不成立，我们的调整或退出机制是什么？谁有权拍板关店，依据哪几个阈值？

今天就能开始的小行动

• 写一张”低价成立前提清单”：把当前成本优势拆成5到8个前提条件，逐条标注该前提在目标市场是否存在、若不存在用什么替代。不能填上替代方案的那几行，就是真正的风险点。
• 给新市场预设关店纪律：在进入之前写明单店模型的判定时间窗、判定指标与阈值，以及触发后的处置方式。事前定的纪律成本最低，事后定的纪律往往定不下来。

结尾：一个更大的判断

中国企业出海的第一阶段，本质上是在要素成本相近或更低的市场复制既有模型，赚的是”同一套体系换一个市场”的钱。第二阶段的门槛不一样：进入要素成本更高的市场，原有体系不能直接搬，必须在当地重新建一套。这两个阶段之间有一条清晰的分界线，蜜雪的美国门店正站在这条线上。

它的看点因此不是”能不能成”，而是”在什么条件下成”。如果海外供应链始终依赖中国出口，那么成本优势会持续被物流、汇率、关税稀释，增长速度会越来越依赖开店数量本身；如果东南亚、拉美等核心区域的规模能支撑起区域采购、区域仓储乃至区域生产，那么今天困扰海外业务的多数问题，都有机会随本地化而缓解。

答案不会写在门店排队的照片里。它会出现在两个更枯燥的地方：第一个海外生产基地的投产公告，以及美国门店数在没有开业活动加持的季度里是否还在增长。对所有正在把”中国验证过的模型”往高成本市场搬的企业来说，这两个指标的意义，比任何一次开业刷屏都大。

想把这套打法用到你自己的业务上？

如果你正准备把中国验证过的模型搬向高成本市场，这份蜜雪式的前提清单可以帮你先做一次成本地形诊断，避免把未验证的风险交给加盟商。

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