设计思维应用:宝洁、腾讯的全新尝试

设计思维

环顾四周,你会发现我们早已习惯了这个被“设计”改造过的世界,而如今,设计或许将掀起另一场变革。只不过,这一次改变或有些许不同,它并非从物质着手,而是从思维出发。

距离设计思维的首次提出已经8年多的时间,这一诞生于设计行业的全新思维模式在经过业内的广泛实践、探索和总结后,正逐渐打破行业与人群的壁垒,跨界于研发、销售等诸多领域。而本文探讨的正是“设计思维”+人力资源管理的结合,这一结合或将颠覆传统的企业管理理念

本文将以宝洁与腾讯作为示范案例,讲述他们如何将“设计思维”内化到人力资源管理实践当中,从而提高激发员工的积极性以及提升人力资源管理的效率的尝试。作为2017年HR领域的几大趋势之一,“设计思维”定会为管理者和HR从业者带来更多的启发。

于人力资源管理部门而言,员工就是问题方,而设计思维要解决员工面临的问题 。

奥巴马上任之初,曾派人赴三家公司学习创新,一家是Google,第二家是Facebook,另一家即是IDEO。对于从事创意产业尤其是工业设计的人而言,IDEO绝对是一个如雷贯耳的名字。

1982年,毕业于斯坦福的大卫·凯利为苹果公司设计出第一只鼠标;1991年,David Kelley Design设计公司和ID Two合并成为IDEO公司;同年,ID Two设计出了全世界第一台笔记本电脑Grid。但IDEO并不止步于为世界贡献独特的工业设计,创始人之一的Bill Moggridge亦将交互设计的思想体系带给世人。

去过硅谷的人都会知道,IDEO的企业文化带有浓郁的加州人乐天的气质,这里盛产T型人才——既专有所长,又知识广博,可以与团队通力合作。

有趣的是,在其后的发展中,IDEO从工业设计中跳脱了出来,将创新设计的方法拓展至商业的各个角落:零售业、食品业、消费电子行业、医疗、高科技行业,甚至IDEO也为初创公司、社会企业等机构设计商业模式,并且在项目孵化过程中进行指导。

“设计思维是一种以人为本的创新方式,它提炼自设计师积累的方法和工具,将人的需求、技术可能性以及对商业成功的需求整合在一起。”

—— IDEO公司总裁Tim Brown

2008年,Tim Brown在《哈佛商业评论》发表文章中说:“像设计师一样思考,不仅可以改变开发产品、服务与流程,甚至能改变构思策略的方式。”

“像设计师一样思考”,这种后来被称为设计思维的方式,其特点是:综合考虑到人的需求、可行技术以及盈利的商业模式。

另一方面,设计思维极其注重人性,旨在调动人人都具备但又为传统的解决问题方式所忽视的能力。设计思维依赖我们的直觉能力、辨识模式的能力、构建创意以实现情感共鸣和实用功能的能力,以及通过文字或符号之外的方式来表达自我的能力。仅凭借感觉、直觉和灵感是无法管理企业的,但过于依赖理性和分析也同样有风险,设计思维则是兼顾二者的第三条道路。

今天,几乎所有的硅谷公司都将设计作为核心部门之一。IDEO全球设计与创新顾问、斯坦福教授、加州艺术学院教授Barry Katz认为,“就算你不是设计师,也可以像设计师一样思考。”而斯坦福设计学院一直在致力于培养大家的设计思维,但有趣的是,他们的学生并非来自设计学院,而是医学院、法学院和商学院的。

另一方面,设计思维能够并应该在许多领域被运用,所有问题都能够被当成设计问题来处理。

设计思维是创新性解决问题的一套独特的思维模式、方法论和工具。只有系统性地理解和实践整个框架,才真正有可能成为一位“设计思考者(Design Thinker)”。

斯坦福设计学院(D School)给出了设计思维的五步法:

  1. Empathize(感同身受)。就是当一次客户,尽一切可能地站在客户角度看问题;
  2. Define(定义)。界定问题,描述我们想做的事情,或者阐述一个问题独特的关注点;
  3. Ideate(设想)。尽可能多的去想解决方案,想自己项目可能涉及到的人,然后再简化为一个具体的方法;
  4. Prototype(原型设计)。用最短的时间,最少花销做出我们解决方案。让大家设置一个场景一起感受一下它到底是否合理,做出产品原型从而反思产品;
  5. Test(测试)。体验或邀请相关人员一块进入一个场景,一块感受模拟一下,让大家想像一下这种解决方法是否合理,这就是我们所说的测试。

事实上,设计思维所关注的焦点是用户的需求,并通过提升用户参与度来满足用户的需求。正如专业人士所认为的,“设计思维”要求,在“设计之前”你要思考你在“为谁设计”以及“为什么要设计”。总而言之,“设计思维”是一种以解决问题为最终目标的思维方式。

「设计思维」重塑人力资源管理

对于人力资源管理而言,设计思维或许是重塑人力资源管理的全新思维方式,同时,在具体工作中融入设计思维,则意味着人力资源部门在进行规划时必须更加贴近员工的需求,真正解决员工的痛点。

设计思维的崛起引起了很多企业的关注,GE、IBM、宝洁、麦肯锡都开始将设计思维引入企业运作。在中国,一些优秀的本土企业也开始将设计思维引入到人力资源管理实践当中。

1.宝洁公司:DesignThinking Workshop+“创客实验室”

作为快消品行业的巨头,保洁对消费者的需求变化有着极其敏锐的触角,由此诞生出许多创新型产品,也不断迭代升级着消费者的体验。如果说这是宝洁一直保持较高的市场占有率的原因,那么宝洁已经意识到,相似的思维方式也适合应用于公司内部。

宝洁公司人力资源部门已经将产品研发的思维应用到人力资源管理当中,将员工视为自己的客户,并深入挖掘员工的需求,从员工的角度出发,进行人力资源管理创新,从而激发员工的积极性,提升组织绩效。

为此,宝洁公司在内部设计了DesignThinking Workshop和“创客实验室”。在宝洁大中华区人力资源副总裁黄沁看来,对于人力资源管理部门而言,员工就是问题方,而设计思维(Design Thinking)的核心即是解决员工面临的问题。人力资源部门需要通过提升员工的参与感,激发员工的创意,来解决自身所遇到的问题。

“设立Design Thinking Workshop的最终目的,其实也是公司的一种投资方式,希望通过员工的能动性,和对公司参与度的提高,将其转化为更高的生产效率,然后变成更好的业务结果。

在了解员工需求的过程中,人力资源部门动员各部门同事采访身边的员工,从而了解大家的需要。同时,人力资源部门通过提供“设计思维”的工具和方法,不断深挖员工需求,并帮助员工构思如何解决这些需求。

通过Design Thinking Workshop,宝洁公司推出一系列项目,例如“弹性福利”——员工可以根据自身的实际情况,选择最适合自己的福利项目; “团GO”——员工根据自身不同的兴趣爱好,组成相应的兴趣爱好活动小组。

2016年4月,宝洁人力资源部门又推出了“创客实验室”项目,项目组成员经常举办Coffee Talk,鼓励团队内部成员积极分享,并交流在项目实施过程中遇到的问题以及解决的过程,从而帮助团队其他成员学习成功的经验,从而不断提升自身的工作能力。

此外,“创客实验室”在第一期就诞生出了三个项目,这些项目也得到了员工的积极响应,参与感不断提升。通过利用“设计思维”,宝洁人力资源部门在内部不断创新,激发员工积极性,并不断打破部门之间的边界,最终大大提升了组织的效率。

2.腾讯以“产品经理”思维,创新人力资源管理

在腾讯,面向C端用户的产品经理在进行产品设计时,同样需要从用户需求入手解决问题,从而最大程度吸引用户,提升的使用体验。

这种产品经理的思维与设计思维十分类似,而如今腾讯人力资源部门也将这种管理思维应用于人力资源管理的实践。

腾讯在产品研发设计阶段,包括三个核心要素:

  1. 用户画像。了解用户,不仅仅是表面上了解,要厘清真正的用户及其核心诉求;
  2. 用户参与。在产品的整个生命周期中,尽可能多让用户参与到产品的创意设计到产品推出后的反馈、不断的优化运营和迭代;
  3. 敏捷迭代。尽可能迅速而敏捷的推出产品,并不断迭代,能够容忍一定程度的有损的服务。

腾讯人力资源部门将员工视为自己的客户,并尝试把日常的人力资源工作当作面向内部员工提供相应的产品和服务,打造让员工觉得有价值的产品的服务。

腾讯人力资源副总裁奚丹认为,基于腾讯产品成功要素的思考,腾讯人力资源管理同样可以总结为:

  1. 用户画像。真正了解员工的需求;
  2. 用户参与。让员工参与到重要的人力资源决策中;
  3. 敏捷迭代。人力资源的服务周期变得更快,并且适当容忍一定的缺陷与风险。

首先,在用户画像方面,腾讯人力资源部门利用“产品经理”思维思考员工的真实需求,并推出相应的举措来满足员工的需求,“安居计划”则是一个有力的证明。

2011年6月,腾讯宣布启动“安居计划”,将在3年内投入10亿元为首次购房的员工提供免息借款。工作满3年、符合相应条件的腾讯普通员工均可提出申请,最高可获得30万元免息借款。这个项目构想的过程,则是“设计思维”的体现。

据奚丹介绍,腾讯人力资源部门每年都会进行人才盘点,并从中发现问题进而解决问题。2011年左右,腾讯在进行人才盘点,发现加入公司满3年的毕业生流失率很高。

对于腾讯而言,毕业生入职三年内需要投入大量成本进行培养,这种高流失率无疑对未来的发展造成很大的影响。

在进行离职访谈时,人力资源部门发现一个非常有意思的现象:很多员工对腾讯种种不舍,而离职后大部分都选择回到家乡(一般为二三线城市)工作,原因是员工大多到了结婚的年龄,可以在家乡置房安家。

由此,腾讯找到了这部分员工的核心诉求,即毕业生高离职率的背后是员工无法在当地落户安家。那么,员工的核心需求即为能够安居乐业。

人力资源团队与管理团队讨论后,希望能设计合适的产品解决核心诉求,同时控制在公司可承担的成本范围内。最终诞生了“安居计划”:提供50万免息贷款,帮助员工在当地安居乐业。

实施三年之后,人力资源部门对申请“安居计划”的员工进行跟踪调查发现,员工流失率低于腾讯平均流失率的1/3。

其次是“用户”参与。对于人力资源管理者而言,需要让员工参与人力资源管理决策。腾讯人力资源部门在制定员工缴纳住房公积金的比例时,选择让员工决定具体的比例。

奚丹介绍,腾讯在公司BBS上进行公开透明的介绍,表明公司愿意承担14%总成本,具体缴纳比例要通过员工集体讨论、达成共识。

虽然在这个过程中,不同的员工会有不同的想法,但最终形成几种不同的意见,通过大家的分析与激烈讨论,最终人力资源部门通过投票方式选出一个具体的缴纳比例,员工也更加乐意以这种方式参与。

最后,敏捷迭代。很多时候人力资源管理无法满足业务发展的实际需求,原因就在于没有进行敏捷迭代。依据设计思维方式,腾讯人力资源部门对绩效考核体系进行了变革。

据奚丹介绍,腾讯人力资源部门对绩效考核在一年半的时间内进行了三次迭代。

  • 第一阶段,在人力资源团队内对绩效体系变革方案进行试点,范围覆盖1.5%的员工,共有300多位人力资源从业者参与。在这个过程中,发现变革方案设计过于理想,存在很多偏差和问题,并快速对方案进行优化。
  • 第二阶段:选择较大的业务部门进行试点,范围覆盖10%的员工,共有3300多名员工参与。在业务部门实施变革方案的过程中,提出了疑惑及优化意见,人力资源部门及时对方案进行更进一步的优化,最终确定绩效体系变革的完整方案。
  • 第三阶段:在全公司进行推广。整个过程历时一年半,优化了10项规则,打造了一个比较完善的绩效管理工具,员工的认可度也不断提升。

总而言之,“设计思维”并非设计师的专利,更不是一种玄而又玄的东西,它其实是一种相对实验的开放精神。

当设计思维与企业HR部门相碰撞时,意味着企业需要真正了解员工需求,同时让员工参与到重要的人力资源决策过程,并敢于对方案进行快速迭代。人力资源管理者像设计师一样思考,将“设计思维”内化到人力资源管理实践当中,不仅仅能提高人力资源管理的效率,更可以改造组织、激发创新。

原文作者:洪杉
原文来源:CSTD人才发展社群

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