Runwise 增长研究院

2026-08-08

Runwise 增长研究院

08/08/2026
DTC创新, 服务创新

亚朵零售收入36.71亿元，线上GMV占比93.1%，但客房不是收银台。本文拆解其如何用客房体验、独立品牌、会员电商和供应链，把“一晚”的住宿关系做成“每一天”的睡眠零售生意。

一句话看懂：亚朵零售业务2025年收入36.71亿元，同比增长67%，占集团净收入37.5%，但增长并非因为“客人睡完就买”。其线上GMV占比已达93.1%，线下仅6.9%，说明客房并非主要卖货终端，而是低频、长时、可验证的体验入口。亚朵真正跑通的是一套由客房场景驱动的DTC增长策略：用客房提供无法在电商复现的整夜产品试用，将酒店用品独立为“亚朵星球”睡眠品牌，通过1.12亿ACARD会员和自有App、电商平台承接后续交易与复购，再将住客反馈与销售数据回流至产品迭代与供应链。这四步环环相扣，把“一晚”的住宿关系延长为“每一天”的睡眠消费，但独立利润和住客转化率仍未公开，第二曲线尚待验证。

客人只住一晚，亚朵凭什么把睡眠零售做成每天的生意？

2025年，亚朵零售业务收入做到36.71亿元，同比增长67%，占集团净收入的37.5%。到2026年一季度，零售收入又拿下10.71亿元，同比增长54.4%。一家酒店集团，把枕头、被子这些睡眠产品做成了几十亿的生意，最容易被一句话概括：客人在房里睡得舒服，试过之后顺手就买走了。

但亚朵披露的另一组数字，恰好把这种”想当然”给纠正了。2025年，它的零售GMV有93.1%来自线上，酒店等线下渠道只占6.9%；而2023年，线下占比还有19.7%。如果把客房当成主要的卖货终端，那线下占比一路下滑，似乎说明场景价值在变弱。更准确的看法是：客房扮演的从来不是收银台，而是一个低频、长时、能让你亲身验证的体验入口；真正扛起交易、复购和规模扩张的，越来越是电商、会员、产品开发和供应链这套系统。

这也正是这个案例真正值得研究的地方。亚朵没有披露住客体验之后的购买转化率，也没有拆出酒店场景到底为线上销售贡献了多少。所以，那67%的增长，不能一股脑算到”睡一晚就下单”头上。能确认的是：它已经跑出了一套四项场景零售策略——让客房承担长时体验，把酒店用品做成独立的零售产品，用会员和电商接住后续交易，再把住客反馈、商品数据和酒店网络送回产品与供给。这四步接成一条”从一晚到每一天”的链路，本质上是一套由客房场景驱动的 DTC 增长打法；客房是这条链路独一无二的起点，却远不是全部答案。

一、它面对的处境：住宿关系只有一晚，睡眠需求却发生在每一天

亚朵原本的基本盘，是一张以特许经营为主的酒店网络。截至2025年末，公司共有2015家在营酒店、224423间客房，其中1996家是特许经营管理酒店，自己租赁经营的只有19家；ACARD注册个人会员达到1.12亿。到2026年3月末，在营酒店进一步增至2088家、客房增至232298间。规模扩张带来了海量的住宿触点，可酒店房晚天生存不住，一位客人和品牌接触最深的时刻，通常也就入住那一晚。

零售，给”延长这段关系”提供了一种可能。枕头、床垫、被子，并不是和酒店八竿子打不着的跨界品类，它们本来就是住宿体验的一部分。而且，比起香氛、小摆件这类一上手就有感觉的商品，睡眠产品还多了一道特殊门槛：在电商页面上，消费者很难判断支撑、回弹、温度，以及翻个身之后是什么手感；普通门店里几分钟的试躺，也模拟不出整夜使用的体验。酒店客房恰好提供了一个天然的长时体验环境——用户不必为了试产品专门跑一趟，而体验又发生在真实的睡眠里。

但”客房里摆了同款”，并不会自动长出第二曲线。酒店用品首先是为住宿交付服务的；而做成消费品，就得独立面对定位、型号、定价、内容、退换货、库存和售后这一整摊。亚朵还得避开一个容易混的口径：加盟酒店为了开业和日常经营采购布草、床品等酒店用品，算的是特许经营酒店收入的一部分；只有消费者在电商或酒店买走亚朵星球的产品，才算零售收入。前者随着酒店数量增长自然水涨船高，后者却要真刀真枪接受消费者的选择。把这两者搅在一起，就会把”加盟商必须按标准采购”误写成”消费者主动买单”。

所以，亚朵要解的，不是”多卖几只枕头”这种小问题，而是三道环环相扣的题：怎么把住宿里被动用到的东西，变成用户能感知出差异的产品；怎么让一次试睡之后，用户还能找到持续下单的入口；又怎么让酒店网络只贡献体验和反馈，而不是让零售永远靠酒店品牌输血续命。

二、从一晚到每一天：客房体验怎样接力成持续零售

1、体验 · 用客房把”睡一晚”变成可验证的产品体验

亚朵把一部分酒店房型接入亚朵星球的深睡产品，并在APLUS服务里提供枕头试睡。住客到店前就能挑选个性化服务，到2025年末，APLUS已经有20多项服务，枕头试用和晚安牛奶等一起被编进了住宿流程。所有酒店大堂还辟出产品展示区，住客可以随手查看、挑选深睡产品。

这一步的价值，不在陈列摆了多少，而在体验的方式。枕头托不托得住颈椎、被子闷不闷，往往得睡上完整一觉才有答案；而客房，把产品试用直接嵌进了用户本来就要做的事里。对品牌来说，这比在商场额外买一段”试睡流量”要自然得多；对用户来说，酒店的卫生、服务和房间环境，又给一个陌生的睡眠品牌垫上了第一层信任。

不过，亚朵只披露了”部分房型”配了深睡产品、APLUS提供枕头试用，却没说覆盖了多少房间、多少人申请试用、试用后又有多少人下单、不同房型的转化差在哪。所以，客房体验只能算一项”已经落地的触点”，还不能写成一台”可量化的获客机器”。它的经营价值，得靠后面那套系统才兑得出来。

2、产品 · 把酒店用品做成独立的睡眠零售品牌

亚朵把零售业务收窄到”睡眠”，而不是泛泛的”生活方式”，并以亚朵星球作为旗舰品牌。2023到2025年，枕头和被子一直是主力品类：枕头通常定价164到439元，被子通常299到1099元，同时往床垫、床笠、家居服这些睡眠相关产品延伸。这样划出来的边界，比”酒店里有什么就卖什么”要窄，也更容易在用户心里立住认知。

产品化的关键，是把”睡得舒服”这个笼统的说法，拆成一个个能被设计的具体痛点。亚朵称，它是围着过热、频繁翻身、颈部支撑不足这些细小却真实的不适去开发产品的。深睡记忆枕Pro，从2023年的1.0，迭代到2024年的2.0，再到2025年8月的3.0；3.0调了头颈肩的贴合和分区支撑，还改进了枕套的透气、排湿和温度稳定性。被子这条线，则从夜里出汗、温度忽高忽低、厚重难收纳这些问题切入。这已经不是把酒店采购规格贴个零售标签了事，而是照着家庭使用场景，重新定义功能、价格和表达——是一套持续的产品创新，也是一种敏捷迭代的节奏。

3、交易 · 用会员和电商，把一次体验接成长期下单

真正把客房从”一次性体验”变成”长期关系”的，是身份和交易入口。亚朵的自有App和小程序，既能订房，又嵌了会员体系和APLUS服务；独立的”亚朵星球”小程序，可以从酒店App或小程序无缝跳过去，用户在那儿接着浏览、购买、参与品牌活动。ACARD积分，既能靠住宿攒，也能靠零售购买攒，还能拿去兑住宿和生活方式产品。住客可以在入住时、在房内触点或线上注册会员，电商消费者也能在合作平台加入ACARD。

截至2025年末，ACARD会员从一年前的8950万增至1.12亿，同比增长25.2%。这给”酒店和零售共享一个用户身份”提供了一个很大的可触达池，但”注册会员”不等于”活跃买家”，更不等于去重之后的零售客户。亚朵没有披露零售会员的复购率、住宿会员向零售的转化率，以及跨业务会员一年到底贡献多少。会员体系摆在那儿，只能证明”连接”已经搭好；至于这条连接跑得快不快，仍是一块信息空白。

交易渠道的变化就更清楚了。亚朵通过天猫、京东、抖音等平台，以及自有App和小程序卖货，线上GMV占比从2023年的80.3%，升到2024年的90.7%，2025年进一步到93.1%。这只能说明：线上渠道已经扛起了亚朵零售绝大部分的GMV；它说不清订单是在酒店里下的还是离店后下的，也说不清买家是住客还是非住客。住客人在酒店、在房里、或者入住期间用App和小程序下单，同样会被算进线上GMV。下单地点、离店后成交占比、住客转化率、非住客占比，公司都没有披露。

还得把GMV和收入分清楚。亚朵对零售GMV的定义，是消费者已付款并已发货的订单价值、扣掉消费者折扣，但不管货最后有没有送到、会不会退回。所以，GMV能看渠道的成交规模，却替代不了确认收入、现金回收或利润。93.1%的线上占比，说明订单主要由数字渠道记录，但它不告诉你退款之后的净销售，也不告诉你平台店和自有小程序各自赚了多少；一个线上交易入口，更不等于用户当时身处什么场景、来自哪一类客群。对于想把线下体验接进电商的企业，体验之后至少还得盯下单、签收、退货、复购这四步；缺了任何一步，都可能把场景的真实商业贡献估高。

不过，线上占比高，是把双刃剑。往好处说，亚朵星球已经建起平台店和自有数字入口，具备了触达”酒店线下渠道之外”那部分需求的能力——这是一种渠道能力，但它证明不了实际下单地点，也证明不了新增客群。往另一面说，线上增长同样要靠平台、内容和品牌砸钱。2025年，集团销售与营销费用达到14.90亿元，同比增长53.1%，公司明确说，增长主要来自品牌认知投入和线上渠道发展。这笔费用没按酒店和零售拆开，算不出零售的获客成本，却足以提醒读者：93.1%的线上GMV，既是线上渠道经营权重的信号，也是对电商经营能力和持续投入的依赖。

4、供给 · 打通零售、加盟采购、反馈与质量供给

亚朵把产品开发概括成一套IDEA流程：先从酒店住宿、线上评论、定向调研和睡眠行为研究里提炼需求，再由内部及认证合作团队做设计和原型；产品一上市，前八周每天盯反馈，用来调整产品细节、沟通策略和内容素材。公司还披露，它用了一套AI评论分析系统，追踪酒店网络、电商平台和社交媒体上的用户评价。

这套机制最值得留意的一点，是反馈不只来自酒店。酒店让品牌看见真实睡眠环境里的问题，电商评论、物流、售后和社交内容，则暴露家庭长期使用中的问题。两类数据的用处不一样：住客反馈帮你发现需求，购买后的评价帮你检验产品。公司没有披露AI系统的识别准确率、由评论触发的改款具体有多少、新品成功率是多少，所以不能把”系统上线”直接写成销量增长的原因；但从Pro系列一路迭代、品类不断扩展看，产品反馈显然已经有了明确的组织接口。

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随着产品从客房走向家庭，亚朵得同时管两条商品流。第一条是酒店供应链：加盟商负责酒店的建设、装修和维护，并为酒店用品等采购向亚朵付款。2025年，亚朵对加盟酒店销售酒店用品及其他产品，取得收入25.55亿元——这笔钱归入特许经营管理酒店收入，不是消费者零售收入。第二条是亚朵星球的消费者零售：2025年收入36.71亿元，来自电商和酒店商店等终端渠道。

这个区分非常要紧。酒店网络一扩张，标准用品的采购自然跟着上去——2025年特许经营管理酒店从1593家增至1996家；可消费者零售，必须靠产品、价格和渠道一单一单赢回来。亚朵所谓的”酒店＋零售协同”，并不意味着加盟商采购和消费者购买是一回事，更不能把两者一加，凑出一个更唬人的”睡眠零售”规模。

加盟关系还带出一个容易被忽略的执行问题。加盟商扛着酒店的建设、装修、维护，还要为酒店用品采购付款；总部靠统一用品维持体验的一致，但开业投入和持续采购的成本，首先压在加盟商这一头。要是总部为了零售展示而抬高客房配置、频繁换新，品牌拿到了曝光和销售，加盟商却得先垫上换新的钱。亚朵没有披露深睡产品在不同房型里的增量投入、加盟商库存或配置回报，所以别急着把酒店网络当成”免费展厅”。别的企业要复制这套，得先说清楚：谁掏体验的钱、谁扛商品的库存、谁拿销售的收益，产品换代之后旧款怎么处理；否则，总部看见的”协同”，很可能就是合作方账上的一笔额外负担。

生产这头，亚朵没有自己的产线，走的是OEM模式。内部零售团队参与选材、人体工学设计、生产工艺、模具开发和质量基准，给OEM伙伴提供操作流程、技术规格和参照样品，并做过程检验、成品检验和现场审查。供给这头，则用SKU级的月度滚动预测，把采购和第三方仓储连起来，靠实时的全渠道销售，盯住在途库存、售罄表现和安全库存；核心SKU还建了从生产、入库到退货的全程追溯。

这套系统让酒店和零售能共用一套质量标准，可它也把复杂度一并带进了资产负债表。2025年末，集团存货2.79亿元，比2024年末的1.67亿元增长约66.5%；2025年存货减值7419万元，比上年的5075万元增加约46.2%。存货里既有生活方式产品，也有小家电和日用消耗品，并非全属于零售，所以不能据此断定亚朵星球滞销；但随着零售规模变大，需求预测、退货、卫生标准和OEM质量这些事，就不再是酒店后台的小麻烦，而会直接砸到消费品牌的信誉上。

三、结果与转折：零售已成为收入支柱，独立利润仍未被单独披露

从一晚到每一天的这四步，和零售规模的增长同时摆在那儿，但公开资料并没有证明客房体验直接”变成”了线上收入，也不能把67%的增长归到某一步头上。收入从2023年的9.72亿元，涨到2024年的21.98亿元，再到2025年的36.71亿元，两年约翻了2.8倍；零售占集团净收入的比重，从20.8%升到37.5%。2026年一季度零售收入10.71亿元，同比增长54.4%，说明它没有在高基数上立刻刹住。

直接的产品经济也在改善。2025年零售成本17.41亿元，占零售收入47.4%，低于2024年的49.3%。用公司披露的”收入减零售成本”由本文测算，2025年零售直接毛利约19.30亿元，直接毛利率约52.6%，高于2024年的约50.7%；2026年一季度成本率仍是47.4%。但要注意，亚朵只有一个报告分部，没有单独披露零售的销售费用、研发费用、会员成本、总部费用和营业利润。所以52.6%只能叫”收入减零售成本后的直接毛利率”，写不成零售净利率，也还不足以证明第二曲线已经能独立赚钱。

酒店网络仍然是一块重要的底座。2026年一季度，在营酒店同比增长20.9%，客房同比增长19.4%；同期零售收入增长54.4%，跑得比酒店数量快，说明零售的增量，并不只是门店数的机械复制。但新品、线上投放、促销、会员增长和酒店曝光各自贡献了多少，公司没有拆开。更稳妥的说法是：网络扩张带来了更多体验和品牌触点，零售收入在这个基础上又跑出了更快的增长；两者之间确有协同，但公开资料还没法完成严格的因果归因。

四、为什么不能盲目照搬：客房只是稀缺入口，真正昂贵的是系统

第一，不是所有场景都适合改成零售。正因为睡眠产品需要长时间体验、又和酒店的核心交付高度重叠，客房才能顺理成章地当试用场。要是把餐厅、门店或办公空间里的普通用品统统贴牌卖，往往只赚到曝光，撑不起足够强的体验差异。企业先得想清楚一件事：这件产品的价值，是不是只有真正用过才会明显变得可感知。

第二，场景触点替代不了转化证据。亚朵没披露住客试睡后的购买率，也没披露酒店用户和纯电商用户各自的收入结构。线下GMV占比降到6.9%，只能说明绝大部分零售GMV是线上渠道记录的，判断不了消费者当时人在哪。企业要是只数”多少人体验过”，却没有统一身份、后续触达和分层转化这些数据，场景零售很容易沦为一个好看的陈列项目。

第三，酒店增长和零售增长，必须分开算账。加盟酒店的采购，是开业和持续经营的标准化投入；消费者购买，才是市场选择。亚朵已经在财报里把加盟酒店用品销售和零售收入分列了；别的企业要借鉴，也得把内部转移、渠道进货和终端销售拆开——否则，所谓的第二曲线，可能只是主业扩张顺带产生的关联采购。

第四，独立的获客能力，还得更长时间才能证明。93.1%的线上GMV，只表明线上渠道扛起了绝大部分零售交易额，却说不清成交是不是发生在酒店之外，更证明不了亚朵星球已经甩开了亚朵酒店的品牌、会员和流量投入。集团销售与营销费用2025年增长53.1%，而线上平台的竞争、促销和内容成本还可能继续往上走。真正的品牌独立性，要看非住客客户的占比、复购、获客成本，以及投放降下来之后还剩多少自然需求——这些数据都还没公开。

第五，做商品这门生意，会给酒店集团添上一份它本来不必扛的风险。OEM并不免除品牌方的质量责任；原材料、供应商、物流、库存减值、退换货和售后，每一项都会啃利润。亚朵还在20-F里提示：它目前没有产品责任保险。睡眠用品要和皮肤长时间接触，退货又牵扯卫生判断，一次质量事故，甚至可能反过来伤到酒店品牌。协同把两个业务的优势连在一起，也顺手把声誉风险连在了一起。

五、给管理者的启示：迁移的不是”酒店卖货”，而是场景到产品的完整链条

亚朵这四步，可以压缩成一条管理顺序。第一步，是去找那种”体验门槛高、又和主业交付重叠”的产品，而不是先盘点手边有哪些东西可以贴牌。客房对枕头、被子的价值，在于用户真真切切用了一整夜；要是场景没法明显降低消费者的判断成本，主业触点就很难变成零售优势。

第二条判断，是把体验、身份、交易、反馈、供给当成一条链来设计。体验发生在线下，不等于交易只能走线下入口；订单被线上渠道记录，也不等于场景就不重要了，更不能据此就判断用户在哪儿下的单。管理者真正要盯的是：用户体验完能不能被识别出来，之后能不能再次触达，买完之后的反馈能不能进到改款里，需求一变能不能及时调整采购。少了任何一环，所谓的场景协同，就只能停在概念上。

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第三条判断，是给第二曲线建一本独立的账。至少得把主业内部采购、加盟商进货、消费者GMV、确认收入、直接毛利、营销成本、库存减值和售后成本分开记。亚朵的公开数据，已经能证明零售跑出了规模、直接毛利也不低，却还不足以证明独立利润和住客转化。对管理层来说，坦承这一步还有证据空白，比提前宣布”第二曲线成功”要有价值得多。

亚朵这个案例，最终呈现的是四步环环相扣的策略：客房让产品价值变得可感知，独立品牌完成产品化，电商和会员提供持续的交易入口，评论和商品数据再回流到开发与供应链——四步接成一台”从一晚到每一天”的增长飞轮。客房不是商店，93.1%的线上GMV也没有否定客房；它只说明渠道有分工，回答不了订单是在酒店内还是酒店外下的，也回答不了住客和非住客各贡献多少。下一阶段真正的考题，不再是零售收入能不能继续高速增长，而是亚朵星球能不能降低对酒店曝光的依赖，并在剔掉集团营销投入和商品风险之后，仍然留下稳定的复购和独立利润。

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