Runwise 增长研究院

2026-08-05

Runwise 增长研究院

08/05/2026
数字化转型

外部客户贡献六成收入，但增长主力仍是集团订单。本文拆解京东物流如何将内部能力产品化，以及独立增长与回报的未竟考题。

一句话看懂：京东物流2025年收入2171.5亿元，外部客户占63%，但集团贡献了73.6%的收入增量。这组数据揭示了一个核心矛盾：外部收入占比过半，证明市场化真实存在；但增量高度依赖集团，说明独立增长尚未完成。本文从内部能力产品化、行业方案重构、重资产网络回报等角度，拆解京东物流如何将一套为京东零售服务的履约经验，转化为外部企业愿意付费的生意，并指出其面临的四道隐藏门槛：内部经验系统化、客户组织兼容性、网络密度与回报、集团订单的干扰效应。管理者可从中获得将内部能力变成第二曲线的可反证经营框架。

外部客户贡献六成收入，为什么还不能说它已经“独立”？

2025年，京东物流收入达到2171.5亿元，同比增长18.8%。其中外部客户收入1368.3亿元，占63.0%；公司正式口径中的“外部客户”包括京东平台第三方商家，因此它首先表示非京东集团内部收入，并不等于收入全部来自京东生态之外。如果只看收入规模与占比，一套原本为京东零售服务的内部物流能力，似乎已经变成外部企业愿意付费购买的生意。

但同一份年报给出了另一组不那么顺滑的数字。2025年总收入增加约343.1亿元，来自京东集团的收入却增加约252.5亿元。按披露数据计算，集团贡献了全年收入增量的73.6%。同期，外部一体化供应链客户数增长13.0%，单客平均收入反而由40.02万元降至39.39万元；非国际财务报告准则利润由79.2亿元降至77.1亿元，利润率由4.3%降至3.6%。

这不是一组互相否定的数据。它们共同说明，京东物流已经完成了“从内部能力到外部收入”的跨越，却还没有完成“从集团驱动到独立增长、从网络规模到稳定回报”的全部证明。外部收入占多数可以证明市场化真实存在，不能证明业务已经摆脱集团需求；收入规模扩大可以证明网络承接了更多订单，也不能证明高固定及准固定成本网络的利用率和利润率同步改善。

这正是案例最值得管理者研究的地方。企业经常谈把内部能力变成第二曲线，真正困难的并不是给原有部门增加一个销售团队，而是把只在自家组织里有效的经验，拆成外部客户看得懂、接得上、用得起、能持续考核的产品。京东物流做到了其中相当大的一部分，也把尚未解决的部分暴露在财务数据里。

一、它面对的处境：内部履约越成功，对外复制反而越容易被高估

京东2007年开始自建物流，最初解决的不是“物流行业机会”，而是零售体验问题。当平台承诺当天或次日送达，它就必须同时知道商品放在哪个仓、哪个地区可能缺货、大促前如何备货、订单该从哪个节点发出，以及退货、换货、安装怎样接回同一条流程。快递只是消费者看到的最后一步，背后是库存、仓网、运输和现场作业的联动。

这给京东物流提供了一个其他物流创业公司很难拥有的试验场：大量、连续、真实的订单。流程或算法一旦调整，本地履约率、跨区调拨、缺货和成本很快就会反馈。2025年发表于INFORMS《Journal on Applied Analytics》的一项研究披露，京东把前置配送中心的商品组合规划与日常库存分配联动后，库存持有及资金占用成本下降6.28%，转仓成本下降9.03%，本地履约率提升2.19%，每年影响约1861万张订单。

这些结果首先属于京东零售内部网络，不能直接当作外部客户收益。内部场景有统一的数据口径、稳定的大规模货量和较强的组织协调权；外部企业可能使用多年未改的旧系统，库存归不同事业部管理，线上线下订单互不相通，甚至连同一商品的编码都不一致。内部经验越成熟，越容易产生一种误判：既然方法在自己体系里有效，换一家客户照着做就行。

因此，2016年决定向第三方全面开放、2017年成立京东物流业务集团，并不只是把仓库和配送员对外出租。真正的经营问题是：如何把一套依赖京东零售数据、组织和订单密度的能力，重新设计成能跨越公司边界交付的服务；又如何让外部客户的货量反过来提高共享网络利用率，而不是让每个新客户都变成高成本定制项目。

二、它如何把能力转成产品：拆开内部系统，再按外部行业重新组合

先把经验跑成可测量的系统，而不是个人判断

内部能力能够外售，第一步是从“我们很会做”变成“这套方法能被定义和测量”。京东零售长期产生的价值，不只是订单规模，更是把需求预测、库存分配、仓内作业、干线班次和末端交付放在同一条反馈链上。某个商品应该进入区域配送中心还是前置配送中心，不是仓库主管凭经验决定，而要综合历史需求、缺货损失、转仓成本和仓容约束。

前述库存研究展示了这种能力如何被系统化：先决定前置仓应该放哪些商品，再每天决定区域仓向各前置仓分多少库存，最后用库存可得性、本地履约率、转仓成本和211时效订单占比检验结果。它的意义不在于某个算法名称，而在于把“仓配经验”翻译成输入、决策、执行和结果四个可追踪环节。只有这样，能力才能离开少数熟练员工，在更多仓和更多客户项目中重复。

系统化还必须连接现场。预测得再准，若收货、上架、拣选、包装、装车和异常处置没有同步调整，订单仍然出不了仓。京东物流对外出售的因此不是一套纯软件，也不是单纯增加人手，而是技术系统与现场运营共同交付。这种组合比标准软件更重，却也是一体化供应链区别于一般运输服务的起点。

把一条履约链拆成客户可以购买的服务单元

外部客户不会完整复制京东零售。它可能只需要调整仓网，也可能先把一个区域的库存交给服务商运营。京东物流的产品化做法，是把复杂履约拆成可以组合的单元：入库提货、检查、存储、多地点库存管理、拣选、包装、贴标、组套、订单合并、运输、配送、安装、退货、质检与逆向处理，再通过系统接口和运营团队连接起来。

这种拆分同时解决了标准化与定制化的矛盾。重复环节可以形成统一作业方法、数据接口和考核指标，降低每次实施从零开始的成本；客户的货型、渠道和服务承诺又可以通过模块组合保留差异。产品化不是取消定制，而是把定制限制在真正需要变化的地方。

更关键的变化是责任边界。传统物流公司接到货后对运输过程负责，一体化供应链服务则可能从库存位置和补货规则开始介入，并持续参与执行。客户购买的不再只是一次运输，而是把一部分经营决策转成现场动作的能力。服务商也因此必须对缺货、库存周转、时效、异常和成本承担更连续的考核，而不能只用“按时送达”解释全部价值。

把一体化供应链与标准快递分开，避免用一个“大外部收入”掩盖两种生意

京东物流正式口径中，近期使用过仓库或库存管理相关服务的客户会被归为一体化供应链客户，公司定期复核；其他客户收入主要来自快递、快运等服务。两类业务共享仓、运、配网络，却不是同一种产品。

标准快递的交易单位通常是包裹，客户主要比较价格、覆盖、时效和破损率。一体化供应链则从仓储或库存管理切入，可能同时使用运输、末端、安装和逆向服务，实施周期更长，系统连接更深。正因为如此，2025年1368.3亿元外部客户收入不能全部视为“内部供应链能力产品化”的直接证据。这里的“外部”是相对于京东集团内部收入而言，还包括京东生态内第三方商家；它也不同于更窄的外部一体化供应链收入。后者为359亿元，同比增长11.2%，约占总收入16.5%，约占全部外部收入26.2%。

359亿元已经是一门有规模的企业服务，但它与1368.3亿元之间的差距也提醒管理者：快递快运的市场化和深度供应链方案的市场化，需要分开评估。只报“外部收入占比”，会把标准服务带来的货量与深入客户库存流程的能力混在一起；只看“一体化供应链总收入”，又会忽略其中来自京东集团的巨大部分。

共享同一张网络，却按行业重写库存和交付规则

产品模块准备好后，下一步不是把所有客户改造成京东零售，而是在共享网络上重新配置行业流程。服装面对季节、尺码和颜色组合，汽车售后件型号多、需求零散，家电需要送装与旧机回收，高端消费品还涉及温湿度、防爆、安保和质检。仓库与车辆可以复用，库存规则和现场标准不能照抄。

Skechers与京东物流2019年开始合作。京东官方转述客户高管的说法称，团队调整中国电商业务的仓网规划和跨区域商品分配后，加权平均履约成本下降11%，配送时间缩短约5小时。这不是独立审计结果，却能说明服务对象：不是最后一公里再快一点，而是先改变商品放在哪里、跨区怎样分配，再让配送时效随之改善。

汽车售后场景的逻辑不同。京东与沃尔沃2021年公布的方案包括梳理零部件仓储运输网络、启用智能补货，并计划把仓库从4个增加到8个，预计超过一半经销商的交付时效会改善。这里必须把计划与结果分开，但方案本身揭示了行业化的落点：交付单位不只是一个包裹，而是与车型、经销商库存和维修需求匹配的零部件。

2025年报中的未具名案例又把边界推得更远。一家全球高端消费与旅行零售企业采用了仓配、逆向物流、质检、恒温恒湿、化妆品与香水防爆以及高价值商品安保存储；一家头部家电品牌则把正向配送、旧机回收和包装翻新连在一起。这些案例没有可独立核验的客户级财务结果，适合证明服务模块和实施范围，不适合被包装成确定回报。

行业化真正可复制的，不是项目经理记住了多少特殊要求，而是能否把特殊要求沉淀为数据模型、接口、作业模板和实施方法。否则，客户越多，定制成本越高；但若过度标准化，又会把行业方案退化成换了名字的通用物流。京东物流要持续解决的，正是这两端之间的张力。

用六张专业网络承接不同货型，同时保留自营与合作的边界

截至2025年底，京东物流把基础设施组织为仓储、综合运输、最后一公里、大件、冷链和跨境六张网络。普通包裹、大件家电、低温食品、医药产品和跨境货物对设备、人员、时效和合规要求不同。只有专业网络能被同一套系统调度，一个客户才可能把正向、逆向和多种货型交给同一服务商。

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这张网络并不等于全部资产都由京东物流拥有。公司披露超过1600个自营仓，同时通过开放仓平台连接超过2000个由第三方仓库业主运营的云仓；超过3400万平方米的总管理面积也包含开放仓平台。自营仓提供流程控制和稳定性，第三方云仓提供覆盖与弹性。把两者都称作“自有仓”，既会高估资本投入，也会忽略另一种管理难题：外部仓参与交付后，系统、作业标准和异常响应能否保持一致。

这套组合的商业目的，是让更多客户共享节点和线路。仓库若只服务一个客户的波峰，淡季仍要承担租赁、人员和折旧；不同客户的区域、货型和淡旺季若能互补，网络密度才可能转成单位成本优势。外部客户的价值不只是新增收入，还在于为原本服务京东零售的网络增加不同来源的货量。不过，这个价值最终必须由利用率、续约、单客收入与利润率证明，不能由仓库数量替代。

通过并购补网络缺口，但不把资产拼图当成协同结果

京东物流还通过并购补充快运、大件和限时速运能力。2022年取得德邦控制权后，2026年2月现金选择权完成，集团持有德邦约99.7%股份；德邦于2026年3月31日从上交所终止上市。

对跨越速运剩余36.43%股权的收购则必须拆成四个状态来读：第一阶段约16.43%股权于2025年6月11日完成；第二阶段约10%股权的工商变更于2025年7月31日完成，但截至2025年末仍有43.39亿元剩余价款应付。京东集团年报称，预计2026年支付第二阶段现金价款，支付后京东物流持股将升至90%；其余股权还要在最终阶段收购，完成后才达到100%。截至2026年7月28日，港交所京东物流公告列表未见第二阶段现金支付或最终阶段完成的正式披露，因此不能把“第二阶段工商变更”写成“第二阶段已经全部完成”。

德邦和跨越速运可以扩大货型、线路和客户覆盖，却不会自动产生协同。真正的检验是客户能否跨网络购买更多服务，重复线路能否提高装载率，系统和销售能否整合，以及并购投入能否获得合理回报。把公司纳入报表，只完成了资产边界的改变；把能力变成客户愿意加购的产品，仍然是运营问题。

三、结果与反差：市场化已被证明，增长质量仍在接受检验

从市场化程度看，京东物流不是“内部部门偶尔对外接单”。2025年外部收入1368.3亿元，占总收入63.0%；外部一体化供应链收入359亿元，客户数达到91161个。2017年正式开放后不到十年，外部客户已经构成收入多数，这足以证明企业服务获得了真实需求；但按公司定义，它仍是“非京东集团内部收入”口径，而非“全部来自京东生态之外”。

但2025年的增长结构出现了明显反差。来自京东集团的收入由550.6亿元增至803.1亿元，外部收入由1277.8亿元增至1368.3亿元。集团收入增量约252.5亿元，外部增量约90.6亿元。公司解释，一体化供应链收入增长33.0%，主要受两部分推动：一是从2025年第二季度开始招聘和管理全职骑手参与京东外卖配送，二是第四季度从京东集团收购本地即时配送业务；外部一体化供应链客户数增加也贡献了增长。

这意味着，2025年一体化供应链总收入的快速增长不能全部归功于外部行业方案。更值得观察的是，外部一体化供应链客户数增长13.0%，收入增长11.2%，单客平均收入下降约1.6%。新增客户可能处于较早服务阶段，也可能购买的组合较轻，公开材料不足以确认原因；可以确认的是，客户覆盖变广与客户关系变深不是同一个指标。

利润率给出了这张重投入、固定及准固定成本较高的运营网络的另一面。其成本不只来自自有资产，也包括员工、外包、租赁和合作网络。2025年收入成本增长20.3%，快于收入增速；运营相关员工福利支出799亿元，同比增长29.8%，外包成本737亿元，租赁成本128亿元，固定资产折旧和其他无形资产摊销47亿元。毛利率由10.2%降至9.1%，非国际财务报告准则利润率由4.3%降至3.6%。收入增长没有自动变成更高回报。

2026年第一季度，收入605.8亿元，同比增长29.0%；外部收入411.8亿元，占68.0%。外部收入绝对额继续增长，但占比较2025年第一季度的68.7%下降0.7个百分点，不能写成同比上升。自2026年1月起，即时配送又由此前服务京东集团内部业务分部，转为直接服务京东平台第三方商家，部分收入由内部转为外部；因此季度外部收入同时包含业务增长与服务对象变化，不能全部解释为京东生态之外的新增客户。

同期非国际财务报告准则利润率为1.7%，较2025年第一季度的1.6%提高0.1个百分点，季度同比略有改善。季度数据不应与2025年全年3.6%直接拼成恶化趋势；更可靠的回报压力证据，仍是全年利润率由2024年的4.3%降至2025年的3.6%。新货量能否在后续季度沉淀为稳定利润，仍需继续观察。

截至2026年7月28日，京东物流尚未发布2026年第二季度或中期业绩，最近正式披露仍是第一季度数据。因此，这个案例的准确结论不是“市场化失败”，也不是“已经完全独立”，而是：外部产品化已形成规模，独立增长能力和高固定及准固定成本网络的回报尚未完成证明。

四、为什么不能盲目照搬：内部能力外售有四道隐藏门槛

第一道门槛是内部业务必须足够真实，也必须留下可比较的数据。京东零售给物流系统提供了高频订单、峰值压力和长期反馈，才使需求预测、库存配置和异常处理能够反复迭代。若企业内部能力只是依赖少数能人救火，没有稳定输入、标准流程和结果指标，对外出售只会把内部混乱放大。

第二道门槛是外部客户不会接受你的组织前提。京东体系内可以统一商品、订单和权限，外部项目却要面对旧系统、数据缺口和部门利益。产品化需要重新定义接口、责任和实施边界。企业不能把“我们内部这样做很成功”当成客户改变系统和组织的理由。

第三道门槛是重投入、固定及准固定成本较高的运营网络必须先有密度，再谈规模。京东物流超过1600个自营仓、超过6万辆自营车辆和庞大一线团队构成控制力；同时，租赁、外包和第三方云仓又形成准固定承诺与协同成本。一般企业若先复制节点数量，再寻找客户，很可能在利用率形成前被持续成本拖垮。更合理的顺序是先识别稳定需求和可共享密度，再决定哪些能力自建、哪些通过合作网络获得。

第四道门槛是集团订单既是训练数据和基础货量，也是判断独立性的干扰项。稳定的内部需求可以托住网络、帮助新服务渡过早期阶段；但如果新增收入和利润仍主要由集团项目决定，外部市场验证就不能被夸大。管理者需要把内部与外部、标准服务与深度方案、签约与持续付费分别建账。

海外扩张和并购同样遵循这条原则。到2025年底，京东物流的保税仓、直邮仓和海外仓接近200个，覆盖25个国家和地区，自营海外仓面积较年初翻倍；2026年第一季度又在欧洲推进JoyExpress。覆盖增加证明能力开始跨境迁移，不等于海外仓利用率、本地订单密度和客户续约已经成熟。无人机测试飞行也只是测试，不能写成商业化网络。

五、给管理者的启示：把“能力变现”改成一套可被反证的经营系统

真正可迁移的第一点，是先做能力审计，不急着做产品包装。把内部能力拆成输入、决策、执行和结果，确认它是否能脱离关键个人，是否有连续数据证明，是否在不同业务单元重复有效。没有经过内部高频验证的“能力”，很可能只是经验叙事。

第二点，是同时设计标准单元和行业配置。标准单元负责降低实施成本，行业配置负责解决真实问题。管理层需要明确哪些环节可以统一，哪些必须因客户而变；每增加一种定制，都要问它能否沉淀为下一次可复用的模板。

第三点，是建立两张收入表和一张回报表。两张收入表分别区分内部与外部、标准服务与深度方案；回报表持续跟踪单客收入、续约扩单、项目毛利、共享网络利用率和新增交付成本。只有外部收入增长、客户关系加深与利润改善同时出现，能力外售才从“有市场”进入“可持续”。

京东物流最值得研究的，不是它拥有多少仓库，而是它把一套在零售内部形成的履约经验，拆成系统、服务单元、行业方案和共享网络，交给外部客户检验。外部收入占63%说明这次转译已经跨过市场门槛；集团贡献主要增量、单客收入下降和利润率承压，则让这套系统继续接受反证。对任何想把内部能力变成第二曲线的企业，这种能够被收入证明、也能够被利润质疑的产品化，才是更接近真实经营的答案。正如我们在九号公司：来自最大客户的收入缩水八成，为何反而达成了118亿元新业务？中看到的，摆脱单一大客户依赖并建立独立增长引擎，同样需要将内部能力系统化并接受市场检验。

而出口越来越难，海尔智家如何用4大策略在海外重建一套家电经营体系？则展示了另一种将内部能力产品化并跨越组织边界的实践，其经验与京东物流的行业化配置逻辑形成呼应。