创新案例｜泡泡玛特不只是盲盒：LABUBU背后的全球IP资产管理飞轮

为什么现在的管理者要研究泡泡玛特？

今天很多中国企业遇到的核心问题，不是没有产品，也不是没有制造能力，而是产品越来越难卖出溢价。

过去几年，消费品、零售和出海品牌普遍陷入价格战、流量焦虑和渠道内卷。企业在生产端压成本，在渠道端抢流量，在营销端做促销，换来的往往是更薄的利润和更不稳定的爆品周期。

泡泡玛特提供了另一种值得研究的增长路径。

它没有靠降价取胜，而是把本来很不确定的潮流角色，做成了能收藏、能展示、也能带到海外的 IP 资产。尤其是 LABUBU 的全球走红，让外界重新看到它的底层能力：它卖的不是盲盒或毛绒玩具本身，而是一整套把 IP 运营起来的能力——资产管理、情绪价值转化和全球 DTC 渠道。

当然，泡泡玛特不是一个可以被神化的样本。它的高速增长背后，也伴随着单一 IP 依赖、库存压力、二级市场炒作、审美疲劳和海外扩张复杂度等风险。

但对企业管理者来说，它依然值得拆解。因为它回答了一个重要问题：当产品的功能价值越来越容易被复制，企业还能不能通过产品形态、用户关系、社交传播和文化资产，重新建立增长溢价？

一、不要只看 LABUBU 爆火，要看泡泡玛特的业务重构

如果只把泡泡玛特理解为”盲盒公司”，很容易低估它过去几年的变化。

从公开财报看，泡泡玛特的营收从 2023 年的 63.01 亿元，增长到 2024 年的 130.38 亿元，并在 2025 年达到 371.20 亿元。同期海外收入提升至 162.68 亿元，占总收入 43.8%；THE MONSTERS，也就是 LABUBU 所在的 IP 家族，在 2025 年贡献了 141.6 亿元，占总收入 38.1%；毛绒品类收入达到 187.1 亿元，占比超过一半。这条增长曲线不是靠单一爆品撑起来的，背后是三个业务层面的重构。

第一，从单品销售转向 IP 资产运营。

传统玩具或零售企业更关注单个 SKU 的生命周期：这款产品能卖多久、库存怎么周转、下一个新品怎么接上。泡泡玛特更关心的是，一个角色能不能被持续运营成 IP 资产——能不能不断推出新形态、沉淀用户关系，并在不同渠道和市场里复用。

第二，从桌面收藏转向可穿戴、可展示、能社交传播的消费场景。

早期盲盒手办更多是桌面摆件和私密收藏，场景相对封闭。LABUBU 毛绒和包挂形态出现后，它从用户的房间和办公桌，进入通勤、穿搭、旅行、社交平台和公共空间。产品不再只是被拥有，而是被看见、被分享。

第三，从本土潮玩零售转向全球 DTC 渠道与会员体系。

泡泡玛特没有完全依赖代理分销，而是通过直营门店、机器人商店、App、小程序、独立站和主流电商平台，尽可能掌握一手用户触点。根据公开数据，截至 2025 年底，其中国内地累计注册会员达到 7258 万人，会员销售占比达到 93.7%。

对企业来说，真正重要的不是某个爆款能卖多久，而是能不能把爆款沉淀成可持续运营的产品体系、用户关系和渠道资产。这也是泡泡玛特最值得研究的地方。

二、LABUBU 的关键不是”可爱”，而是完成了产品场景迁移

LABUBU 的破圈，不能简单归因为”可爱”或”有趣”。

它的关键变化，是泡泡玛特把一个原本偏小众收藏的潮玩角色，变成了可以随身携带、公开展示、参与社交传播的身份符号。

LABUBU 的原型诞生于 2015 年，由插画师龙家升创作。早期商业化阶段，它主要以盲盒手办形态出现，满足的是潮玩用户的收藏、陈列和圈层兴趣，本质上仍是一个相对封闭的收藏型产品。

真正的变化发生在产品形态调整之后。

当 LABUBU 被做成搪胶毛绒和毛绒包挂，它的使用场景被打开了。毛绒材质带来更强的陪伴感，包挂形态则让它自然进入背包、手袋、通勤、旅行和穿搭场景。它从”摆在桌面上的玩具”，变成了”挂在身上的表达”。

这一步很关键。当产品进入公共空间，它就不再只是一个商品，而开始具备社交货币属性。用户买 LABUBU，不只是为了拥有一个玩具，也是在表达自己的审美、圈层归属和生活方式。在 TikTok、Instagram 等海外平台上，它进入了穿搭、包饰和生活方式内容，用户展示的与其说是产品，不如说是”我是谁””我属于什么审美圈层”。

对管理者来说，这里值得借鉴的不是”做一个可爱的形象”，而是产品场景迁移。很多企业误以为情绪价值是一句广告话术，但情绪价值首先来自产品形态和使用场景的重新设计——当一个产品从”被使用”变成”被展示”，它才有机会进入社交传播和身份表达。

延伸诊断：你的产品是否也有情绪价值机会？

如果你正在负责消费品、零售、文创、出海或内容型业务，可以把行业、产品、目标用户和增长瓶颈输入 Upskill.pro，先让 AI 顾问做一次初步判断：你的产品是否具备情绪价值、社交传播或 IP 化运营的可能。

这不是让 AI 替代管理者决策，而是帮助你更快找到一个值得验证的增长假设。

注册体验 Upskill.pro

三、从 Molly 到 LABUBU，泡泡玛特在做 IP 投资组合管理

内容和潮流型业务最大的风险，是单一爆款的生命周期不可控。

消费者的审美会变，社交平台的热点会变，圈层兴趣也会迁移。如果一家企业只靠某一个爆款维持增长，业绩很容易随着潮流退去而波动。

泡泡玛特早期依靠 MOLLY 建立市场认知，也通过 MOLLY 完成了潮玩盲盒在中国市场的初步破圈。但如果一直停留在”寻找下一个 MOLLY”的逻辑里，就会始终面临单一 IP 老化的风险。

过去几年它更值得研究的变化，是开始用类似”IP 投资组合”的方式管理多个 IP。

在这个组合里，THE MONSTERS / LABUBU 是超级增长引擎。2025 年它实现 141.6 亿元收入，占集团总收入 38.1%，负责拉高增长天花板，也承担破圈、拉新和全球传播的任务。

超级 IP 之外，多个腰部 IP 构成基本盘：2025 年 SKULLPANDA 收入 35.4 亿元，CRYBABY 29.3 亿元，MOLLY 29.0 亿元，DIMOO 27.8 亿元。它们面向不同的审美偏好和情绪需求，帮公司降低对单一爆款的依赖。

更重要的是，泡泡玛特保留了新锐 IP 的测试机制。新 IP 可以先在小范围测试，如果用户反馈、销售表现和社交讨论达到一定信号，再获得更多资源放大。例如星星人在 2025 年实现 20.6 亿元收入，成为新的增长亮点。截至 2025 年底，旗下营收破亿元的 IP 已扩展至 17 个。

这对管理者的启发很直接。企业不能只问”我们能不能做出一个爆品？”，更应该问”我们有没有一套机制，能持续发现、测试、放大和淘汰新产品、新内容或新 IP？”偶然爆款带来短期势能，长期增长靠的是组合管理能力。

四、情绪价值不是口号，而是一套 DTC 复购系统

很多企业谈”情绪价值”，最后只停留在广告文案、品牌故事或短期营销活动上。

泡泡玛特真正做的，是通过产品设计、门店体验、会员体系、App、小程序和机器人商店，把情绪需求转化成可以长期运营的用户关系。

情绪价值首先来自产品机制。盲盒提供的是不确定性、惊喜感和收集动力，隐藏款、系列化和成套收藏，让用户不只是买单个产品，而是参与一个持续的收集过程；毛绒和包挂形态进一步增加了陪伴感和展示性，让产品从”买回家”走向”带出门”。

但买过一次不等于留下来。如果用户只是在线下门店买过一次，很难形成长期关系，所以泡泡玛特通过门店、App、小程序、线上抽盒机、会员体系和机器人商店，把一次性购买尽可能沉淀为可持续触达的用户关系。

这正是 DTC 模式的价值。DTC 的重点不只是”品牌自己卖货”，而是品牌能直接掌握用户数据、购买行为、复购路径和内容触点——只有这样，用户的兴趣和偏好才能沉淀成企业可运营的会员资产。

公开数据显示，2025 年泡泡玛特新增会员 2650 万人。结合前面提到的 7258 万累计会员和 93.7% 的会员销售占比，可以看出它并不是靠一次性流量卖爆款，而是在把用户关系沉淀进自己的系统里。

这对管理者意味着：想经营情绪价值，不能只靠广告表达，而要重新设计产品形态、用户触点、复购路径和数据闭环。否则情绪价值只是品牌话术，无法变成稳定的增长能力。

五、中国 IP 全球化，不是简单出海铺货

很多中国企业谈出海，仍停留在”卖货”逻辑：找代理、铺渠道、压价格，把国内产品搬到海外。

泡泡玛特的全球化更接近另一种模式：把 IP 带入当地用户的生活方式、社交平台和文化表达场景。

从结果看，海外业务已经成为它的增长核心之一。2025 年海外收入达到 162.68 亿元，占集团总收入 43.8%，其中亚太市场 80.11 亿元，美洲市场 68.06 亿元，欧洲及其他地区 14.51 亿元——增长主要由美洲拉动，该市场 2025 年实现了非常高的同比增长。

支撑这些增长的，不只是渠道铺货，而是品牌触点和用户关系的建设。截至 2025 年底，泡泡玛特全球运营门店达到 630 家，并布局了大量机器人商店。这些门店承担的不只是销售，还有品牌体验、用户触达、社交打卡和新品发布的功能。线上层面，它通过独立站，以及 TikTok、Instagram、Amazon、Shopee 等平台，形成海外用户的触达和转化链路。相比传统分销，这种 DTC 方式更重，但也让品牌更有机会掌握用户行为和一手数据。

全球化的难点，不是把产品搬出去，而是让海外用户愿意把它当作自己的审美、身份和社交表达工具。当海外用户自发在社交平台展示 LABUBU，把它放进自己的穿搭和生活方式内容，这个 IP 就不再只是”中国商品”，而是进入了当地用户的文化语境。

对中国品牌而言，这一点尤其重要。出海难的不是把货铺出去，而是同时把品牌体验、本土内容和社交传播做起来。

六、为什么不能盲目学泡泡玛特？

泡泡玛特值得研究，但不适合被简单复制。它的成功有高门槛，也有明显风险。普通企业如果只学盲盒、联名、IP 或稀缺营销，很容易学到表面动作，忽略底层能力。

首先是单一 IP 依赖风险。2025 年 THE MONSTERS 家族实现 141.6 亿元收入，占总营收 38.1%。超级 IP 拉动力很强，但也意味着收入集中度风险——一旦社交热度下降或用户审美转向，又没有新引擎接上，业绩就可能波动。

库存和供应链是另一个隐患。2025 年末，泡泡玛特存货账面价值达到 54.73 亿元，同比大幅增长，存货周转天数也从 102 天拉长到 123 天左右。潮玩和毛绒产品时效性强，一旦前端热度下降，后端库存压力会被放大。

第三是二级市场和稀缺机制的争议。合理稀缺可以制造话题、提高期待感，但如果二级市场过度炒作，或用户长期买不到核心产品，品牌可能失去一部分真实消费者的信任。对情绪消费来说，信任本身就是资产。

第四是审美疲劳和 IP 生命周期。所有潮流 IP 都有生命周期，企业需要不断补充新内容、新场景和新形态才能延长生命力。无论展览、乐园、影视化还是新系列，本质上都是在为 IP 增加持续叙事和消费理由。

第五是海外扩张带来的组织复杂度。直营门店、本土化团队、跨境物流、海外供应链、当地合规和文化理解，都会显著提高管理难度。对大多数成长型企业来说，没有足够的组织和资金支撑就照搬这套重资产模式，风险很高。

所以，其他企业不能只看到泡泡玛特的高毛利和爆款热度，也要看到它背后的组织、资金、供应链和风险管理能力。

七、管理者可以学什么？

普通企业不一定能复制泡泡玛特，但可以学习它提出的底层问题。

第一，别只盯着产品好不好卖，更要问它值不值得被展示和分享。

在同质化市场里，单靠功能和价格很难形成长期溢价。管理者需要重新审视产品是否具备展示性、故事性和分享理由。只有当产品从”被使用”变成”被表达”，它才有机会进入社交传播链条。

第二，与其押注单个爆品，不如建一套持续测试和放大新东西的机制。

爆品有偶然性，但机制能提高成功概率。企业需要低成本的测试机制，持续观察用户反馈、内容传播和销售数据，再把表现好的产品或内容放大。长期看，机制比灵感更可靠。

第三，不要把情绪价值当广告口号，要落到产品形态、用户场景和复购路径里。

情绪价值不是几句文案能包装出来的，它要体现在产品手感、外观、使用场景、展示方式、互动机制和复购路径中。管理者要问：用户为什么愿意反复购买、主动展示、推荐给别人？

第四，平台流量靠不住，自己的用户数据和会员关系才靠得住。

平台流量成本会波动，算法也会变。可持续的增长，需要企业把用户沉淀到自己的会员体系、私域触点或数据系统里，从一次性交易走向长期运营。

第五，出海不是铺渠道，而是品牌体验、本土内容和社交传播的组合。

海外市场不能简单复制国内货盘。真正难的是让海外用户愿意把你的产品纳入自己的生活方式和身份表达，而不只是完成一次购买。

第六，不要只学增长结果，也要学风险管理能力。

增长越快，越需要管理库存、生命周期、组织能力和资本预期。企业不能只看爆发，也要有能力在热度变化前调整节奏、控制库存、补齐组织和供应链。

你的品牌是否也有机会构建自己的 IP 增长飞轮？

多数企业并不缺产品能力，缺的是把产品转化为可传播、可复购、可长期运营资产的方法。

如果你正在负责一个消费品、零售、文创、出海或内容型业务，可以把当前行业、产品、目标用户和增长瓶颈输入 Upskill.pro，让 AI 顾问先帮你做一次初步诊断：你的产品是否具备情绪价值、社交传播或 IP 化运营的可能？未来 30 天，是否存在一个低成本、可验证的增长实验？

这不是让 AI 替你做最终决策，而是帮助你更快找到值得验证的增长假设。

注册体验 Upskill.pro

可直接复制到 Upskill.pro 的用户提问 Prompt

我的品牌是否也有机会构建自己的 IP 增长飞轮？

我是一家【行业】公司的【职位】，我们的核心产品是【产品描述】，目标用户是【目标用户画像】。

我们当前的增长瓶颈是【例如：同质化严重 / 陷入价格战 / 获客成本高 / 缺乏复购 / 用户缺少主动分享意愿】。

我们现有的基础包括【例如：已有会员体系 / 有私域社群 / 有线下门店 / 有内容账号 / 主要依赖电商平台 / 暂时缺少用户数据沉淀】。

未来我们计划【例如：进入新市场 / 拓展新人群 / 做联名 / 做出海 / 提升复购 / 打造品牌溢价】。

请参考泡泡玛特从单品销售走向 IP 资产运营的增长逻辑，帮我做一次初步诊断：

1. 我们的产品是否具备情绪价值、社交展示或 IP 化运营潜力？
2. 如果要做 IP 化、联名化、会员化或内容化增长，最适合从哪个切入点开始？
3. 未来 30 天最值得验证的 3 个低成本增长 MVP 是什么？
4. 哪些地方不能盲目照搬泡泡玛特？
5. 我们需要优先补齐哪些能力：产品形态、用户洞察、内容表达、会员运营、渠道触达、供应链或组织机制？

主要参考资料

泡泡玛特公开财报、港交所公告、公司业绩材料、主流财经媒体报道。