创新案例｜比亚迪出海进入本地化深水区：垂直整合如何支撑全球制造与品牌升级？

一句话看懂：比亚迪海外销量突破百万辆，但全球化远未完成。当前关键是从‘中国制造、销往海外’转向‘核心能力由中国输出，制造与运营本地落地’。泰国、匈牙利、巴西三地工厂进度各异，垂直整合为制造复制提供基础，但本地供应商、渠道、售后与组织信任必须在当地重建。海外销量不能等同于品牌升级，管理者需区分可复制与必须本地化的能力边界。

海外销量跨过百万辆，为什么不等于全球化已经完成？

比亚迪的海外增长已经进入一个新的阶段：问题不再只是能否把车卖到更多国家，而是能否在当地稳定生产、交付、服务并建立品牌。

2025年，比亚迪集团新能源汽车总销量为4,602,436辆，其中乘用车4,545,423辆、商用车57,013辆；按公司披露口径，海外销量首次超过100万辆。截至2026年上半年，按公司披露口径，比亚迪海外乘用车及皮卡销量达到789,367辆，同比增长68%。这一数据不等于出口量、终端上牌或海外本地产量，也不与2025全年海外销量直接相加或机械比较。集团2025年营业收入约8,040亿元，同比增长约3.5%；归属于母公司股东的净利润约326亿元，同比下降约19%；研发投入为634亿元，约占收入的7.89%。这组数据说明，比亚迪拥有大规模产品、技术和资金投入基础，但收入增长、利润变化与海外扩张并不是一条可以直接画等号的因果链。

首先要厘清四个经常被混用的概念。海外销量是公司对海外市场销售的统计口径；出口量是车辆从中国境内向外发运的数量；终端交付或上牌反映当地消费者实际取得车辆；本地产量则是海外工厂生产的数量。四者可能交叉，却不是同一件事。比如，比亚迪2025年12月披露的新能源汽车出口量为133,172辆，这是单月出口口径，不能替代全年海外销量，也不能代表海外终端交付或本地产量。

这一区分决定了如何理解比亚迪的全球化。出口阶段主要验证产品是否能进入海外市场；本地制造阶段要验证工厂、供应链和法规适配；长期全球化还要验证渠道、售后、研发和品牌。海外销量跨过百万辆，是规模信号，却不能单独证明本地化能力已经成熟，更不能证明品牌升级已经实现。

比亚迪当前的关键变化，是从“中国制造、销往海外”转向“核心能力由中国输出，制造和运营逐步在当地落地”。泰国、匈牙利和巴西分别处于投产、建设和爬坡阶段，构成三个不同的本地化样本。它们共同说明，全球化不是复制一个工厂模板，而是在不同市场中重新组合技术、工艺、供应商、渠道和组织。

因此，比亚迪出海真正值得研究的，不是海外销量数字本身，而是垂直整合能否从国内竞争优势转化为全球制造的复制底座，以及哪些能力不能从总部直接搬运，必须在当地重新建设。

三个市场、三种阶段：本地制造不是同一条进度线

比亚迪在泰国、欧洲/匈牙利和巴西的布局，处于三个明显不同的阶段。把它们都概括为“海外建厂”，会掩盖实际经营差异。

泰国是三者中生产环节落地较完整的样本。罗勇工厂在16个月内完成建设并于2024年7月投产，规划年产能15万辆，覆盖冲压、焊接、涂装、总装和汽车零部件生产。这个速度显示比亚迪具备较强的制造系统复制与项目执行能力，但规划产能只代表设计目标。公开资料没有提供持续同口径的实际产量、利用率、当地零售和出口拆分，因此不能用15万辆直接描述经营成果。

匈牙利体现的是欧洲长期布局。塞格德工厂是比亚迪规划中的首座欧洲乘用车工厂，当前仍在建设；公司同时宣布在布达佩斯设置欧洲总部和研发基地，并与奥钢联达成汽车钢材供应安排。欧盟自2024年10月起对中国原产电池电动车实施最终反补贴税，比亚迪集团适用税率为17.0%。这一政策提高了欧洲本地制造的战略价值，但关税只是多重动因之一。接近市场、缩短供应链、适配法规和建设区域组织，同样是本地制造需要回答的问题。

巴西则处于从组装和初期产出走向更完整工序的爬坡期。卡马萨里工厂在2025年10月正式启用，到11月下旬累计生产达到1万辆。第一阶段规划年产能15万辆，后一阶段规划30万辆；公司在工厂启用时提出完全运营目标上调至60万辆/年。15万、30万和60万辆均为不同阶段的规划目标，不是实际产量，也不能用60万辆描述当前有效产能。到2026年，冲压、焊接、涂装工厂和本地供应商导入仍在继续，巴西工厂仍处于工序和本地供应链爬坡阶段。这意味着“工厂启用”和“深度本地制造”之间还有一段能力建设过程。

三个市场的差异说明，本地化不能用一个二元标签判断。工厂投产、有效产量、产能利用率、本地工序、本地采购、终端销售和售后能力，是一串需要逐项验证的指标。对管理者而言，全球制造项目最危险的叙事，就是把签约当开工、把开工当投产、把规划产能当实际产量，再把初期产出当成完整产业链成熟。

垂直整合能复制什么，又为什么不是万能答案？

垂直整合为比亚迪海外制造提供了技术、工艺和供应链复制基础，但它不能保证每个市场都自动获得低成本和高利润。

比亚迪在电池、电驱、电控和整车平台上的协同，使其具备较强的系统工程能力。对海外工厂而言，这种能力的价值不只是拥有某项核心技术，更在于能够把产品设计、关键部件、生产工艺和整车集成放进同一套开发与制造体系。泰国工厂覆盖多道核心工序，就是这种系统复制能力的一个可观察结果。

垂直整合至少可以提供三类基础。第一，关键技术和部件能够围绕统一平台协同，减少产品导入时的接口摩擦。第二，成熟工艺和质量标准可以随生产体系一起输出，帮助海外项目建立起点。第三，总部能够在产品、工程和供应链之间更快协调，在新市场出现法规或需求变化时调整方案。

2025年，比亚迪研发投入达到634亿元；截至2026年3月末，资产负债表中的开发支出余额为82.854亿元，较2025年末增长38.75%，公司解释主要与内部研发投入增加有关。前者反映集团年度研发投入规模，后者是期末资产余额，不是2026Q1期间研发投入，也不是同比增长，更不能与研发费用或年度研发投入混用。两者都不能直接拆分为海外乘用车项目的投入，也不能证明研发已经转化为海外工厂效率。

垂直整合还有另一面。把更多环节掌握在体系内部，会提高资产投入、跨区域协调和组织管理的复杂度。海外市场的电力、物流、工资、法规、供应商成熟度和需求结构不同，即使技术平台可以复制，单位成本也可能不同。总部流程越完整，越需要回答哪些环节应当坚持全球统一，哪些环节应当授权当地团队调整。

因此，垂直整合更适合被理解为“提高复制的起点与可控性”，而不是“复制结果的保证”。它可以让比亚迪更快搭建技术和工艺骨架，却不能替代本地供应商培育、渠道运营、售后服务和监管沟通。全球化成功与否，最终取决于这套骨架能否与当地市场的肌肉和神经连接起来。

对中国制造企业来说，这一边界尤其重要。国内形成的完整产业链优势，确实可以成为出海资产；但如果把国内成本结构、供应商响应速度和组织方式原样投射到海外，企业可能高估可复制性。真正成熟的垂直整合，不是所有环节都由总部控制，而是知道哪些核心能力必须控制，哪些能力应该与当地伙伴共同建设。创新指南｜揭秘B2B“平台化”：90%企业为何掉入致命误区？

工厂之外，本地供应商、研发、渠道和法规为何更难？

本地制造只是全球化的一部分。真正决定长期经营质量的，往往是工厂围墙之外的能力。

供应商是第一道门槛。匈牙利项目已披露由奥钢联为塞格德工厂供应汽车钢材，巴西项目也在推进本地供应商导入。这些安排说明比亚迪正在建设本地供应基础，但供应协议和导入计划不等于已经形成高本地化率。供应商还需要通过质量、交期、成本、认证和持续改善的验证；对汽车这种复杂制造业而言，供应链成熟通常不是一次签约可以完成的。

研发和产品适配是第二道门槛。比亚迪在布达佩斯设置欧洲总部和研发基地，显示其组织本地化不止于生产。区域研发有机会让产品更接近当地法规、道路环境和消费者需求，但目前公开资料主要反映布局和意图，实际研发成果仍需观察。总部输出平台不难，建立能够理解本地用户并反向影响产品定义的团队更难。

渠道与售后是第三道门槛。海外销量增长可以由产品、价格和经销网络共同推动，但品牌的长期信任取决于交付、维修、零部件保障、残值和客户体验。现有资料没有提供欧洲与拉美统一可比的渠道密度、售后覆盖或保值率数据，因此不能仅凭销量判断品牌能力已经站稳。

法规和社会运营是第四道门槛。欧盟对中国原产BEV的17.0%反补贴税说明，企业需要应对贸易政策和原产地规则；各地还存在劳动、环保、税务、工会和产品认证要求。当地生产有望降低部分纯进口暴露，也有助于缩短供应和市场距离，但能否实际降低综合成本，取决于产能利用率、本地附加值和政策执行等多项条件。

组织能力把这些问题连接起来。一个海外工厂既要接受总部的技术和质量控制，又要快速响应当地政府、供应商、经销商和用户。如果所有决策都回到总部，响应速度可能下降；如果授权过快，又可能造成标准分裂和风险失控。全球化组织的难点，不是简单复制国内部门，而是建立清晰的决策边界和跨区域协作机制。

这也是“产品出海”和“组织本地化”的根本差别。前者以产品和订单为中心，后者要求企业在当地形成一套能够自我运转、又与全球体系协同的经营网络。工厂可以在几年内建成，供应商能力、监管关系、渠道信任和组织默契却往往需要更长时间积累。

品牌升级不能只看销量，深水区还要支付哪些成本？

海外销量上升是品牌进入市场的必要信号，却不是品牌升级完成的充分证据。品牌升级需要更接近消费者结果的指标，例如稳定的价格带、残值、用户认知、渠道质量和售后体验。当前资料不足以对这些指标形成跨市场的统一验证。

比亚迪在欧洲设置总部与研发基地，在三地推进制造，并建设本地供应关系，这些动作有助于品牌从“进口产品”向“本地经营者”转变。但布局是投入，品牌结果仍要由消费者和长期经营数据验证。销量可能受到产品组合、定价、渠道扩张和促销等多种因素影响，不能直接推导出品牌溢价已经形成。

全球化投入也发生在集团财务承压的背景下。2025年集团营业收入约8,040亿元，同比增长约3.5%，归属于母公司股东的净利润约326亿元，同比下降约19%。2026Q1，集团营业收入为1,502.253亿元，同比下降11.82%；归母净利润为40.846亿元，上年同期为91.550亿元；经营现金流为27.903亿元，同比下降67.48%；截至2026年3月末，资产负债表中的开发支出余额为82.854亿元，较2025年末增长38.75%，公司解释主要与内部研发投入增加有关。这是期末资产余额，不是2026Q1期间研发投入，也不是同比增长，不得与研发费用或年度研发投入混用。

这些是集团合并口径，包含比亚迪其他业务和多重经营因素，不能把利润或现金流变化全部归因于海外乘用车扩张。它们能说明的是，在收入、利润和现金流均面临压力、开发支出资产余额增加的阶段，公司仍在推进多地项目，资本纪律和项目排序会变得更加重要；但该余额变化不能替代期间研发投入或项目投资数据。

海外工厂并行推进，会带来建设、爬坡、供应商认证、人员培训和库存配置等投入。如果实际需求低于预期，产能利用率不足可能拉长回报周期；如果为追求速度而降低本地化深度，又可能无法充分获得供应链、政策和市场适配价值。垂直整合提高了可控性，也可能让企业承担更多固定成本和协调成本。

品牌升级与成本控制因此不是两条独立路线。只有当本地研发改善产品适配、本地供应提升交付与效率、渠道和售后建立信任，海外制造才可能转化为品牌资产。否则，工厂只是产能，销量只是流量，企业仍未完成从“进入市场”到“扎根市场”的跨越。

比亚迪的深水区，正是从可见的销量和工厂，走向不那么容易被展示的单位经济、组织效率和用户信任。后者建设更慢，却决定全球化能否从阶段性增长转化为长期竞争力。

给管理者的启示：哪些能力可以复制，哪些必须在当地重建？

比亚迪的案例给中国制造企业一个清晰提醒：出海不是在“全球统一”和“完全本地化”之间二选一，而是要把能力分成可复制的核心与必须重建的本地系统。

可以复制的，首先是经过验证的技术平台、产品开发方法、核心工艺、质量标准和项目管理能力。这些能力沉淀在企业内部，能够提高海外项目的起点，减少重复试错。比亚迪的电池、电驱、电控和整车协同，以及泰国工厂的多工序建设，体现了这种系统输出的价值。

可以部分复制、但必须适配的，是供应链管理、生产组织和数字化流程。总部可以输出供应商评价方法、制造标准和管理工具，但当地供应商的成本、能力和响应速度需要重新验证；当地员工和管理团队也需要在新的劳动和文化环境中形成执行方式。

必须在当地重建的，则包括消费者洞察、渠道关系、售后网络、监管沟通、雇主关系和社会信任。这些能力高度依赖市场环境，难以通过总部命令直接生成。欧洲总部和研发基地、本地钢材供应以及巴西供应商导入，都是朝这一方向迈出的步骤，但布局本身仍需经营结果验证。创新案例｜名创优品如何从低价杂货店进化为全球兴趣消费品牌？

对管理者而言，可以用四个问题检查全球化是否真正进入本地化：第一，海外工厂披露的是规划产能，还是已有稳定产量和利用率？第二，本地采购只是签约，还是已经形成质量、成本和交付能力？第三，海外销售是批发、出口还是终端交付，能否持续带来服务与品牌关系？第四，当地团队是否拥有足够决策权，同时仍能守住全球质量和合规底线？

从“产品出海”走向“组织与产业链本地化”时，技术、工艺、平台和质量体系可以复制，供应链管理需要重新适配，而消费者、渠道、售后、法规与组织信任必须在当地建设。垂直整合能够提供骨架，却不能替代这些本地能力。

真正的全球制造，不是把国内工厂搬到海外，也不是用海外销量给品牌升级下结论。它要求企业在保持核心技术控制力的同时，接受一个更复杂的事实：越接近当地市场，越需要把一部分能力交给当地团队、伙伴和制度共同完成。能处理好“什么必须统一、什么必须本地化”这条边界，才是中国制造企业进入全球化深水区后的核心管理能力。

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