从2B到2C, 一文懂得华为“品牌锻造术”!

2014年华为品牌首次进入全球品牌咨询公司Interbrand发布的“全球最具价值品牌百强”名单，排名第94位；2016年第72位；2017年第70位，2018年第48位，估值249.22亿美元。

张晓云认为，华为在品牌建设上获得的最大进展是想清楚了“破局的方向”。

 破局一：将“市场营销”和“品牌”二者区隔开，从而有意识地发展两种不同的能力。 

张晓云曾表示，这个圈子里大部分企业，用了很多时间其实都是在做marketing（市场营销），很少有谁真正做到branding（品牌）的层面。 品牌与销量虽然是正向关联，但并不能做到1：1等同计算。 营销行为是解决“what”（产品是什么样）的问题，而branding则是要回答“why”（为什么是这样）的命题，但很多企业其实并不能甄别和区分两者的对象、场景以及语境。 

华为决定做2C业务的时候，就非常明确地要做自己的“品牌”。 然而在海外市场，华为背着“中国制造”的标签走出去，首先承袭的是“低质量”“便宜货”的产品品牌印象，在加上科技企业“Copyto China”的坏影响，华为手机品牌塑造的出发点，避开了产品品牌策略，而着重在讲清楚“我是谁”——因为欧洲的消费者更加理性，一味叫卖手机产品本身，强调其配置如何强大的营销方式并不奏效。

 华为认为在西方市场改为“由品牌拉动销量”，反而是更好的办法。从某种意义，其实在用2B的做法打2C端，所以非常具有借鉴意义。 选择这条路，意味着花更多时间和更多功夫，但是却真正实现了影响和感化消费者。所以，对华为而言，整合全球的上市营销活动，更多是基于对自身产品及品牌价值的判断和宣贯。 

破局二：“把自己最真实的一面抛出去”，用心与消费者交互，做好每个细节。

 华为有意识地不断向市场灌输和分享华为的创新成果，可以是技术研发，也可以是管理思路，甚至是生产流程上的革新突破。 不同于硅谷的“创新大师模式”和日韩的“企业集团模式”华为创造了“蜂巢模式”。

2016年4月的分析师大会上，华为对外介绍了“蜂巢模式”—这种聚合优势资源的方式，通过内部管理去中心化，转而采用分步式结构，强调集体智慧，同时通过与外部合作塑造生态。 当月，华为在伦敦发布了2016年的P系列旗舰手机—与徕卡合作的第一款双摄像头手机P9；11月又发布了同保时捷合作设计的限量版Mate 9。 

在这两次产品发布中，华为在品牌层面的宣传重点，都是“蜂巢模式”的叠加创新，而不是炫耀技术的细节。 在东北欧市场智能手机，多以专柜、专区等形式存在于商场内。三星比华为早进入欧洲四五年，投入了大量人力物力做零售和品牌建设，整体视觉非常一致显得高端大气。华为在投入不及三星的时期，选择了提供超出期待的服务。如商家一般是5×8、5×10小时服务，华为率先打出7×24小时服务，对用户的VIP服务，也从三星等公司普遍采用的18个月或2年，延长至3年。 华为在东北欧市场的占有率从2014年年底的2．6％，增长到2016年12月底的20％以上。

P9上市时从业界获得的反馈是“相当敬业”，一改中国品牌的低端印象。 背后的故事是，在细节上为了保持品牌传播效果，每一块户外广告牌是否正常亮，电视广告播放的时间和秒数都被严密的监控和反馈。 品牌可能是企业木桶最短的那一块——用户体验好，不见得被记住或宣传，坏是一定会的。品牌宣传本身就是镁光灯下的工作，无法隐藏自己的缺陷，只能尽量弥补自己的不完美。

 破局三：在产品文案和广告内容上，将家国情怀故事改为讲“产品效果”。 

在品牌的投入上，华为一改以往传统地赞助欧洲十余个俱乐部球队的做法，不再追求logo的露出，而更多地使用故事策略。 P9实现了华为手机历史上首次与欧洲所有主流运营商的合作。虽然运营商是华为的老朋友，但从通信设备2B业务到手机终端2C业务，却是两套截然不同的打法。 后者需要华为与运营商更紧密地捆绑，一起来想办法—怎么样来讲一个好故事，怎么把产品的卖点包装好，最终说服当地的消费者埋单。

 在不同国家的市场部门，华为一开始有意选择该国的英雄式人物，来诠释其品牌价值。如在东北欧市场选择著名足球运动员罗伯特•莱万多夫斯基（Robert Lewandowski），经历伤痛从乙级队重返甲级球队并最终加盟拜仁俱乐部的励志故事，作为“Make it Possible”的诠释者和代言人。 

之后，华为意识到做品牌不应该走过多的情怀路线，而是要将产品的价值直接讲出来，并且向国际化和时尚化贴近，更多使用适于传播的短句，如P9的“瞬间定格世界的角度”，nova的“美好，触手可及”。

 华为对代言人的选择也经历了不易察觉的转变，从一开始“大开大合”的方式，重在鼓舞人心，体现华为奋斗的精神，到2016年开始讲述普通人的情感。 如，华为《Be Present》品牌广告描绘了一家人对手机的依赖，但是在圣诞节这一天，恰恰鼓励大家放下手机跟家人在一起感受亲情的温暖。广告柔化了华为的形象，强调回归生活本身。视频在当地视频网站获得了几千万的浏览量，并成为2016年年底YouTube在欧洲地区最火的圣诞视频之一。全片没说一句话，却是此处无声胜有声。 借助华为公司自身的价值和使命的深入人心，华为手机通过各类创新举措，2B2C混合双打，走出了一条不一样的路径。 

创新一：华为通过“单品牌战略”试图让消费者清楚辨识每个系列独特的DNA，以获得确定感。 

2014年前后华为的品牌管理处于混乱状态，旗舰机无论是Mate 7还是P7，均冠以Ascend之名，其他产品线还有D、G、Y系列。 此后几年，华为精减了产品系列，对外强调“我们未来只有一个品牌，它叫华为。” 

华为利用P系列、Mate系列和nova系列，呈现主品牌的不同侧面。P系列被定义为“时尚科技”，Mate系列主打“高端商务”， nova系列则用来迎合主流的年轻消费群体。 以往一款华为手机全球同时发布时，在品牌视觉、广告物料选择上，各个市场各自为阵同一产品在不同国家可以看到完全不同的主题视觉。用户在中国听到的是一套话术，广告宣传以黄色为主，到了欧洲就换成了另一套说辞，颜色也变成了蓝色。 从P9开始华为首次在手机营销上实施全球统一策略，这意味着消费者不论去哪个国家，看到的都是一致的品牌形象。 华为P9发布会也被视为品牌管理上里程碑式的事件。 

创新二：“双品牌战略”乘胜追击，荣耀子品牌引爆市场成为新的经济增长点。 

华为手机取得成功后，才将之前的单一战略，改为“双品牌战略”。华为手机用户定位是“新中产的生活方式”；荣耀用户定位是发烧和极客气质的“新青年”。 在2016年全球移动互联网大会发布的荣耀5C上出现了荣耀honor的logo。荣耀也不负众望成为华为首个爆款产品。 荣耀总裁赵明表示：今天已经不是酒香巷子深的时代，李逵遇见了李鬼也不一定干得过李鬼，李逵的斧头再硬，可能还没等出招就被李鬼打败了。 “互联网是先进的生产力，那么对于制造业来讲，我希望所有制造业的朋友们能够拥抱互联网，利用互联网的聚合效应，以及快速传播，让你的产品让更多的用户知道”。 荣耀手机使华为智能产品实现了真正的逆袭，品牌满意度达到91%，用户的品牌净推荐值达到75%，这两个数据的意义意味着荣耀的品牌，在这两项指标上已经超越了苹果。 

创新三：市场、销售出身人员谋划品牌大局，更容易平衡两种之间的关系。 

采访对象张晓云的专业性引起了笔者的注意，因此特意做了一下背景调查。张晓云，2001年加入华为，先后从事过研发、销售和营销工作，创立了华为终端（也是未来消费者业务集团的前身）的市场公关团队。2011年华为终端开始从B2B的OEM品牌转向B2C的全球标志性科技品牌，张晓云是主要探索者和品牌营销的操盘者。2012年张晓云出任荣耀首任CMO。2015年3月张晓云升任华为消费者业务CMO负责整个华为消费者业务集团的品牌。2018年9月任荣耀首席战略和品牌发展官（很多企业还在纠结于“品牌无用论”，华为却设立了专门的品牌发展官，不得不说眼见超前）。

 据说，有一段时间，张晓云曾负责香港地区的marketing，其间华为签下彼时历史上最大一笔3G产品订单，但后期却出现严重滞销，因为属于运营商的贴牌产品，所以在营销上华为几乎无能为力。这件事对张晓云的触动很大，她开始意识到： “好的品牌营销，是要让那些放到市场上的产品‘自己能够长脚’，让销售团队真正有做甲方的感觉，而不是让他们辛苦低效地去敲门叫卖”。 

最初，华为的学习对象是苹果。苹果的品牌运营显现出很多值得借鉴的内容，比如它的文化层面，比如怎么更好地处理品牌认知，以及怎么通过漏斗再发散到不同的市场。 华为后期的公益广告《用最优秀的人，培养更优秀的人》，逐一对哲科大师致敬，与乔布斯复出时的苹果广告有异曲同工之妙。 

不得不承认，华为手机品牌在国内其实是整个华为公司文化的受益者，帮助其强化了在高端人群中的信赖感和受尊敬程度。

 创新四：“去4A化”，自创一套品牌管理体系，让这个品牌变得更加系统、更加可追踪、更容易管理。 

张晓云表示，如今大公司做品牌都在逐渐“去4A化”，因为要找到高配合度的广告公司越来越难。P9发布会以来，华为的每一场活动，都没有借助外脑，而只凭自己摸索。策略上由inhouse完成，执行交给外部4A。 张晓云的做法，是找来若干团队成员，组成项目组，其任务就是要解决掉每一轮产品发布的定调问题，“百分之七八十的东西都有了”，然后再从外部寻找落地执行的合作商。 作为一个承担创意职能的部门，她用“自虐”一词来戏称自己团队每一次的集体脑力风暴场景。一场成功的脑力风暴，对参与者的思辨能力和逻辑思考力，都会提出很高要求，这个团队自称为“魔鬼训练营”。

 好在华为消费者业务marketing部门本身采用“蜂巢模式”，结构比较扁平化，比较适用于接受这种挑战和考验。华为在全球有五大市场分部，不同的区域完成不同的能力建设—伦敦优势在品牌管理，巴黎长于创意，新加坡则负责数据调研和处理分析。

在这种“hub”模式中，按张晓云的想法，“全球品牌中心永远不可能在深圳”。深圳的角色是负责建立流程、标准和验收，即运营管控。 华为收集总结了活动中的各种方法论，首次汇总成一份“全球统一campaign指南”，作为日后产品发布活动的执行参照。指南的价值恰在于“固化每一次活动的优点，固化成大家日后不会犯错的东西，形成流程，放到管理机制里去”，其内容会涉及一场活动的方方面面—广告应该怎么去放，联合logo该如何处理，放什么样的组合，甚至是户外露出广告应该选择什么样的材质，一应俱全。 华为建立指南的目的，是要帮助华为在全球各个地区市场快速复制成功经验，形成共建局面。但是在具体落地过程中，基于不同市场之间的差异性，仍会出现诸多变数。

 创新五：将企业文化逐步渗透到客户、消费者乃至全社会，并将其形成其核心品牌价值，占据消费者心智的高地。

 “以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”（在家门口的体验店竟然看到了华为自己编的企业文化故事书系列）。这句被华为每一个员工铭记在心的话，解释了华为为什么卓越，也解释了客户和消费者为什么这么会给予华为如此高的评价。在进入消费品领域之后，这种先期的品牌奠基，成为其智能手机后来居上的决定性因素。 

华为的成功是品牌的成功，不仅是发展道路、发展战略的成功，更是企业文化的成功。进入大众消费市场之后，品牌积淀开始显现溢出效应。 无论是企业品牌形象，还是产品形象，均延承了它在通信设备领域创造的商誉，被大众主动反复提及，其励志、正向、高端、感人的内涵被不断彰显，从而进入更广泛的大众领域。 人们观看《dream it possible》、《点亮你的生活》（针对不同国家内容）等广告片时，不会再觉得华为是一个木讷的理工男形象，而是与自身文化连接，多层次倾听大众的声音，对越来越年轻、越来越多元文化的拥抱者形象。 

在国内，华为是真正将品牌做到极致的企业，除了产品过硬的质量和服务之外，其品牌战略的过人之处，鲜有人提及，希望我们能从这篇案例管中窥豹，中得到一些启示。

备注：参考2017年第一财经周刊《在做品牌这件事上，华为选择了最难走的一条路》