如何成功设计创新增长孵化器?

runwise创新增长孵化器

疫后众多企业面临急剧的生存压力。根据研究99%的新品牌会在三年内消失,传统企业大幅度裁员逐渐走向下坡,只有具备自我更新能力,能够开拓应对创新增长孵化器市场变化的品牌才能够保持增长。面对此挑战,更好的解决方案是建立独立的创新增长孵化器

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1 企业增长孵化器设计的背景

疫后众多企业面临急剧的生存压力。根据研究99%的新品牌会在三年内消失,传统企业大幅度裁员逐渐走向下坡,只有具备自我更新、 创新孵化 能力,能够开拓第二曲线应对市场变化的品牌才能够保持增长。

近年,社交电商可谓是新风口,小米和京东都不约而同地开展了社交电商业务的内部孵化,比如小米有品有鱼是小米于2019年推出的社交电商业态,东小店则是京东内部孵化的项目。然而继1月小米有品有鱼因为营收宣布停运后,东小店也随之因为产研投入产出比不高而停运。这些大公司本应该有充足的资金和良好的人员储备来创立这些新企业,但是他们孵化的新项目也常以失败告终。因此,问题来了:为什么开启第二增行曲线那么难?

我们发现核心原因之一,在于通常母公司或其核心事业部必须与新业务的初创团队一起工作,而这恰恰会令创业初期缺氧。母公司或核心事业部会认为初创团队反复扼杀他们的正统观念,而他们擅长的是不断地优化已经成功的核心业务。这种思维模式通常会导致母公司一次又一次地扼杀他们的新机遇,以保持核心业务的完整性。

面对此挑战,更好的解决方案是建立独立的企业孵化器。

2 企业增长孵化器设计失败的三个原因

孵化器、众创空间已经成为产业园区、商务写字楼标配,几乎每一座写字楼,都有孵化器或众创空间在运营。除了各产业园区和写字楼,各个大厂如百度、腾讯、京东、阿里华为也都在自己孵化或者巨额投资的孵化器。比如2021年初,滴滴、美团、阿里等大厂对社区团购“重拳出击”,孵化了众多该业务线,掀起了行业的热潮。然而,我们还是要浇一盆冷水,大多数企业孵化器仍然难以获得成功。背后原因,总结起来有三个:

首先,缺乏有效方法论的导入。公司一直尝试用资本和导师这种传统VC或者初创孵化器的模式,然而这种方式并不适用于大公司,因为作为内部投资他们无法承受极高的失败风险。大公司需要的是消费者导向、可复制和可规模化的创投方法论,只有这样子才能带来更高的成功率。

其次是初创项目和母公司的摩擦。企业拥有创造新产品线和驱动增长的想法、人力资源和资本,但是企业同时也有必须克服的惯性、阻力和正统观念。企业加速器通常无法让母公司全面投入参与到制定指标、薪酬、采购、制度、文化等方面的转变,从而最终削弱了新项目的存活能力。

最后一点,业务的决策者没有同步成长。高层的管理者只有摆脱管理思维定势,从一个新的角度和方式看待顶级VC才可以与创新项目共同成长。他们需要关注期权价值,而不是项目的净值和现值,需要争取客户获取和长远价值而不是守住短期利润。决策者需要以最少的资本降低最大的风险,从一些小型实验中快速学习成长,再制定标准和规模化。

基于以上,我们认为成功构建企业孵化器需要3个核心步骤:

第一步:构思
在构思阶段,企业需要专注于投资组合、挑战判断和新项目竞争。首先是投资组合的分析,对于很多企业来说,构思方案并不是问题,评估方案和确定优先级才是最需要帮助的地方。企业可运用以下框架分析当前的新型投资组合:

1)用户可取性:我们已清晰的洞察到用户的痛点吗?
2)产品可行性:有可靠的方案可以解决用户痛点吗?
3)模式盈利性:我们相信这个商业模式能赚钱吗?
4)公司匹配度:对母公司来说,这是合适的拓展方向吗?

第二是挑战判断。一个简单的启动企业孵化器的方法就是召集一群人来创建挑战声明和利益相关者地图。挑战声明可以确立这些新的业务线的目标或者疯狂的想法,并且作出与客户痛点相关的假设。最初的利益相关者地图确定了谁最重要,为团队引领出潜在的客户、合作伙伴或者关键影响人并对其进行访谈。

第三是新项目竞争。可以通过全公司范围内的项目计划竞赛对下一代的内部创业者进行考察。制定挑战,确立提交指南,举办说明会,选择赢家并对未被选择的竞争者提供反馈。

第二步:孵化
在推进了这些被选择的新灵感以后,这些新的业务将有12周的孵化期。在孵化期内,第一个月主要是发现并触达客户痛点,第二个月确定将要构建的产品或服务,第三个月设计商业营收模式。

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在12周的时间内将会有150 到300场客户访谈帮助公司了解用户痛点,并根据用户反馈逐步构建产品服务。在孵化期后,新项目需要提交几个产出:一个可信的商业计划,包括核心里程以及详细的执行计划用于融资;一个创新投资委员会帮助母公司抓住机遇,启动新的业务线;联系好的试点客户,已备测试新产品和服务。

第三部:加速
接下来,新项目便可以加速发展。在这一步需要构建试点、确认产品市场适配,并获得收入。这些新项目必须可通过可复制的收入模型、积极的区块经济、可拓展的驱动引擎、以及销售和增长模式实现规模化。

这个阶段之后,团队便可以通过已经得到验证的商业模式和定价实现自给自足,并且将会在客户获取、客户成功、运营、人力资源、产品开发以及合作伙伴关系和渠道上拥有可复制和可量化的流程。

比如美团APP目前的“美团电商”Tab,一开始就是由“闪购”事业部在2020年分拆形成的独立业务部,原本名字叫“团好货”。之前“团好货”的业务主要以生鲜和内嵌的社区团购(美团优选)为主,综合性电商属性并不明显,但很快,“团好货”开启了扩张之路,不断的扩充商品品类,逐渐向综合性电商发展。

3 企业增长孵化器需要抓紧母公司的竞争优势

在发展过程中, 创新孵化器 必须抓紧母公司提供的竞争优势。拥有这些新业务项目的母公司就像一艘航空母舰有了多只前行探路的小快艇,去寻找新的充满潜力的路线。随着这些孵化器的发展,管理层必须重新思考并帮助识别和管理风险投资带来的潜在挑战,这些挑战将会深刻影响到薪酬、业务指标、政策和其他相关的层面。

总的来说,要想孵化新业务取得成功,需要最高管理层做出坚定的承诺,深入了解这些新机遇实际的运作方式,还有新业务与当前业务管理层面上的区别。在孵化新项目期间,全职的新业务团队,总经理级别的负责人,种子资金,以及完全投入新业务的管理委员会都必不可少,才能新项目的管理铺平道路。如果以上两点无法实现,新业务则很难成功。

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