裂变转型互联网:芬尼克兹内部创业的奥秘

2005年芬尼克兹创造了鼓励骨干员工创业、成为企业真正主人的裂变式创业模式。这种裂变式创业的爆发力,不仅推动公司快速发展,还不断升级以内部赛马的方式,使一个B2B公司迅速利用互联网思维建立起B2C品牌。

永远别给干股

芬尼克兹希望创造一种机制,把员工变成合作伙伴,让有能力、有创业激情的员工和企业共成长,但我们要求员工出资入股,而不是给干股。2005年,我们推出泳池高端产品——钛换热器时,员工只需要投资5万元就可做股东。2007年成立储能器公司(芬尼克兹电气),需要100万投资,员工一天之内就筹集了220万元。

很多公司给高管干股。但是,干股不管是对管理层,还是对股东,都不是好事,因为干股是利益共享、风险不共担。利益丰厚,老板心理不舒服;境况不好,职业经理人往往选择离职,怎么办?只能老板顶上,上去两眼一摸黑,什么都搞不定,最后一世英明毁于一旦,很多公司因此失败。


2008年,金融危机导致OEM业务不好赚了,我们开始转型,想在互联网上卖专业热泵。怎样组建团队?我就举办了一个内部创业大赛——“如果我是创业公司总经理”,谁赢得比赛谁就当新公司总经理。基本规则是,拿钱投票,而不是一人一票。

(1)投资实施时不兑现有重罚(年收入的20%);

(2)选错人还有机会,但投资机会要打折;

(3)竞选人必须是大股东,否则不得参赛,芬尼克兹只用股东级的经理人,而且不能是小股东;

(4)获得投资额最大者获胜。

比赛赢得了广泛参与,有13支队伍、60余员工参赛。比赛冠军得到了内部员工150万元的“投票”。2010年,在决赛中,员工共投入750万,按比例我和联合投资人共投入750万,也即该团队获得了1500万元投资。

这款颠覆式产品最终以这样模式运营:芬尼工厂+芬尼网站平台+加盟商体验店,通过网络营销推广、口碑传播、社会化营销、经销商推广影响终端用户。开始我们也不相信这个模式能够成功。第一次招商时非常非常困难,以至于不得不成立四间直营店。逐渐地,通过微博等营销推广,逐渐有人到店内咨询、体验。2011年,销售980台;2012年,销售6000台;2012年8月实现盈亏平衡,2013年,售出16000台;前线下400间展示店,预计2014年可以达到4万台。此外,大赛还赢得了意外收获,参选者如果有腐败行为,会被揭露出来;其次,资格老的主动让贤,而不是从中作梗,不参与竞争的资深“投票者”还把自己的利益和年轻人捆绑起来,因而会全力支持年轻的总经理。

分配很重要,不分配,下次没人跟你玩了。而且,钱分给员工,待下次再有项目,他们会继续投资。我们的分配原则是2:3:5,对应分配受益者是管理层(奖金)、利润留存和股东分红。

“芬尼宪法”

总经理往往是除了我和联合创始人之后的第三大股东。但是,非小股东当总经理也不好的一面,会搞成终身制吗?体制决定昌盛,美国为什么好?政治制度好。我专门研究了美国宪法,得出结论:总经理五年一次“大选”,可以连任一届。毕竟,在当今这个时代,能够独领风骚十年,是一个近乎不可能的事情,包括我自己。2013年12月公司宣布“宪法”,本以为会遇到很大的阻力,结果一致同意通过。

与之配套,设有“推选委员会”,负责每年推选年轻人PK现任总经理。当然,这部分内容尚在组建。但基本精神有以下几条:

第一,五年一次小变革,十年一次大变革。

第二,领导人要有危机感,你不干此公司总经理,可以去竞争其他公司的总经理,也可以挑战我的位置,但因为有竞争,所以有危机感,并能有效防止腐败。

第三,总经理的定期变更成为了制度,减少了不必要的内部斗争和猜疑。

第四,接班的时候不可能没有选择。这件事,我不做,将来无人能做,这是创始人一定要做的。

原文来源:中欧商业评论

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