CB Insights:7个颠覆式创新框架

创新架构

颠覆性创新:Clayton Christensen

颠覆性创新的概念由Clayton Christensen于1995年提出,已成为技术行业的基础理论之一,从Steve Jobs到Reed Hastings到Jeff Bezos的每个人都将其视为一种影响力。

Christensen想要解释的是,在某些情况下,那些只有很少数人和资源有限的小型公司,如何能够取代市场上已经有的更大型、资金更雄厚的公司。

Christensen认为,随着公司的壮大,大型“守成”公司将重点从获取新客户转移到保留最有价值的客户。而这种旨在创造稳定性并保持最大收益的战略,不可避免地导致该公司的潜在客户被忽视。

创业公司通过瞄准这些被忽视的客户并为其量身打造产品、服务与解决方案,从而在市场上站稳脚跟。例如,那些以较低的价格提供类似服务的初创公司,将以较低的价格蚕食“守成”公司的市场底部。如果初创公司能够在保持竞争优势的同时开始向上游市场扩张,那么就会抢走越来越多的客户。一旦这种情况大量出现,守成者就会被颠覆。

美国钢铁公司被小型钢厂抢走了生意;希捷科技被销售小型磁盘驱动器的竞争对手所破坏;而 Blockbuster 则被Netflix搞垮,后者曾经是一家不起眼的邮购DVD服务商,后来成为了在线流媒体巨头。

 

Netflix如何击败Blockbuster(百视达)?

Blockbuster是一家提供最新电影发行版的视频租赁连锁店,在全球拥有分店并在2004年达到了9000家分店的高峰。然而,其收入的很大一部分来自其臭名昭著的滞纳金而不是租金本身。据美联社报道,这些费用在2000年为公司赚了8亿美元(约占其收入的16%),但也引起了大量客户的不满。

另一方面,Netflix从其网站发货DVD,为客户提供按月订购的无限制租借服务——没有任何滞纳金。Netflix创始人Reed Hastings意识到许多人对Blockbuster的滞纳金感到反感,甚至把滞纳金带入了Netflix公司的起源故事中,Hastings声称自己创办Netflix是因为他在租完电影《阿波罗13号》(Apollo 13)后欠下了40美元的滞纳金。

不仅仅是因为没有滞纳金,Netflix 对一些用户更具吸引力。因为没有实体货架空间的限制,Netflix可以提供更大的电影目录,包括小众类型电影。客户可以按照自己的节奏观看电影,而不必去实体商店租赁影片,也可以在方便的时候将其邮寄回去。

由于Blockbuster一直专注于新片的发行,并没有把Netflix视为核心威胁ーー2000年,Blockbuster甚至拒绝了以5000万美元收购Netflix的机会。

七年后,Netflix利用与客户的直接关系,开始提供在线流媒体服务。突然之间,Netflix客户支付的月租费可以访问无限的内容,而不必等待新电影上架。现在,这场较量已经不是在开车去Blockbuster租借光盘或等待Netflix将光盘邮寄给客户之间比拼——而是在开车去Blockbuster租借光盘与单击计算机屏幕之间比拼。

虽然Blockbuster试图推出自己的数字下载服务,但最终还是失败了,几年后公司申请破产。

小结

如今,Netflix处于创新者困境的另一端——作为全球视频流媒体市场的主要“守成”公司之一,根据CB Insights的行业分析师共识市场规模分析工具显示,未来几年内Netflix的价值可能接近1500亿美元。

库存新发行片的高昂成本导致了Blockbuster的失败。如今,Netflix正面临着类似的问题,随着迪士尼、苹果、NBCUniversal和华纳传媒(HBO)等竞争对手的进入,Netflix在储备高需求、正版内容方面的费用比以往任何时候都要高。

Netflix的业务很大程度上取决于这些新竞争对手的内容。在2018年末,流量最大的四部电视剧中有三部是由推出自有服务的传统媒体公司所拥有的: The Office(NBCUniversal)、《老友记》(华纳)和《实习医生格蕾》(迪士尼)。据报道,Netflix支付了1亿美元以继续在2019年提供《老友记》,这是前几年支付的3倍多。由于正版内容占据了平台上总观看时长的三分之二左右,因此问题就在于如果失去这些节目,Netflix将如何应对。

Netflix对这种潜在存在威胁的反应是增加了制作自己节目的支出。据Fast Company估计,它去年在原创内容上的支出估计为150亿美元。但是该策略尚未完全有效,该公司在2019年二季度的投资者信中承认,“(本季度的)内容板块推动的付费内容增长,比我们预期的要少。”

随着产品目录的缩减和价格的上涨(当前的美国订户比2014年每月多支付4美元),如今Netflix的情况提醒人们,颠覆具有周期性。最终,颠覆者会成为守成者并面对更灵活的初创公司的颠覆威胁。这就是为什么硅谷领导者如此热衷于在被颠覆之前先颠覆自己。

“如果我们不创造出杀死Facebook的东西,就会被别人创造出来。”Facebook著名的小册子在最后一页向新员工介绍公司的价值观。亚马逊CEO Jeff Bezos经常提醒他的团队和公司的投资者:“(对于亚马逊来说)永远都是公司成立的第一天。”

所有这些都是告诫要保持对被颠覆可能性的警戒。因为当颠覆发生时,要真正识别出颠覆是非常困难的,尤其是在技术快速发展的时候。

产品创新:Ben Thompson

对于Stratechery创始人和技术分析师Ben Thompson而言,创新的形式是无缝的、集成的、端到端的产品,这些产品改变了用户的体验福特发明了汽车而不是更流畅的马车,索尼发明了随身听而不是精致的唱机,苹果发明了 iPhone 而不是更好的翻盖手机: 这三个例子都是产品创新,远远超出了以前的迭代式改进。

许多伟大的公司创造出顾客并不知道自己想要的产品。Steve Jobs曾经说过,苹果公司不做市场调查,也不雇佣顾问: 它走出去,创造出没有人谈论过的,但是每个人都本能想要的产品。苹果公司通过对技术和客户的深入了解、对极限突破的方式,以及实际使用产品体验所获得的不可估量的价值,做到了这一点。

iPod如何定义MP3播放器

尽管许多人认为iPod是一项革命性的技术,但它在MP3播放器市场上却是后来者。第一款专用MP3设备于iPod发行的前四年(1997年)推出。之后无数制造商纷纷加入竞争,每个制造商都有一些不同之处,以试图使这种难以捉摸的产品适应市场。

但是这些早期的MP3播放器充满了问题。例如,由于闪存太昂贵了(2000年,1GB闪存的价格可能超过3000美元),制造商不得不求助于笨重的硬盘。一个容量6GB的Creative Nomad Jukebox就是个庞然大物,虽然价格高达500美元,但也是一个相对实惠的产品。而便携式i2Go EGo的价格为2000美元。

2001年,当苹果公司发布第一代iPod时,拥有5GB的存储空间和400美元的紧凑机身,它把最重要的两个要素——尺寸和价格——都搞定了。

然而,iPod对消费者的吸引力在于使用体验。

其它MP3播放器很难使用:按钮杂乱无章、令人困惑的用户界面,而音乐的传输则是手动操作。当时的一些版权法意味着,诸如使用Sony MC-P10之类产品的用户,必须将音频文件编码成特定格式才能播放音乐。

然而,iPod 的点击轮和1.5英寸的屏幕,让用户不用翻阅使用手册就可以开始使用。这使得传输音乐和购买歌曲变得更加简单,也没有什么隐藏的障碍需要跨越——插上电源,让软件来完成这项工作。

苹果公司把这种使用 iPod 的“感觉”作为其营销的重中之重其标志性的跳舞剪影广告既欢快又令人兴奋。标语上写着“口袋里有1000首歌”。这些广告没有展示功能和规格说明,而是把重点放在iPod上听音乐的感觉上——让它看起来既有趣又简单。

从2003年到2010年,iPod 占据了75% 的市场份额,这在消费电子产品领域是一个不可思议的成就。

这也成为苹果的转折点。《大西洋月刊》的Megan Garber写道:“(iPod)的推出,使苹果公司在六年后从‘Apple Computer’中去掉了‘Computer’。”

苹果的转折点

小结

苹果不断完善和追求自己的战略,打造出具有卓越用户体验的高集成度产品。 例如,与某些竞争对手相比,iPhone 5S在许多技术方面都缺乏优势,例如CPU频率或相机分辨率。然而,它在触摸屏、电池寿命以及关键的Touch ID技术方面都超出了预期。Touch ID技术让人们拿起手机后可以立即使用。

AirPods是另一个例子。虽然它不是第一款全无线耳机,但很快就成为了最受欢迎的产品。每一个工程上的决定都是为了提高产品的易用性和实用性:充电盒让AirPods变得更轻、更舒适,W1芯片让蓝牙配对变得更简单,内置的传感器可以在AirPods被取下时自动暂停音乐。

苹果公司投资于增强产品与用户之间联系的技术。这是该公司试图与戴尔、微软和三星等竞争对手区分开来的一种方式。

虽然苹果也有过失手的时候,但这些产品大多都是顺应市场需求而推出的产品——比如回应IBM PDA的Newton或回应亚马逊Echo的HomePod——而不是试图重新定义市场的产品。

商业模式创新:Fred Wilson 

Union Square Ventures的Fred Wilson认为,商业中最具颠覆性的力量不是新技术,而是技术促成的商业模式创新。 过去,许多重要的公司都建立在新技术之上。AT&T建立在电话上,通用汽车是建立在内燃机上,英特尔建立在计算机芯片上。一旦有了技术,就自然会遵循商业模式:以可观的利润出售产品。

但是,如今的企业不能完全依赖一项可以放在保险库里的技术。许多科技公司正转向创新的方式来交付产品和管理成本,以建立持久的业务。谷歌推出了付费搜索,Facebook推出了广告技术,Salesforce推出了基于云的订阅服务。

Salesforce如何改变软件的销售方式

Salesforce以基于云计算的订阅模式颠覆了企业本地软件的模式,开启了近代史上最重要的商业模式创新之一。 90年代末,Oracle和SAP在客户关系管理(CRM)市场占据了主导地位。它们的产品复杂、功能丰富,安装、现场维护和日常升级的费用很高。

Salesforce的创始人Marc Benioff有了一个想法,那就是摆脱按许可销售软件的商业模式,通过云销售软件访问权。客户只需支付固定的月费,而不是大额预付款和定期付款,就像支付水电费一样。 这消除了最初的高成本壁垒,并使软件根据组织的规模进行了更多的定制。当Oracle和SAP的价格昂贵得让人望而却步时,小公司可以负担得起Salesforce的按规模定价。对于大公司来说,Salesforce帮助缓解了每次更新时都要得到批准的官僚主义问题。

Oracle和SAP无法迅速适应这种销售和升级软件的根本转变。据报道,截至2018年,Salesforce在全球CRM市场上的收入占到了近20%的市场份额,是SAP的两倍多、Oracle的三倍多。如今,Salesforce提出的商业模式创新已成为传统常识,整个软件即服务行业在某种程度上应归功于Benioff。

小结

从桌面台式机到云计算的转变是一个大规模的商业模式创新,这造就了成千上万家新的SaaS公司。 对于守成者来说,与这种新模式竞争意味着要彻底改革多年的销售和营销方式。对于初创竞争对手来说,这是一个巨大的机会。 如今,许多最激动人心的公司也都在回避技术创新,而转向商业模式创新。

在房地产领域,Opendoor希望改变传统的购房模式。在住房市场上,卖家和买家必须同步行动——卖家与买家配对,而买家每次只能出一个报价。 但是Opendoor希望使交易异步化——它为每一个进入市场的房屋提供买家,也为每一个寻找新房的买家提供房源组合的卖家。

像传统的房地产经纪人一样,Opendoor依靠收费来赚钱。但它也通过直接从卖家那里购买房屋来承担库存风险。对于买家和卖家来说,Opendoor的目的是让买房过程变得更轻松——而不是像以前那样紧张而漫长。 如果Opendoor能够成功扩展规模并扭亏为盈,那么其业务模式将改变房地产世界。 同时,像Nurx这样的在线药房正希望通过提供更便捷的服务和更低的价格来重塑医疗保健的各个方面。Nurx的运营方式是直接连接患者和处方药商,提供各种病症的上门检测,并通过邮件送药。

它的商业模式旨在通过避免看医生和增加隐私来降低成本和提高患者体验。 商业模式的创新不一定要跟随技术的结构性转变,这种情况可能发生在任何传统模式效率低下或者将潜在客户排除在外的行业。

突破性创新:Peter Thiel

对于PayPal的联合创始人,高产的投资者Peter Thiel而言,一家公司发明了新东西并不意味着它在创新。

Thiel区分了他所谓的“水平”创新,即从“1”到“n”,与“垂直”创新,即从“0”到“1”。

从“0到1”的创新是指当一种新产品出现在世界上,从根本上改变了一个行业的运作方式时,创造出像谷歌、亚马逊和Uber这类公司的突破性创新。这些从“0到1”的创新并不只是变得流行——在许多情况下,全新的产业在周围崛起。 另一方面,从“1到n”的创新则是,对一个已经存在的产品进行调整,并创建一个稍微改进或更便宜的版本。它在复制已经知道有用的东西,并将之应用到其它地方。

按照Thiel的概念,真正“垂直”创新的结果,永远不会像曾经出现过的事物那样。它可能像一种特立独行的事物,由其背后团队的激情所驱动,无论是在线市场、一种新型搜索引擎,还是手机上的一款应用——只要按一下按钮就可以召唤一辆汽车。

Uber如何从0变到1

Uber创建了有史以来增长最快的科技创业公司之一,它在非常合适的时机将垂直的从“0到1”创新带入了交通运输领域。

当Uber推出时,iPhone正处于第三次迭代阶段——仍处于统治世界的早期阶段。但是iPhone拥有Uber可以利用的强大功能:GPS。成千上万的人带着可以装载第三方应用程序、由卫星追踪的便携式计算设备四处走动。正是技术的发展使得 Uber 的垂直创新成为可能。

突然之间,网约车变成了无现金支付,因为支付可以通过移动设备进行。它更可靠了,因为司机发现根据目的地拒绝搭车更难了。由于打车和接车都是在智能手机上处理的,所以它很方便: 只要按下一个按钮,你几乎可以在任何时间任何地点搭到车。

小结

Uber想要涉足的打车行业充斥着Thiel不喜欢的那种激烈竞争。

但Uber并没有试图与出租车公司直接竞争。取而代之的是,Uber超越竞争对手,建立了自己的垄断地位(但是短暂的),解决了乘车行业最大的问题之一:实际乘车的难度。

通过动态定价,Uber找到了一种解决出租车行业关键问题的方法——平衡供求关系。当在雨天或新年前夜需求超过供应时,车费会上涨,从而激励更多的司机上路。在平常的日子里,当供应超过需求时,车费会下降,从而减少司机的空闲时间。Uber联合创始人兼前首席执行官Travis Kalanick曾说过:“我们没有设定价格。市场在定价。”

Uber

然而,Uber并没有通过这种创新,走向一个成熟的市场。它并没有通过招募出租车和豪华轿车司机而成为一个叫车服务。它创造了自己的供给环境——寻找想要获得额外收入的独立司机——并创造了一个新的市场。Uber确实做了Thiel认为创新者应该做的事情: 避开成熟的市场,因为竞争会扼杀利润。 但是,即使是像Uber这样的“0到1”创新者,也无法无限期地阻止竞争对手。

2016年,在一场激烈的价格战蚕食了Uber的利润之后,优步将其中国子公司出售给了滴滴出行。滴滴在中国市场的胜利表明了一个令人不安的事实——模仿性的从“1到 n”思维也可以成为增长的强大引擎。

客户体验创新:Jeff Bezos 

许多企业都是以顾客为中心的方式脱颖而出。Trader Joe’s通过强调其独特的门店体验,使自己在杂货市场上脱颖而出。与其它一些大卖场零售商相比,Home Depot投入了大量资金,打造出了从线上到零售店面的无缝体验

在亚马逊,Jeff Bezos对客户的痴迷从一开始就是公司战略的核心。它帮助亚马逊建立了自己的核心电商业务并推动了创新,例如其庞大的配送网络和Prime会员。但它也引导其向更有利可图的业务领域扩张。目前,亚马逊的云服务——亚马逊网络服务(Amazon Web Services)占据了其大部分运营利润。

根据Bezos的说法,“客户的不满总是美丽、奇妙的。”这种简单的见解被写入Amazon的DNA中——指导产品开发过程、会议结构和后端的代码。它推动了亚马逊在零售、软件、杂货店、医疗保健和金融领域的不懈创新。

顾客至上是如何催生Prime

在电子商务的早期,Jeff Bezos就意识到,如果要想让网络购物被大众所接受,就必须让网络购物变得更加顺畅。优化亚马逊的仓库设施以提供更快的发货速度并实现了一键下单,已经产生了效果,但他凭直觉认为,对于更快的在线商品配送仍然存在强劲的潜在需求。

“我记得他当时说,没有人每天醒来希望送货速度能慢一点。” AWS副总裁Dorothy Nicholls说。 然后出现了Amazon Prime的想法:在美国本土的任何地方两日内送达,并且不受任何限制,每年79美元。 这个想法在公司内部引起了争议: 一些人认为,让客户自动获得两天送货服务会让公司破产。 Bezos自己也不确定这不会发生。

主要问题是加急运输非常昂贵。高管们担心客户会太喜欢这个计划,担心他们会利用这个计划,从而使公司破产。 为了坚持Bezos的以客户为中心的愿景,该团队于2005年推动并推出了Prime。如今,美国有1亿Prime会员,据报道他们每年平均花费比非会员多800美元。

小结

Amazon Prime实验最终成功的原因与复杂的数学或电子表格无关。运费很贵,通过邮寄的方式在两天内送出一支牙刷,对亚马逊来说永远不会有什么利润可言——尤其是当对速度的需求意味着要通过空运的方式送出这么多的商品时,就更不可能。 

当Bezos的一位负责运营的副手向他指出这一点时,他说:“你的想法不正确。” Bezos说:“如果客户喜欢Prime,需求将会上升。”当需求上升时,亚马逊将拥有“建立新配送中心的自由”。 Bezos说,现在运营Prime可能成本高昂,但是公司注册用户越多,价格就会越便宜。 

下图这个简单的飞轮可以用来理解亚马逊的业务是如何在最广泛的层面上运作的。  

亚马逊的业务运作

亚马逊成长得越快,它带来的成本结构和价格就越低,从而创造出更好的客户体验。  亚马逊的客户体验越好,网站的流量越多,吸引到平台的卖家越多,并且可以提供的商品选择就越好。这带来了增长,但也带来了更好的客户体验。

增长催生增长。但是像这样的飞轮需要努力和投资。公司需要正确识别客户的问题,并不懈地努力解决它们。但是,一旦像这样的飞轮获得动力,它便成为强大的增长引擎——可以将小型在线书店转变为全球电子商务巨头。

客户行为创新:Stewart Butterfield

对于Slack联合创始人Stewart Butterfield而言,创新并不是产品本身,而是人类行为的改变。

真正的创新产品引发人们做事方式的变革。例如,Facebook和Twitter改变了人们保持联系、分享意见以及与外界保持最新状态更新的方式。Spotify改变了人们发现和听音乐的方式。Waze,一款众筹导航应用,改变了人们的驾车方式。

但是对于Butterfield而言,仅靠打造一个好的产品并不能带来更广泛的改变。要想说服人们改变自己的行为,需要讲述正确的品牌故事。 

Slack如何成为改变工作的产品 

Slack将自己打上了改变工作的烙印。采用Slack的团队将节省沟通成本,改善决策,减少压力。 这个品牌的力量来自于团队相信这个想法。在如今最著名的内部业务公开信之一中,Butterfield通过“我们推销的是组织变革,而软件恰好是我们能够创造和交付的部分”,来号召他的团队。 媒体认可了这个故事,称Slack是“电子邮件杀手”。

电子邮件杀手

文章讨论了Slack如何解决收件箱溢出、有bug的聊天应用程序和让人分心的同事等问题。而Slack将改善用户的生活,该产品的发布页面上写着“Be less busy(不要太忙)”,背景是一个人靠在办公桌上,双脚撑在办公桌上的温暖背景图片。

Slack提出了强有力的品牌承诺,并希望通过创造一个周到、精心设计的产品来兑现。 它与Beta测试人员紧密合作,有目的地构建了人们需要和使用的功能。鉴于Slack的原始团队是一群游戏开发人员,因此其设计师非常适合使产品变得有趣、易学且具有粘性。Slack发现,一旦用户群发送了2000条信息,他们就有93%的可能性会长期坚持下去。

通过在品牌和产品开发之间达到最佳平衡,Slack迅速发展。它成为历史上增长最快的企业产品之一,日活跃用户从2014年的16000增长到2019年底的1200万。

小结

Slack并不是开创性的技术,捆绑聊天和文件共享是Hipchat和Campfire之类的竞争对手已经在做的事情。 然而,大多数用户并没有意识到团队协作工具构成了一个软件类别。在Slack的Beta版测试期间,Butterfield说:“当我们问(大多数用户)他们用什么进行内部沟通时,他们说:‘没什么。’但是显然他们正在使用某些东西,他们只是不认为这是软件类别。” 看到了竞争对手没有看到的机会,提供了一个让Slack成为定义产品类别的机会。它通过营销一个引人注目的角度来利用这个机会。

Lyft是另一家销售人类行为变化的公司。通过品牌推广和应用内置功能,Lyft 推广了这样一个概念: 叫车服务可以是愉快的,也可以是个性化的。 尽管 Uber 是打车技术的先驱,但它只在推出的最初几年提供了豪华黑色轿车服务。只有Lyft开始提供乘车服务时,Uber才推出UberX,允许驾驶员首次使用自己的汽车。

Uber保持了时尚、超脱的专业素养形象,但Lyft则完全相反。活泼的标志,明亮的粉红色,还有毛茸茸的小胡子作为吉祥物,创造了一个友好随和的品牌形象。 当一系列的丑闻扰乱了Uber的业务时,Lyft 提升了它友好的品牌形象。它在广告上打出了“如何到达目的地很重要”的广告语,并推出了司机友好型功能,如默认小费等。

乘坐Lyft的感觉不像是交易,而更像是搭上朋友的车。司机和乘客之间的关系更平等、互动更加人性化。这种被吹捧的搭车体验,旨在改变消费者的行为,帮助Lyft在去年上市前的一段时间里,消弱了Uber的市场领先优势,并以两倍的速度增长。

文化创新:Ed Catmull

皮克斯(Pixar)的联合创始人兼前总裁Ed Catmull认为,创新不是来自于好的创意。它来自像Pixar的数百位动画制作人和制作人这样才华横溢的人,他们合作创造出的东西比其部分的总和还要大。

对于Catmull而言,创新组织的蓝图是植根于开放和诚实沟通的强大文化。当来自不同背景的创意者有能力分享尚未充分发展的想法,并给予对方富有同情心和建设性的反馈时,创新的舞台就搭建好了。  没有诚实的文化,人们就会回避寻求帮助或分享大胆、冒险的提议。这样的做法会导致错过最后期限,产品平庸,质量不稳定。

PIXAR

皮克斯的人们认为,伟大的故事是从“丑陋的婴儿”——一个看似不好的主意开始的。然而,从《玩具总动员》(Toy Story)到《寻梦环游记》(Coco),这家电影公司已经制作出了一部部的大片,它们都超越了预期,创造了一种环境,在这种环境中,各种想法都得到了分享和培养。

皮克斯如何建立创意文化

皮克斯的标志性文化——Catmull将公司的持续成功归功于此——在第一部长篇动画《玩具总动员》的制作过程中开始成形。 《玩具总动员》的导演和制作人有着独特的工作关系。根据Catmull的说法:“由于他们彼此信任,他们可能会进行非常激烈的讨论。但他们总是知道激情是关于故事,而不是个人。”  这就催生了皮克斯的智囊团——一个由同行驱动的导演反馈系统。

导演随时可以向一群其他导演、制片人和作家——这些志同道合的创意者——展示他们所拥有的一切,并得到关于项目进展情况的诚实反馈。 除了智囊团信任模型,皮克斯还利用日常工作来鼓励持续的反馈,并在团队成员之间建立信任。每天结束的时候,动画师都要和导演一起回顾他们的工作进度,不要害怕展示未完成的作品。

这些想法帮助皮克斯搞定了《玩具总动员3》的关键第二幕,赚取了超过10亿美元。它帮助《头脑特工队》的导演对自己的设想有了信心——从内心情感的角度讲述了一个故事。它还帮助重塑了《机器人总动员》(Wall-E)的结尾,这部电影最终的制作预算几乎是其制作预算的3倍。

小结

很少有电影工作室取得了类似于皮克斯在Catmull领导下取得的成功。自1995年以来,皮克斯推出了20部长片电影,总票房超过140亿美元,并获得了近40项奥斯卡金像奖。 取得成功的关键在于皮克斯能够吸引和留住最优秀的人才——而不是纯粹的设计能力,或者说是讲故事的能力,或者任何其它秘诀。

根据Catmull本人的说法,《玩具总动员2》的初期制作并不顺利。首部《玩具总动员》的负责人忙于另一部电影,因此该项目由皮克斯的另一支团队接管。直到John Lasseter、Joe Ranft、Andrew Stanton和Lee Unkrich重新加入电影制作,这部电影才重回正轨。 Catmull谈到事件时说:“这件事给我们上了重要的一课,告诉我们——人比想法更重要,如果给一个平庸团队一个好想法,他们就会把它搞砸;如果给一个伟大团队一个平庸想法,他们要么修复它,要么把它扔掉,然后想出一些有用的东西。” 

而标准的好莱坞制片厂并不这样考虑“团队”。相反,正如Fast Company的共同创始人Bill Taylor在《哈佛商业评论》上所写的那样,传统好莱坞模式所带来的是“高水平的人才同意条款,做好自己的工作,然后投入下一个项目。”这基本上是一种唯利是图的做法。

另一边,皮克斯拥有“一个长期紧密合作的团体,他们团结在一起互相学习,努力改进每一部作品。”从智囊团的创作自由,到皮克斯大学(Pixar University)——该大学为员工提供从美术到插画等各种课程的上课机会——的一切,都旨在促进这种保留。

其结果是,当皮克斯的编剧或导演获得成功时,他们不会去另一家工作室寻找收入来源——他们会做好准备,迎接下一部皮克斯电影。

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