Runwise 增长研究院

2026-08-04

Runwise 增长研究院

08/04/2026
DTC创新, 产品战略, 全渠道零售

乖宝宠物自有品牌收入占比达73%，主粮占比超六成，但利润增速远低于营收。本文拆解其从代工到品牌、从零食到主粮的六套经营打法，并追问品牌增长是否真能沉淀为利润。

一句话看懂：乖宝宠物2025年自有品牌收入占73.35%，主粮占61.13%，但归母净利润仅增7.75%，销售费用却涨了44.8%。这家从海外代工起家的公司，正用六套彼此独立又相互咬合的经营打法重构业务组合：把国际客户的质量门槛沉淀为制造与质量底座；从按客户规格生产转向自主研发与产品定义；用麦富迪、霸弗、弗列加特分层覆盖不同人群与价格带；为主粮补齐产线、研发与长期喂养能力；通过直销、经销和专业终端让消费者反馈回流产品；并对OEM与自有品牌设定不同的回报要求。然而，品牌规模的增长尚未带来同比例的利润成熟，这恰恰是案例最值得审视之处。

自有品牌收入占73%之后，六大经营打法怎样重构品牌、主粮与OEM组合？

2025年，乖宝宠物营业收入67.69亿元。拆开来看，按业务模式，自有品牌收入49.65亿元，占73.35%；按产品，主粮收入41.38亿元，占61.13%；按地区，境内收入50.00亿元，占73.87%。这三组数字各自说明了一件事——业务模式、品类和市场结构都在变——但它们是三条平行的线，而不是一张交叉表。公司并未披露“自有品牌×主粮”或“境内×自有品牌”这样的组合口径，所以无法据此算出自有品牌主粮、国内自有品牌各占多少。

不过有两条趋势清晰可见：论业务模式，自有品牌已经是大头；论产品结构，主粮也已经是大头。一家靠海外OEM/ODM起家的公司，正在同时把自己的品牌和更高频的主粮这两块生意做大。

这件事，既不是给代工产品换个包装，也不是在工厂旁边加设一个市场部那么简单。

OEM模式下，采购方给出工艺、设计和品质标准，制造商把货稳稳当当地交出来；ODM往前走一步，制造商也参与原型、规格和生产。这两种模式练的都是质量、成本和交付的功夫，却回答不了另外几个问题：消费者凭什么记住一个品牌？凭什么把它当成正餐？又凭什么愿意为更贵的配方掏钱？

根据公开材料，一个更稳妥的说法是：长年积累的制造和质量能力，为乖宝扩张品牌和主粮创造了条件，但它并不是经过单独验证的增长原因。产品研发、主粮产线、品牌企划、营销、渠道——这些都是做品牌之后需要不断补进来的能力，而它们各自对主粮增长贡献了多少，公开资料同样没有给出数字。

这条路值得研究，但研究时得先带着一个疑问。2025年，公司营收增长29.06%，归母净利润却只增长7.75%，销售费用反而涨了44.8%；到2026年一季度，营收还在涨（11.08%），归母净利润却同比掉了39.50%。品牌收入长大了，不等于品牌利润也跟着成熟。

所以这个案例真正的看点，不是“品牌为什么比代工高级”，也不是“什么时候该退出OEM”，而是六套彼此独立、又前后咬合的打法：把国际客户的质量门槛沉淀成自己的制造与质量底座；从照着客户规格生产，转向自主研发和产品定义；用不同品牌去覆盖不同人群和价格带；为主粮从头补齐一整套能力；用直销、经销和专业终端把消费者反馈接回来；再按不同的回报标准，把OEM和自有品牌放在同一个盘子里管理。此外还有一个绕不开的判断：这套组合究竟是在积累品牌资产，还是在用越来越高的营销费用买增长。

一、代工训练了可靠交付，却把产品定义权留在客户手里

乖宝宠物成立于2006年，早年的立身之本，是给海外零售商和宠物品牌商做OEM/ODM。多年服务国际客户，给它攒下了一套相当扎实的能力：原料采购、规模化生产、批次稳定、跨境合规、按期交货，还有一套经得起大客户验厂的质量体系。

2025年年报显示，公司及生产子公司拿下了BRCGS、FSSC22000、FSMA、IFS、GMP和海关AEO高级认证，还要接受美国FDA、加拿大CFIA、日本MAFF和欧盟相关机构的审核。旗下检测中心通过CNAS认可，从原料进厂、生产过程到成品出厂，内部检测加第三方检测层层把关。它的海外客户，不乏对质量和供应稳定性要求极高的国际零售商和宠物行业企业。

这些能力很值钱，但天生有个天花板：它们首先证明的，是“能不能照着别人的要求把东西做出来”。

品牌、渠道、消费者关系都攥在采购方手里，产品概念和价格带也由它说了算。制造商就算清楚哪种原料更稳定、哪种工艺更好量产，只要没法把这些经验变成自己的产品主张，赚的钱就还是那三样：订单规模、生产效率、跟客户讨价还价的空间。工厂离消费者太远，而消费者也不会因为某家看不见的制造商验厂通过了多少回，就心甘情愿多掏一笔品牌溢价。

品类结构又把这个问题放大了。招股问询材料显示，在更早的报告期里，乖宝的零食收入占了六成多，主粮只有三成出头。零食能把肉类原料、烘干、冻干这些出口制造的老本行用足，可它多半是拿来当奖励、逗猫遛狗或加餐的，撑不起一顿正经日粮。主粮就不一样了：营养要全面、品质要长期稳定、还得适口、能让人一直复购——这是宠物家庭消费频次更高、也更不敢随便试错的一块。

一边保住OEM，一边把自有品牌做大，同时还要另起炉灶建主粮能力——这意味着公司光把产品“做对”还不够，得让养宠的人相信：这东西值得天天喂。

2013年推出麦富迪，标志着乖宝开始亲自打理产品定义和消费者关系。但品牌立起来之后，制造能力并不会自动长成完整的主粮能力和品牌能力。公司还得把这六套打法一环扣一环地接起来，并让自有品牌和仍占约26%的OEM/ODM，各自接受不同的回报检验。

需要说明的是，这六套打法是本文对公开信息的梳理和归纳，并非公司正式发布的能力模型，也没有哪一套被单独证明就是那73%自有品牌占比的成因。

二、六大经营打法：重新组织品牌、主粮与OEM业务组合

1、将国际客户质量门槛转为自有品牌可调用的制造与质量底座

不少制造企业做品牌，习惯从传播端起步：先讲故事、换包装、找代言，再回头要求供应链配合。乖宝手里有张牌，方向正好相反——它先有的是多年制造攒下的检测、认证、原料和生产体系，这套后台能力，能给自己的产品托个底。

这可不是把认证标志印上包装那么简单，更不能把认证的数量直接当成品牌或主粮的增长。公开材料能证明质量和生产体系确实存在，也能看到麦富迪、弗列加特这些品牌覆盖了哪些产品；但每项能力里有多少是OEM时期留下的、做品牌之后又新投了多少，材料里并没有交代。

当麦富迪铺开干粮、湿粮、冻干、咬胶，当弗列加特切入鲜肉猫粮和高端功能产品，背后那套基础设施——原料准入、过程监控、微生物和理化检测、成品验证、批次追溯、跨国法规经验——都能拿来用。至于每个品牌、每类主粮到底怎么分摊和使用这些能力，公开资料没有做资产或投入上的拆分。

认证只能说明体系在，说明不了每款产品都天生比对手强。真正的品牌能力，还得从“守标准”往“定产品”再走一步。

2、从接受客户规格转向自主营养研发和产品定义

OEM订单，往往从一份明确的需求开始；做自有品牌，却得自己先想清楚：哪些需求，才值得去满足。

乖宝把研发一路延伸到犬猫营养、适口性、生命周期和细分健康场景。官方材料列出的产品开发流程，从消费者和市场调研起步，经过产品概念、配方和原料筛选、试制和多轮测试，直到合规与质量把控；其中测试又分三段：小样阶段验安全，中试阶段评适口性和营养，量产阶段验工艺能不能落地。

这套流程看着像研发部门的日常，实际上是把一份制造企业本来不必独自扛的活儿——定义产品——揽了下来。

公司还建了犬猫天性营养研究与发展中心、适口性实验设施和喂养数据系统，并和高校、科研机构合作。年报里提到的技术，包括鲜肉添加、冻干全价食品、主食湿粮、低温加工、功能营养等等。这些东西的经营价值，不在于“技术名词攒得多”，而在于让公司有底气去做不同形态、不同价格带、不同生命阶段的产品。

公司还称，WarmData等系统攒下了大量犬猫数据，AI分析和数字化工具提升了研究效率。这里得留个心眼：数据规模、模型准确度、某项工艺的具体效果，主要出自企业自己的披露，公开资料里并没有完整的对照实验。对管理者来说，靠谱的判断不是“有了数据库就有了壁垒”，而是看这些数据有没有真正、反复地进到新品决策、量产验证和上市后的反馈里去。

正如创新笔记｜产品同质化？产品功能不再是优势，15个策略打造产品护城河中所言，真正的产品壁垒往往来自对用户需求的深度定义和持续迭代，而非单一的技术或数据积累。

3、用品牌层级承担不同人群与价格带

制造平台可以一家人共用，品牌的活儿却不能全压在一个名字上。

麦富迪管的是全品类、大众市场。它从零食起家，一步步铺到犬猫主粮、湿粮、冻干、咬胶，是乖宝的主品牌。它得足够宽，才装得下线上流量、经销网络和五花八门的养宠需求。

霸弗是麦富迪旗下的高端系列。从品牌架构上推测，公司大概是想借主品牌已有的认知，去试更高的原料、配方和价格定位，同时又不让大众价格带拖住高端的表达。不过这只是对品牌设计意图的分析，并不是已经观察到的真实用户升级路径。

弗列加特走的则是更窄的独立路线，只盯猫粮和“鲜肉精准营养”。靠鲜肉、冻干、烘焙和细分喂养场景，它想用专业度而不是大众知名度去撬动高端。独立品牌的代价，是认知得从零单独建；好处则是，不至于让高端的承诺被麦富迪的大众形象一口吞掉。

在品牌架构上，这三层各管一摊：普及、往上走、专业细分。2025年年报披露，麦富迪同口径增长约40%，霸弗约60%，弗列加特约80%。但这些数字只能说明公司做了分层、相关品牌收入也在涨，并不能证明麦富迪的用户就真的迁移到了霸弗或弗列加特。

三个品牌各自的绝对收入、毛利率、净利润，公开资料都没给；品牌之间的用户重合率、迁移率、跨品牌复购、价格实现、获客成本、留存，也都是空白。所谓“高端”，光凭一个增速，还证明不了它已经稳稳吃下了溢价。

分层品牌接下来真正要验的，是用户到底有没有照公司的设想、顺着产品价值往上走——而不是广告预算被分摊到了三个名字底下而已。

4、为主粮新增产线、研发、市场和长期喂养能力

从产品结构看，主粮已经成了乖宝更要紧的品类；但这个结果，不能一股脑地算到过去的OEM能力头上。

主粮吃得勤，一旦养成固定喂养，复购关系通常也拖得更长。可它的门槛，远不止一张更复杂的配方表。公司得同时照看好几件事：营养要全、长期要适口、原料会波动、批次要一致、储存要稳定，还得对上宠物不同生命阶段的需求。零食制造里那点肉类、烘干、冻干的功夫，顶多算个起点，接下来还得靠膨化、湿粮、鲜肉处理、营养配方、长期测试、产品企划、品牌传播和渠道服务一起上。

公开资料显示，公司一边用着原有的质量和生产底座，一边还在不断给主粮加码。2026年1月，公司公告拟投资新建年产30万吨的高端宠物主粮项目。这个新项目本身就说明：主粮扩张，不是把老代工设备和经验原封不动搬过来，而是得继续往新产线、新工艺和配套体系里投钱。

从产品维度看，2025年主粮收入41.38亿元，同比大涨53.79%，占总收入61.13%；零食收入25.36亿元，同比只增2.11%，占37.46%。主粮毛利率45.52%，高过零食的37.24%。跟早年零食占六成多相比，公司的产品收入主轴，已经从零食倒向了主粮。

但这些数字只能说明品类结构变了。主粮收入里，自有品牌和OEM/ODM各占多少，没披露；制造、研发、品牌、营销、渠道各自贡献了多少增长，也没量化。何况，主粮毛利率也不等于品牌净利润。

主粮要增长，离不开研发、内容、投放、渠道服务和新品的市场教育，而这些花销并不会完整体现在产品毛利率上。高频生意到底能不能带来更好的利润，关键要看能不能用稳定的复购把获客成本摊薄——而这组复购和获客的数据，公司并没有公开。

5、同时经营直销、经销和专业终端，并让反馈返回产品

代工企业过惯了这样的日子：客户就那么几个大的，订单清清楚楚，交付也集中。消费品牌面对的却是一地散碎的需求——有人在电商比价，有人刷短视频被新品种草，有人认宠物店老板的推荐，也有人跑到宠物医院找功能性的方案。

乖宝没有把宝全押在电商上。线上，它既自己做平台直销，也跟经销商合作；线下，经销网络铺到了全国31个省级行政区，进了宠物门店、宠物医院这些专业终端。2025年，直销收入27.38亿元，同比增长39.04%；经销收入22.27亿元，同比增长41.34%。

用同样的框架诊断你的业务

乖宝宠物的案例显示，从代工到品牌并非一蹴而就，而是需要系统性地补齐研发、产品定义、品牌分层和渠道反馈等能力。如果你正在思考如何将制造优势转化为品牌资产，或者想评估自有品牌业务的利润健康度，不妨用我们的AI顾问诊断一下你的业务组合，看看哪些能力缺口正在拖慢你的增长。

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直销的好处，是品牌能更快看到搜索、转化和评价的信号，方便试新品、调组合；代价是得自己扛平台流量和内容成本。短视频、平台内容、搜索运营、品牌传播，这些活儿要一起干成一件事：让企业头一回直接站到消费者面前，把自己的产品主张，翻译成一个看得懂、比得了的购买理由。

这条线上的能力，不能只盯着曝光和成交。电商上反复冒出来的适口性评价、规格偏好、价格反馈，本该喂进下一轮研发和产品组合里去。要是这些反馈只躺在销售报表上，那制造企业不过是把订单来源从海外客户换成了平台，别的没变。

线下的宠物店、经销商和专业终端，则负责把产品讲清楚、把触达铺开、把复购托住。

经销能把覆盖做大，也能帮着分担库存和履约，但代价是品牌对终端价格和表达的直接掌控会变弱。宠物门店和医院能把高端、功能、细分的产品讲明白，面对面建立起专业信任，可这需要配套的培训、服务和给渠道的利益。

所谓全渠道，不是把同一包粮摆到更多货架上，而是让不同渠道各管消费者决策的不同环节，再把反馈送回到产品定义这一头。门店对规格和价格带的反馈、医院对功能需求的判断，都该进到下一轮研发和组合管理里。只有当这些反馈真的改动了配方、规格、品牌定位和补货方式，消费者关系才有机会沉淀成组织能力。这种从产品定义到渠道反馈的闭环，与产品好却卖不动？揭秘初创公司B2B破局从0到100的3阶段GTM作战地图中强调的“将市场信号转化为产品迭代”的逻辑如出一辙。

6、把OEM与自有品牌按不同回报要求纳入同一业务组合

“从OEM到品牌”这句话，最容易被理解成“彻底告别代工”。乖宝的实际情况并不是这样。

2025年，公司OEM/ODM收入还有17.76亿元，同比增长6.01%，占总收入26.23%。换个地区口径，海外收入17.69亿元，占26.13%。两个数字挨得很近，但公司没有披露交叉表，所以不能把OEM/ODM和海外收入一笔一笔地划等号。

OEM/ODM能带来的东西不少：订单、来自客户的质量约束、产能利用、国际市场的信息，还有现金周转上的价值；泰国等海外生产基地，也用来拿原料、服务海外客户、应对贸易环境的变化。但公司只披露了整体的经营活动现金流，OEM/ODM这块单独的经营现金流、应收和存货占用、资本开支、现金转换周期都没有单列，所以这部分生意究竟贡献了多少现金，其实说不准。

OEM和自有品牌的关系，不该简单看成“旧业务”和“新业务”。前者能持续给制造系统施加外部的质量和交付压力，后者则让企业真正握住产品、定价和消费者关系。工厂、研发、供应链共用，一方面能提高资产复用率，另一方面也会抢资源：海外客户的订单、自有品牌的大促、高端新品，都可能来争产线、抢原料、争研发和管理层的注意力。

衡量转型成没成，真正的标尺不是OEM收入砍到零，而是企业有没有本事决定自己的收入组合、能不能给两类业务定不同的回报要求。OEM该看的是客户质量、订单稳不稳、产能利用、回款、营运资金和风险；自有品牌该看的是复购、渠道效率、品牌投入和长期利润。两类业务完整的现金周转和利润对照，公开资料里没有，所以管理者别急着把收入和毛利，直接当成现金贡献来看。

三、三组结构分别改变，利润质量仍在接受检验

六大经营打法和业务结构的变化是同时摆在那儿的，但公开资料没披露每套打法各自贡献了多少收入，也就推不出“六套打法撑起了73%”这样的直接因果。2025年，自有品牌收入49.65亿元，同比增长40.06%，占总收入73.35%；OEM/ODM收入17.76亿元，同比增长6.01%，占26.23%——这说明OEM并没有消失。

产品口径这边，主粮收入41.38亿元，占61.13%；零食收入25.36亿元，占37.46%。地区口径那边，境内收入50.00亿元，占73.87%；境外收入17.69亿元，占26.13%。

这三组数据，必须各算各的。它们各自证明了业务模式、产品、地区三个维度的结构在变，但公司并没有披露“自有品牌×主粮”“境内×自有品牌”这类组合口径，也没有完整的业务交叉表。所以千万别因为占比看着差不多，就把主粮收入当成自有品牌主粮，或者把境内收入当成国内自有品牌。

公司宠物食品及用品的整体毛利率42.52%，同比上升0.20个百分点；经营活动现金流净额8.42亿元，同比增长17.06%。这些都是公司整体的数，摊不到自有品牌、OEM/ODM或某个具体品牌头上。而另一组数字则在提醒管理者：品牌规模长起来了，利润却没有跟着同速往上走。

2025年归母净利润6.73亿元，同比增长7.75%，明显跑输29.06%的收入增速。销售费用15.27亿元，同比猛增44.8%，占营收约22.56%，而上一年这个比例约为20.11%——其中宣传推广和销售服务费用是涨得最凶的一块。研发费用0.92亿元，同比增长8.04%，占营收的比例反倒从1.63%降到了1.36%。

这组数据，不能简单读成“营销打了水漂”。品牌扩张、高端孵化、渠道建设本来就要先花钱，投资期里利润率承压并不奇怪。真正的问题在于：企业得拿得出证据，证明这些钱正在换来未来更低的获客成本、更高的复购、更稳的价格带或更强的终端效率——而不只是买了当期这一波流量。

2026年一季度，把这道题问得更尖锐了：营业收入16.44亿元，同比增长11.08%；归母净利润1.24亿元，同比下滑39.50%；经营现金流0.59亿元，同比大降65.08%。期末存货10.13亿元，也比2025年末的9.33亿元更高。

对于这波波动，管理层给出的原因是一串：汇率和原料、工厂折旧、股份支付、关税高基数、外部客户优化、麦富迪品类调整、高端品牌渠道变化，等等。这些解释在业务上都说得通，但终究是公司自己的口径，替代不了后续实打实的财务结果。

对这场转型，更准确的阶段性判断是：自有品牌和主粮，已经各自在自己的收入维度上成了大头，但利润的成色，还没经过一个完整周期的检验。接下来要拼的，不再是“能不能长出自有品牌”，而是“能不能让品牌增长，慢慢甩掉对销售费用高速增长的依赖”。

四、哪些企业可以复制，哪些条件不能省略？

第一，可迁移的必须是真能力，不是历史光环。

代工经验，只有能拆成原料、检测、工艺、交付、合规、成本这些可复用的模块，才谈得上给自有品牌铺路。要是一家企业的优势，全靠某个大客户给的图纸、设备或订单量撑着，那客户一走，未必还剩下独立定义产品的本事。就算底座在，也省不掉研发、产品、产线、营销、渠道这些新投入。

第二，要有从用户问题到量产结果的完整链条。

品牌部门发现需求，研发提出假设，小样和中试去验，工厂保住量产，渠道的反馈再回流到下一轮产品。要是各部门只认交接单、各扫门前雪，品牌就沦为一个传播层，制造还是那个接单层。真正难被别人抄走的，是各部门一起对产品结果负责这件事。

第三，优先进入能够形成复购的核心品类，但不要低估信任门槛。

高频品类能拉长消费者关系，但也会把任何一次质量波动放大。企业不能因为高频更值钱，就从自己擅长的边缘品类一步跨进核心品类；得先把完整营养、长期测试、稳定供应和售后处置这些补齐了再说。

第四，品牌分层必须对应产品、价格和渠道差异。

要是大众品牌、高端系列和专业品牌用的是差不多的配方、差不多的渠道、差不多的话术，那多品牌不过是多开了几个营销账户而已。品牌架构可以在纸上画出用户的升级路径，但这条路径，必须用用户重合、迁移、复购、价格实现和单品牌贡献这些数据去验——不能把定位当成消费者已经发生的行为。

第五，不能把OEM从战略组合里粗暴删除。

代工能提供订单、来自客户的质量约束、海外市场的窗口、产能平衡，还有现金周转上的价值。更聪明的做法，是把边界划清楚：哪些能力两边共用，哪些配方和数据必须隔离，客户和自有品牌撞车了怎么办，两类业务又各自该有什么回报。公司没披露分业务的现金流，管理者只能在内部把回款、营运资金、资本开支这些补上，才判断得出它真正的现金价值。

第六，品牌费用必须有回收路径。

收入猛涨的阶段，销售费用跟着涨，也许合情合理；但企业得盯住一串更深的指标——人群留存、自然搜索、复购、渠道周转、退货、价格稳定、单品牌贡献——而不能只看GMV和收入。乖宝各品牌的这些完整指标，公开资料里都没有，这也正是外部旁观者没法提前替它宣布“转型成功”的原因。