创新案例｜珀莱雅跨过百亿之后：一个靠爆品起家的公司，怎么成长为多品牌集团？

一句话看懂：珀莱雅成为首家百亿国货美妆后，2025年主品牌收入下降10.39%，子品牌高速增长却难补缺口。它正从爆品思维转向系统能力：给不同品牌划好地盘，按生命周期管理产品，用集团研发、原料和功效验证为各品牌提供共享家底，再以数据、供应链和AI把多品牌经营串成一盘。这四项能力并非口号，而是想把一次爆品的偶然成功沉淀成可重复的做法，但集团增长尚未被重新带动，多品牌放大的不只是机会，还有犯错的成本。

它的处境：大单品曾经解决了增长，规模变大后却把风险压在了主品牌身上

珀莱雅第一阶段的增长打法并不神秘。它踩中了线上美妆的这波红利，把双抗精华、红宝石面霜、源力精华做成一个个系列化的大单品，再靠内容种草、达人直播、平台大促和高频上新不断放大。大单品让消费者更容易看懂自己在买什么，也让公司能把研发、供应链和营销的资源，集中砸在少数几个更容易被记住的产品上。

这套打法为什么管用？因为买美妆这件事，很大程度上靠的是功效承诺、口碑和内容教育。一款被反复传播、反复升级的精华或面霜，比同时铺几十个普通单品，更容易攒下搜索量、好评和复购。大单品跑出规模后，连采购活性物的议价能力都会跟着变强——公司在2026年一季度的经营数据里就提到，红宝石、双抗这些产品产量大，功效性强的活性物用量增加，带动相关原料的平均采购单价同比降了58.64%。可见爆品不只是营销打出来的结果，它还会反过来压低供应链的成本——规模、成本和用户心智彼此助推，转成了一个增长飞轮。只是过去这些年，这个飞轮主要靠一个主品牌在带着转。

但盘子越大，把鸡蛋放在一个篮子里的风险也越明显。2024年，主品牌占产品销售收入的79.7%；2025年虽然降到72.6%，可这个下降一半是子品牌涨上来的，另一半是主品牌自己缩了。集团以线上直营（DTC）为主，线上主营收入仍占大约95.6%，线下收入2025年还下降了12.04%。所以珀莱雅要解的，不是一道简单的“线上转线下”的题，而是主品牌、核心平台和几个成熟大单品，同时走进了更难增长的阶段。

费用这本账也在说，老办法越来越贵。2025年销售费用52.59亿元，占营业收入的49.63%，比2024年的47.88%还高，其中光形象宣传推广费率就占到44.03%。集团毛利率提到了73.26%，净利率却没跟着往上走，就是因为毛利改善的这点好处，被更高的销售费用吃掉了一部分。多品牌如果还是照搬“先猛砸投放、再赌一个爆品”的路子，无非是把一个主品牌的获客压力，复制成好几个品牌的费用压力。

所以过了百亿这道坎，真正要重做的不是声量，而是分工：哪些人群和品类继续交给主品牌，哪些交给第二、第三梯队；哪些能力由集团统一提供，哪些判断必须留在品牌自己手里；一个新品什么时候加码、什么时候迭代、什么时候退场，又怎么让研发、供应链、商品和渠道这几拨人，看的是同一组数字。

它正在重做的事：把爆品经验，变成多个品牌都能用的四种能力

1、给每个品牌划好各自的地盘：按人群、品类、价格带分工

做多品牌，最表面的一层是有多少个品牌，最深的一层是每个品牌到底管什么。珀莱雅现在的这一组品牌，已经覆盖了护肤、彩妆和个人护理，但它们面对的不是同一群消费者，站的也不是同一个价格带。

同名的主品牌走科技护肤，瞄准年轻白领女性，主力价格带在200—500元，继续扛着抗老、修护、防晒和集团的基本盘。悦芙媞面向18—24岁的年轻人，价格带50—200元，从基础清洁往痘敏修护转。CORRECTORS走“实验室”级的专业护肤，价格带260—600元，靠更高的功效、更窄的人群切进来。

彩妆这边，彩棠靠中式美学和专业化妆师的功底做出差异，价格带150—300元，先用修容、妆前这些面部彩妆立住招牌，再往底妆、眼妆、唇妆延伸。原色波塔面向Z世代，价格带39—200元，用遮瑕、染眉、眼线和多功能产品去够更低的价格带。个人护理里，Off&Relax主打150—350元的头皮整全愈养，从一款蓬松洗发水，延伸到防脱、发膜和精油；惊时则从79—99元切进去，专攻头皮微生态和油、屑、敏这些问题。

这么分的好处，不在于“覆盖得更广”，而在于让各个品牌少打架、少互相抄。主品牌负责把科技护肤做大、做高端，彩棠管专业彩妆，Off&Relax进头皮和头发护理，悦芙媞、原色波塔、惊时则在年轻人群和更细的问题上试错。2026年4月，管理层又把它们分成三档：主品牌是基本盘，彩棠和Off&Relax是第二梯队，悦芙媞、原色波塔、惊时是第三梯队。梯队不是给品牌贴标签，而是对应不同的资源纪律——成熟品牌盯效率和生命周期，成长品牌要验证能不能扩品类，新品牌先证明“一小块人群＋一个产品”能跑通。

结果已经拉开了差距。2025年，彩棠收入12.55亿元，增长5.37%；Off&Relax收入7.44亿元，增长102.19%；悦芙媞收入3.71亿元，增长11.80%；原色波塔收入2.56亿元，增长125.38%；惊时收入0.96亿元，增长441.66%。这些数字能说明这盘棋里已经长出了好几个独立的收入来源，但不能说明每个品牌都赚钱。年报并没有把各品牌的利润完整拆出来，而且新品牌的高增长，背后往往还压着更高的投放、进渠道的成本和组织上的投入。多品牌把收入来源分散开了，同时也让“钱该分给谁”这件事变得更难。

2、不再只想着“打爆一次”，而是管住产品的一整个生命周期

爆品思维最大的毛病，是只盯着上市那一刻。而按生命周期去经营，要求管理层不停地回答几个问题：这个产品现在是刚导入、在成长、已成熟还是在衰退？下一笔钱是花在升级、延展、换渠道，还是干脆让它退场？

珀莱雅的大单品，已经从早期差不多一年升级一次，改成两年左右稳一点地迭代一次。红宝石、双抗、源力、能量几个系列，各自围着抗老、抗氧化、修护这些问题往前走；所谓升级，不只是换个配方，还可能加进新功效、拿下特证，或者往水乳、面膜、次抛这些品类上延伸。延伸出来的产品，各自的任务也不一样：有的用来提高复购，有的用来降低尝新的门槛，有的负责给整个系列拉新客。公司在2026年4月说得很清楚，资源要按生命周期区别对待——成熟产品讲究精准投放，有潜力的新品则多给点培育资源，同时设好过程指标、边走边调。

生命周期经营的关键，不在于上一套软件，而在于把资源纪律写明白。2025年年报里说，公司在推产品全生命周期管理，目标包括开发进度透明、跨部门协同、质量可控和数据复盘。这里得把“目标”和“结果”分开看：公开材料并没有给出开发周期、新品成功率、淘汰率的前后对比，所以还不能说这套办法已经把成功率提上去了。能确定的只是，公司正在把原来散在产品、研发、供应链、营销各个团队手里的新品开发过程，收进一条能追踪的流程里；而装着这些记录的PLM和BI，属于后面要讲的第四项数据能力。

这项能力真正改变的，是管理的节奏：新品一立项就定好验证指标，长到成长期就设好“再追加资源要满足什么条件”，到成熟期就要拍板是升级、延展还是收缩，进入衰退期则留好退出的线。数据不会替商品经理做判断，但能让“要不要追加投放、要不要调货、要不要降价、要不要止损”这些争论，落在同一套规则上来吵。

这套方法也开始用到子品牌身上。彩棠不再只靠一盘修容，而是按“一季一款大底妆、一季一条妆色线”的节奏，把底妆和色彩的矩阵铺开；Off&Relax用蓬松洗发水守住基本盘，再把持证防脱系列、季节限定和进阶护理，做成一层层往上的成长梯队；惊时则围着控油、去屑、敏感头皮，搭出一个更窄的产品组合。它们不是把主品牌的东西换个包装拿出来卖，而是在同一套流程上，各自去验证不同的品类假设。

3、把集团的研发、原料和功效验证，做成每个品牌都能借力的一份家底

多品牌里真正难复制的，不是投放团队，而是每个品牌都得有一套让人信服的“产品理由”。珀莱雅正在把研发这件事拆成几段——基础研究、原料、配方、功效验证、市场转化——再按每个品牌的任务去调配。

2025年，公司研发费用2.17亿元，占收入的2.05%；研发人员334人，其中博士23人、硕士151人。公司在中国和法国摆了三个研发中心，当年主导或参与了21项国家标准、7项轻工行业标准、40项团体标准。这些数字并不能直接证明产品就一定更好，但至少说明，研发已经不是给几个营销项目临时打下手的角色，而是一项需要长期砸钱的集团职能。

更实在的证据，是原料真的落了地。2025年，公司把4个自研原料项目做成了产业化：木蝴蝶籽提取物和“悦肤清”进了悦芙媞的多款产品，卡瓦胡椒根提取物进了悦芙媞和惊时，藜麦酶解液则打算用在彩棠上；双环八肽-68也完成了化妆品新原料备案。各品牌共享的，不是同一瓶配方，而是从找到原料、搞清机理、稳定量产，到送进不同品牌产品里的这一整条路。

功效验证也开始跟各品牌要解决的问题挂上钩。Off&Relax为了防脱，联合SGS搞了一场28天、一千六百多人参与的挑战，还披露了17型胶原相关的临床评估；惊时围绕头皮微生态发了白皮书，并和专业机构做了人群测试；主品牌珀莱雅则把线粒体抗衰、氧糖双抗这些研究，送进国际学术会议和自己的产品系列。2025年，公司有14项成果亮相IFSCC，其中线粒体抗衰的研究还拿了大会的十大基础研究奖。

这里要留个心眼：企业自己的研究、合作机构的测试、学术会议上的成果，和独立的临床结论，并不是同一个分量的证据。研发这套家底，能让不同品牌更容易拿到原料、方法和测试资源，却保证不了每个新品都成功。它真正改变的，是新品牌不用再从零搭实验室、从零摸功效方法，品牌团队因此能把更多精力，花在琢磨人群、品类和产品体验上。

4、用数据、供应链和有限场景里的AI，把多品牌经营串成一盘

品牌一多，大家说的“经营语言”就容易各说各话。面对同一批货，品牌团队看的是内容和人群，电商团队看的是成交和投放，供应链盯的是库存，财务算的是现金。珀莱雅2025年在推SAP的升级重构，想把数据和流程的口径统一起来；同时上了数据中台，方向是把全域数据整合到一起、定一套统一标准、先做优先级高的场景。它们再加上记录产品开发和生命周期的PLM，以及能下钻到单个产品、支撑大促日报和小时报的BI，合起来想干的一件事，就是把过去“一个品牌一套表”，改成一套能跨品牌、跨渠道、连库存都能横向比的共同账本。

制造这头的系统落地得更早。珀莱雅的湖州智能工厂，把SAP、SRM、APS、MES这些系统连到一起，让采购、计划、生产、检验、物流的数据都能打通，再靠产品识别码做正向和反向的追溯。2025年，智能自动化立库的二期投产，多了多品种存储和自动拣选的能力。多品牌带来的一个直接麻烦，就是SKU、包装和小批量的需求都变多了；自动化仓储和计划系统，给消化这种复杂度打了个底，但库存到底健不健康，说到底还得看商品预测准不准、止损狠不狠。

至于AI，落点比“用AI重做美妆”这种说法务实多了。年报里提到，公司在推智能配方师项目，想缩短产品开发周期；上线了斑贴试验的AI机器人，让测试更准更快；用智能绘图做电商图片；和蚂蚁集团合作智能客服，扛流量高峰；还上了LIMS系统，把实验室管理做数字化和自动化。这几件事其实处在三种不同的状态：智能配方师还是个“推进中”的项目；斑贴机器人、绘图、客服、LIMS则有“已上线”或“已合作落地”的说法；而AI配方大模型更多的本事，还停在未来规划里。

把这三种状态分清楚，很重要。AI确实已经进了配方辅助、试验、内容生产和客服，但目前没有公开证据能证明，它提高了新品的成功率、替公司省下了多少研发人手，或者单独贡献了多少销售和利润。对珀莱雅来说，AI更像是嵌在流程里的一件工具，而不是替人拍板做产品判断的总指挥。先把数据、权限和流程理清楚，再让AI去干那些能标准化的活儿——这比直接把“智能”两个字写进增长故事里，要贴近真实经营得多。

成绩与代价：子品牌在补窟窿，可集团的增长还没被重新拉起来

这四项能力带来的变化，眼下先反映在结构上，而不是已经证明它们让多品牌转型成功了，更不是说集团增长已经回来了。2025年，美容彩妆收入15.63亿元，增长14.86%；洗护收入8.41亿元，增长117.85%；护肤收入81.82亿元，下降9.28%。到2026年一季度，洗护收入2.34亿元，同比增长约108.6%，彩妆增长约5.7%，护肤仍然下降约10.6%。新的增长确实冒出来了，但主要集中在基数还很小的品类上，还撑不起护肤这块基本盘缩水留下的窟窿。

经营质量有变好的地方，也有不能想当然的地方。2025年，销售毛利率从71.39%升到73.26%，公司说主要是降本降出来的；存货周转天数从85.14天缩到82.34天，年末存货账面价值从6.61亿元降到6.35亿元。经营现金流净额从11.07亿元涨到21.93亿元，但公司列的原因里，还有卖货收回的现金变多、付出去的货款变少、花在形象宣传推广上的钱减少这几条——这笔账，并不能全算到BI或库存系统这些数字化工具头上。

2026年一季度，又反过来做了一次压力测试。收入和利润继续往下走，销售费用同比多了约8.9%，经营现金流一下降了84.16%；期末存货升到6.78亿元，应收账款从年末的0.70亿元涨到3.15亿元。季度之间的回款、备货和大促节奏本来就会把波动放大，凭这一个季度还不能断定系统没用；但它至少说明，一块数字看板并不能自动抹平增长放缓、库存回升、现金吃紧这些实打实的经营问题。

海外也还算不上一个成熟的答案。2025年，中国香港及境外的主营收入2.98亿元，同比增长111.59%，Off&Relax已经进了日本、港澳台和部分东南亚的渠道，还在试水北美和韩国。但这么高的增速，是踩在一个很小的规模上跑出来的，而且公司并没有披露海外分品牌的利润、获客成本和库存。现在就把这块写成“全球化第二曲线”，还太早。

所以，珀莱雅眼下真实的位置，不是“多品牌转型已经完成”，而是拉动增长的担子，正从一个主品牌往多个品牌、多个品类身上转，支撑经营的那套系统也在跟着调整。收入结构确实变了，可集团的总增长还没恢复；系统能力已经能看得见、摸得着，但它到底给财务贡献了多少，还缺少独立的验证。

为什么不能照着抄：多品牌放大的不只是机会，还有犯错的成本

第一，大单品的方法能搬，但消费者的心智搬不动。彩棠的专业彩妆、Off&Relax的头皮护理、悦芙媞面对的年轻肌问题，各自都需要一套自己的产品语言、内容和使用场景。如果集团只是把投放、直播、大促的节奏复制过去，新品牌会跟着一起花钱，却未必能跟着一起继承主品牌积累的信任。

第二，研发能共享，前提是你真能走完从基础研究到产品的这一整段路。原料备案、配方稳定、人体测试、生产放大、合规申报，是一条很长的链。一家没有多地研发、供应链和长期数据积累的公司，照搬一个“集团研发平台”，最后大概率是攒了一堆研究项目，却未必能做出真正能上市、能让人复购的产品。

第三，系统统一了，判断不会跟着自动统一。PLM能显示进度，BI能显示单品，大促的小时报能显示变化，可到底是加码还是止损，还得有人拍板、有人担责。品牌越多，越容易出现这样的拉扯：新品团队想保住自己的项目，渠道团队盯着成交，供应链团队怕砍单，财务团队要看住现金。要是没有明确的资源阈值和退出纪律，数据越透明，只会让这些争吵来得更早。

第四，养新品牌需要有耐心的钱，也可能长期把费用抬高。珀莱雅2025年的销售费用率接近五成，2026年管理层还是说，有潜力的新品会继续多投培育资源。小品牌翻倍增长看着很漂亮，但1亿元翻一倍也就多出1亿元，而主品牌下滑10%，可能就是好几亿的缺口。所以不能只盯着增速，而忘了看绝对金额、利润和到底烧了多少现金。

第五，AI好不好使，得看数据和任务本身。配方建议、斑贴识别、做图、客服这些活儿都相对能标准化，可品牌定位、消费者洞察、功效上的取舍、上市的节奏，仍然是要跨专业去拿捏的判断。要是没有高质量的原料、试验和用户数据，AI只会更快地吐出一堆还得靠人去筛的方案。

给管理者的启示：别再想着“再造一个爆品”，而要管好一组成熟度各不相同的增长任务

珀莱雅这四项能力，对应着管理者要一个个回答的四类问题。第一，先写清楚每个品牌的“任务书”，再去画品牌矩阵。每个品牌都得答上来：我服务谁、解决什么问题、在哪个价格带上赢、主要靠什么渠道成交——这其实就是每个品牌各自的 GTM（市场进入策略）。那些答不出差异的品牌，往往只是在内部重复造轮子，而不是什么第二增长来源。

第二，把产品当成一条生命周期来看，而不是当成一个上市项目。新品立项的时候，就该定好验证指标、追加资源的条件和退出的线；成熟产品则要早点决定是升级、延展还是收缩。PLM和BI的价值，是让这些决定留下过程证据，而不是拿一块漂亮的看板去替你做决定。

第三，共享平台只共享那些能被反复使用的能力。原料研究、功效方法、供应链、质量、数据标准、客服，这些可以由集团统一提供；而人群洞察、产品语言和品牌审美，就该留在品牌自己手里。平台太弱，每个品牌都得从零搭；平台太强，所有品牌又会长成一个模样。总部真正要设计的，是“哪些统一供给、哪些交给前台”这条边界划在哪儿。

第四，给“能力建设”和“经营结果”各记一本账。第一本记系统覆盖了多少、开发周期多长、测试效率多高、数据够不够及时、流程合不合规；第二本记收入、毛利、投放回报、库存、现金和各品牌的利润。只有这两本账长期往同一个方向走，才能判断数字化、研发或者AI，是不是真的从一个“能力项目”，变成了实打实的经营优势。

百亿不是多品牌经营的终点，而是一个单品牌的成功，开始接受系统化检验的起点。珀莱雅已经证明，自己有本事做出主品牌的大单品；现在它要做的，是把品牌分工、生命周期管理、研发供应链、数据这四件事，拼成一套完整的系统。下一道更难的考题是：当主品牌不再高速增长，这些散开的品牌、产品和工具，能不能在不重复烧钱、不稀释各自定位的前提下，攒出一套真正能反复运转的增长机制。

正如我们在产品同质化破局：大疆 Pocket 3 营收200亿的 5 个反常识商业法则中看到的，跳出同质化竞争需要系统性的产品战略，而珀莱雅的多品牌分工正是这一思路的体现。同时，九号公司：来自最大客户的收入缩水八成，为何反而达成了118亿元新业务？也表明，当核心业务承压时，如何通过战略调整开辟新增长源，是每个企业必须回答的命题。

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