经典款砍掉超20亿美元：Nike用”Win Now”五个动作重做渠道

一句话看懂：Nike在2026财年用Win Now计划重做渠道，核心不是回归经销，而是修复被拆散的连接：产品、渠道、组织与一线执行。它主动砍掉超20亿美元经典款收入，把数字渠道从促销出口转为全价阵地，同时重建精选经销并按运动场景分配货品，将约8000名员工放入垂直运动团队。结果经销增长6%、直营下降6%，直营占比从43.7%降至39.2%，但收入持平、利润含一次性收益，证明结构性转向已开始，稳定复苏仍未到来。

同一家公司，两条渠道走出了相反的曲线

Nike在2026财年交出了一组很难用“复苏”或“衰退”概括的数字。

NIKE Brand经销渠道收入274.53亿美元，同比增长6%——财报口径叫wholesale，指把货卖给DICK’S、JD Sports、滔搏这类零售伙伴，收入在发货时确认；Nike Direct收入177.20亿美元，同比下降6%，其中数字业务下降12%，自营门店下降4%。两条渠道一升一降，NIKE, Inc.全年收入按报告口径只是持平，按汇率中性口径还下降了2%。

这不是一道简单的渠道选择题。只看经销增长，容易解释成Nike终于承认DTC走错了；只看直营下降，又容易当成数字化红利消失。两种说法都太省事。

Nike从未在正式战略里说过要取消所有经销。2020年的Consumer Direct Acceleration强调的是通过Nike自有渠道和“战略伙伴生态”提供一致、高端的消费体验。真正跑偏的，是经营资源越来越围着自有数字渠道转：经典款被反复放量，Nike Digital承担越来越多的销售任务，经销伙伴拿到的产品、故事和投入减少，原本用来简化决策的组织结构，也把团队和具体运动越拉越远。

所以今天的纠偏并不是把货重新推给经销商。Nike要修的是一组被拆散的连接：产品怎么匹配运动场景，货品怎么分配到不同渠道，品牌故事怎么在门店落地，一线需求又怎么回到设计和开发团队。经销与直营的反向变化，只是这场重建最先显现在报表上的结果。

一、它面对的处境：DTC没有突然失效，单一渠道逻辑却开始反过来伤自己

把时间拨回2017年，Nike启动Consumer Direct Offense有很充分的商业理由。消费者向移动端迁移，品牌需要更快推出产品、更直接理解会员，并在关键城市形成一对一连接。2020年疫情关掉大量门店，数字业务更从增长选项变成生命线。那一年，NIKE Brand直营收入为123.82亿美元，占经销与直营收入之和约34.8%；到2023财年，直营收入升至213.08亿美元，这一比例达到约43.8%。

直营比重上升本身不是问题。自营渠道让Nike拥有会员关系、完整陈列和更快的需求信号，也有机会保住零售端利润。问题在于，当组织把“更多直营”误当成“更好经营”的替代指标，渠道就会反过来塑造产品。

数字平台需要稳定流量和高频转化，Air Force 1、Dunk和Air Jordan 1这类经典鞋款最容易承担这个任务。它们认知度高、预测风险低、可以快速复制，但反复放量会消耗稀缺感。消费者在Nike App、自营店和不同零售商那里看到相似货品，折扣又成了清理库存的常用手段，直营原本该提供的高端体验反而被销售压力稀释。

与此同时，伙伴渠道不是一根随时可以关掉再打开的水管。专业跑步门店提供试穿、建议和圈层信任，大型体育零售商拥有本地覆盖，时尚渠道能把产品放进不同生活方式场景。减少合作，不只是少了一张订单，还意味着少了大量线下触点、陈列能力和需求反馈。

反差信号在2024财年第四季度已经出现：Nike Direct收入下降8%，其中数字业务下降10%；经销收入反而增长5%。到2025财年，问题进一步扩散：NIKE, Inc.收入下降10%，Nike Direct下降13%，经销下降7%；毛利率下降190个基点至42.7%，公司给出的原因包括更高折扣、不利渠道组合和库存跌价准备。渠道不再只是一条增长路径，它已经和产品老化、促销依赖、库存压力缠在一起。

2024年10月回任的CEO Elliott Hill没有把答案概括成“回归经销”。他在随后推进的Win Now计划中，把文化、产品、品牌叙事、市场网络和一线执行列为五个相互关联的动作。这个顺序很重要：如果产品没有新鲜度、货品没有区分、门店没有表达能力，多签几个经销客户只会把问题分散到更多货架上。

二、它如何纠偏：不是重开经销闸门，而是重做产品、渠道、组织之间的连接

先削减最好卖的货，给新品和全价经营腾位置

纠偏的第一步反而是主动减收入。

Nike压低Air Force 1、Dunk和Air Jordan 1等经典鞋款的供给，清理老旧库存，并把Nike Digital重新定位成展示新品、服务会员和维持全价的地方，而不是全公司的促销出口。2025财年第四季度，北美Sportswear中的经典鞋款组合收入下降近40%。从公司整体看，经典鞋款全年下降超过20%、第四季度下降超过30%，并在当季带来接近10亿美元的收入逆风。到2026财年，管理层称经典鞋款又减少了超过20亿美元。

这一步看着与增长相反，却是渠道修复的前提。如果自有数字渠道继续靠折扣和经典款拿流量，经销伙伴就很难相信Nike会为他们留出差异化货品，消费者也没有理由在不同场景重新发现这个品牌。Nike必须先承认旧组合被投放过度，接受短期流量、收入和毛利的代价，才可能把新品的定价权拿回来。

代价确实发生了。Nike Brand Digital在2025财年下降20%，2026财年再下降12%。这不能简单理解成数字渠道不重要，而是Nike在主动撤掉一部分由促销和旧款撑起来的收入。真正需要观察的，不是数字流量什么时候立刻反弹，而是全价销售、复购质量和新品占比能不能在更健康的基础上重建。

重建精选经销，但不给所有伙伴同一套货

第二步是重新建立伙伴信心。Hill和团队重新拜访重要零售商，讨论双方的优先级、投资和货品机会；Nike增加分销点，恢复在跑步专业门店、女性主导零售场景和部分时尚渠道中的存在，并宣布2025年秋季重返Amazon。

但“增加分销”不是把过去的经销模式原样搬回来。Nike提出按运动、渠道和价格带区分组合：DICK’S Sporting Goods可以围绕训练建立24／7专区，JD Sports可以承担Air Max 95这类更贴合其客群的故事，Urban Outfitters负责另一种生活方式表达，跑步专业门店则需要性能产品、专业服务和社群可信度。不同伙伴卖的是同一个品牌，却不该只拿到同一张货单。

这个机制处理的是DTC过度倾斜时被忽视的现实：渠道不只是交易终点，也是产品的语境。消费者买一双跑鞋，可能需要店员解释缓震和脚感；买生活方式鞋款，可能是因为搭配和文化氛围；买篮球鞋，又可能受到运动员、赛事和社区影响。自营渠道很难独占所有场景，经销伙伴的价值也不能只用渠道毛利率来衡量。

同时，Nike没有放弃自有渠道。它试图让两类渠道重新分工：Nike Direct负责最完整的品牌表达、会员关系和新品体验；精选伙伴负责扩大触达、承担具体运动场景，并提供更贴近本地的需求信号。所谓再平衡，不是把收入从左边搬到右边，而是避免两边用同样的货、同样的促销去争同一位消费者。

这套分工还必须进入商品日历和订单机制。品牌要提前决定哪些新品由专业门店完成首轮验证，哪些故事适合大型伙伴放大，哪些会员权益只在自有渠道保留；伙伴则需要看到后续补货、营销资源和价格纪律，而不只是一次性的“独家配色”。如果差异化只停在宣传层面，最终还会回到各渠道比拼折扣的老路。反过来，如果品牌把所有稀缺产品都留给自己，伙伴也不会持续投入店员培训、陈列和社群活动。渠道治理因此是一套长期的权利与回报分配，而不是季度末的货量调拨。

把约8,000名员工放进垂直运动团队，让渠道反馈重新进入产品

只调货品分配还不够，因为Nike此前的组织简化也是问题的一部分。

在Consumer Direct Acceleration阶段，公司更多围绕Men、Women和Kids组织业务。这种划分便于形成全球规模，却容易把跑步、篮球、训练、足球等运动内部的需求差异抹平。跑者关心鞋楦、配速、路面和训练周期，篮球消费者关心运动员、赛场表现与文化，女性训练又有不同的产品和零售场景。先把它们归进宽泛人群，再分别交给设计、品牌、销售和地区团队，反馈链条就容易被拉长。

Sport Offense的调整，是把工作重新围绕运动来组织。管理层在2026财年电话会上称，约8,000名员工已进入垂直运动团队，让消费者洞察、产品、品牌、销售和一线执行围绕同一项运动协作。它不是简单换一张组织图，而是改变了问题的起点：不再先问某个人群需要多少货，而是先弄清某项运动中的消费者怎么训练、在哪里买、被谁影响，再决定产品、故事和渠道。

跑步是这一机制最清晰的试验场。Nike一边回到跑步专业渠道，一边扩展Vomero、Pegasus和Structure等产品线。FY2025第四季度，管理层称Vomero 18在90天内成为收入超过1亿美元的产品；到FY2026，公司称performance业务增长中个位数，跑步业务过去五个季度累计增长约10亿美元；在西欧和北美的statement footwear中，跑步市场份额提升约5个百分点。这些都是公司口径，不能证明整个品牌已经恢复，但它说明渠道修复与产品更新必须同时发生：没有新产品，伙伴手里只有旧货；没有专业渠道，新产品也缺少被解释和被验证的场景。

用一线执行处理地区差异，而不是从总部复制一个比例

Nike把“ground game”列进Win Now，是因为全球渠道战略最终要在城市、商圈和门店里兑现。公司聚焦五项运动、三个国家和五座城市，并补充零售营销、视觉陈列和客户管理能力。总部可以定义品牌方向，但什么货进哪家店、怎么陈列、什么时候补单、要不要降价，仍然需要本地团队和伙伴一起判断。

FY2026的地区分化说明了这种能力为什么必要。北美经销收入按汇率中性口径增长14%，大中华区经销却下降14%。第四季度，大中华区总收入下降17%，Nike Direct下降14%，经销下降19%。管理层提到折扣减少、库存下降和当季售罄环比改善，但也承认近期趋势仍然偏弱。

这意味着“恢复经销”在北美和中国不是同一个动作。在北美，Nike可以借助既有大型伙伴、专业门店和新品供给恢复覆盖；在中国，本土运动品牌的产品速度、门店密度和文化贴近度更强，渠道重开替代不了产品本地化与品牌相关性。同样的全球品牌资产，必须通过不同的一线组合才能变成销售。

把sell-in和sell-through分开，别再把渠道数字当成消费者的答案

经销收入回升最容易制造一种错觉：伙伴下单增加，就等于消费者重新喜欢这个品牌。事实上，Nike确认的经销收入主要反映向伙伴的sell-in，终端售罄还要看消费者是否按预期买走。

FY2026第四季度已经给出提醒。管理层表示，宏观压力和售罄挑战让部分伙伴收紧采购，并降低未来的sell-in。Sportswear与Jordan Streetwear仍然承压，欧洲、中东和非洲市场的库存金额也处于高位。也就是说，经销订单可以先于需求恢复，也可能在库存周转变差之后再次缩回。

因此这轮纠偏需要两套仪表盘：一套看Nike卖给伙伴多少、分销点恢复多少、货品结构如何；另一套看终端全价售罄、折扣深度、库存周转和补单质量。只有两套数据同时改善，渠道再平衡才不只是库存换了个存放位置。

两套仪表盘还要有共同的决策节奏。首批订单可以判断伙伴信心，却不能决定后续供给；首周售罄率很高，也可能只是因为货本来就少。更可靠的做法，是把门店覆盖、首销速度、不同尺码售罄、退货、折扣和补单放进同一个商品周期里观察，并由产品、销售和地区团队共同决定加单还是收缩。这样，伙伴数据才会成为产品迭代的输入，而不是销售团队用来证明出货目标的结果。Nike过去的问题之一，正是渠道指标与产品判断彼此分离；新的再平衡能不能持续，取决于这条反馈链是否真正接上。

三、结果如何：结构开始转向，但“修复完成”仍然没有证据

FY2026，Nike的渠道结构出现了清晰变化。NIKE Brand经销收入增长6%至274.53亿美元，Direct下降6%至177.20亿美元。按作者基于两类渠道收入的计算，直营占比从FY2024的约43.7%降到FY2026的约39.2%。这足以证明经营重心正在变化，却不足以证明新的平衡已经成立。

首先，集团收入按报告口径只是持平，按汇率中性口径仍下降2%。经销渠道的恢复还没有转化为公司层面的明确增长。其次，performance业务增长和经典款大幅缩减同时发生，说明组合切换已有进展；但管理层仍然承认Sportswear与Jordan Streetwear售罄困难，而这些品类对Nike的规模和文化影响力都很重要。

集团内的Converse是另一条限制线。FY2026，Converse收入11.74亿美元，按报告口径下降31%、按汇率中性口径下降32%，且所有地区都在下滑。它属于NIKE, Inc.的合并收入，却不在前述NIKE Brand经销与Direct的计算分母里。把它单独拎出来，是为了避免一个品牌的渠道再平衡遮住集团内另一个品牌的收缩：经销与直营的结构转向，不等于整个组合已经恢复。

第三，利润表里还有一次性因素。FY2026第四季度毛利率升至49.2%，同比增加890个基点，看起来像强劲修复；但公司披露，其中约900个基点来自预期收回的IEEPA关税（金额9.86亿美元），当季每股收益0.72美元中约0.52美元也来自这一项。放到全年看，FY2026毛利率只比上年提高20个基点至42.9%。把第四季度那组数字直接归功于渠道纠偏，会严重高估经营改善。

库存也需要看得更细。年末库存金额约75亿美元，同比大体持平，但库存单位数增加。金额没涨，不等于产品结构和终端动销已经健康。尤其当伙伴因为售罄放慢而减少未来采购时，库存风险会从Nike的仓库延伸到整个市场网络。

更准确的结论是：Nike已经从“直营越多越好”的惯性中转向，开始清理经典款、恢复伙伴、重组运动团队并加强本地执行；经销增长是阶段性证据，直营下降则是主动重置与需求压力共同作用的代价。它走出了单边押注，但还没有走到稳定复苏。

四、为什么不能盲目照搬：渠道再平衡不是把DTC占比调回某个数字

第一，Nike拥有其他企业难以复制的品牌资产。顶级运动员、全球赛事、经典产品档案和长期文化影响，让它在减少供给之后仍有机会恢复稀缺性，也让大型零售伙伴愿意重新投入空间和营销。普通品牌如果照搬“先砍直营流量、再压经典款”，可能只会同时失去现金流和货架。

第二，伙伴关系不能即时恢复。零售商会根据过去的供货稳定性、差异化程度、毛利和周转决定下一季采购。品牌减少合作之后，伙伴可能已经把空间、培训和营销预算给了竞争者。重新进来要靠连续多个季度的产品和履约，而不是一场高层会面。

第三，DTC仍有不可替代的价值。会员数据、新品试验、完整陈列和售后关系都需要品牌自有触点。问题不在直营多还是少，而在它是不是被迫承担清库存和季度增长的任务。企业如果把Nike案例理解成“数字化失败”，很可能从一种渠道极端摆向另一种极端。

第四，组织改造与产品结果之间有时间差。把8,000人转入运动团队可以缩短沟通，却不能立刻创造爆款。鞋类从洞察、设计、运动员测试到生产和铺货需要周期；地区团队的反馈也可能与全球规模效率冲突。新组织必须同时拥有决策权、商品能力和结果责任，否则只是把旧流程换了个名字。

第五，渠道指标必须服从消费者需求，而不是变成独立目标。经销增长可能来自伙伴补库存，直营下降可能来自主动减少促销，也可能来自品牌热度变弱。脱离全价售罄、库存和复购去评价渠道比例，管理层仍会犯同一种错误：用容易量化的中间指标，替代真正的消费选择。

五、给管理者的启示：先修复价值创造，再重新分配交易

Nike案例最值得迁移的，不是一个理想的DTC比例，而是纠偏的顺序。

当渠道失衡与产品老化同时出现，管理者应该先识别哪些收入是由过度投放、重复货品或促销撑起来的，并为清理旧组合预留利润和现金流空间。如果一边要求团队清库存，一边又要求数字渠道立刻恢复增长，组织最后还是会把折扣加回来。

接下来，要按消费者任务定义渠道角色。品牌自营店、App、大型零售商、专业门店和电商平台不是几个不同的结算窗口，它们各自承担体验、便利、专业建议、文化表达和本地覆盖。货品、故事、价格带与服务应该随角色变化，而不是所有渠道共用一套SKU之后互相压价。

这也要求财务评价从单渠道利润扩展到整个市场网络的收益。直营毛利看起来更高，却伴随门店、履约、获客和退货成本；经销让出一部分零售利润，却可能降低库存风险、扩大覆盖并借用伙伴的专业服务。真正该比较的，是不同渠道组合对全价售罄、消费者获取成本、库存周转和品牌长期价值的共同影响。如果只拿表面毛利率做取舍，企业仍会系统性地高估直营、低估伙伴。

组织也要围绕真正产生价值的单元协作。Nike从宽泛人群结构转向垂直运动团队，提醒管理者：当产品、营销、销售和地区团队面对的是不同问题，规模化的职能分工会把客户反馈切碎。跨职能团队只有围绕明确场景、共享同一组结果指标，才可能缩短从市场信号到产品动作的距离。

最后，把sell-in与sell-through、短期重置与长期改善分开。前者告诉公司货卖到了哪里，后者才说明消费者是否买走；削减促销和旧款会先伤收入，却可能改善未来的全价能力。好的纠偏不是让所有指标同时变绿，而是让阶段性代价与长期目标之间存在一条可验证的因果链。

Nike正在做的，归根结底不是一次渠道回摆，而是重新回答一个被高速数字化盖住的问题：消费者为什么需要这件产品，又该在什么场景里遇见它。只有这个答案重新变得清楚，直营与经销的比例才有意义。

这一渠道再平衡的底层逻辑，与88%用上AI却只有6%赚到钱的AI落地价值鸿沟有相似之处：真正的问题不是工具或渠道本身，而是价值创造链条是否被重新接上。

同样，当企业纠结于渠道比例时，不妨参考Uber One会员破5000万却仍要回答新增交易是否真实——中间指标的增长，从来不能替代消费者行为的验证。

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