Runwise 增长研究院

2026-07-26

Runwise 增长研究院

07/26/2026
供应链创新, 增长战略, 新消费

小菜园以全直营模式开出819家店，但同店销售连续两年下滑。本文深度拆解其如何将现炒中餐拆解为六大经营模块，并揭示规模化背后被忽视的增长质量问题。

一句话看懂：小菜园以全直营模式开出819家集团门店，但2025年同店销售下降9.4%、翻台率降至2.9次，揭示出一个核心矛盾：门店数量增长与成熟门店经营质量提升并非同步。本文深度拆解其如何通过有限菜单、中央供应链、数字化经营系统、标准化开店流程、内部人才培养与利润激励、以及外卖独立运营六大模块，将现炒中餐的现场判断能力系统化复制。然而，连续的同店下滑表明，供应链效率与成本优化无法替代真实顾客需求。真正的规模化考题已从“能否开出更多店”变为“每家店能否持续健康增长”，这对所有追求直营扩张的餐饮企业具有关键借鉴意义。

819家直营店之后，为什么“增长质量”反而更难回答？

截至2025年末，小菜园国际的集团门店数达到819家，全部采用直营模式。其中，807家是“小菜园”品牌门店；按年报披露的819家与807家简单计算，其余12家是集团其他品牌门店。这个口径看着只是一个小注脚，却决定了怎么理解这家公司的规模：它跨过的是“集团直营门店800家”的门槛，不是“小菜园单品牌已经有819家店”。

门店继续增长，收入却没有跟着跳升。2025年，集团收入为53.45亿元，同比增长2.6%；净利润为7.15亿元，同比增长23.2%。同一年，小菜园品牌店从667家增至807家，但534家可比门店的同店销售下降9.4%，同店日均销售由2.39万元降至2.15万元，同店翻台率也从3.1次降至2.9次。

这组数据把一个容易被门店数遮住的问题推到台前：一家直营餐饮企业，可以靠新增门店把总盘子做大，也可以靠多项成本和费用的变化把利润做高，但这两件事都不自动等于成熟门店的需求更健康。

对小菜园来说，真正的规模化考题已经变了。早期问题是能不能把一家现炒中餐店开到不同城市；跨过800店以后，问题变成：每一家新店能不能快速形成稳定的经营能力，存量店能不能守住顾客、堂食人均消费和翻台，供应链和组织投入能不能继续带来高于复杂度成本的回报。

一、核心矛盾：现炒中餐要复制的不是一道菜，而是一整套现场判断

火锅和茶饮也有供应链、选址和服务难题，但它们的门店执行更容易被拆成可测量的步骤：标准底料、定量投放、固定煮制时间，或者糖度、冰量和萃取参数。现炒中餐面对的变量更密。食材批次、切配规格、火候、锅气、出菜顺序、高峰期的协作、厨师经验和地方口味，都可能改变一盘菜的结果。

小菜园把单店菜单收在大约45到50道菜。这个数量已经远低于大而全的传统酒楼，却仍然横跨炒、烧、炖、蒸、汤等不同工艺。门店还要同时保证鲜度、速度和价格，不能为了统一，就把顾客看重的现场烹饪感全抹掉。

这意味着，直营中餐的标准化不能只靠一本菜谱。菜谱能写清克重，却很难单独处理高峰时段的岗位配合、食材损耗、临时缺货、不同厨师的动作差异和不同商圈的需求变化。企业必须把供应链、数字系统和人员机制一起放进复制模型。

直营又把这道题变得更重。它让总部拥有更强的采购、定价、用人和流程控制，也意味着新店的租赁、装修、设备、人员和爬坡风险，主要留在自己的资产负债表和现金流里。加盟模式可以把部分资本和执行风险交给加盟商；直营体系没有这层缓冲。

所以，小菜园扩张的关键，不是把“大厨手艺”彻底变成工业品，而是想清楚哪些环节必须统一，哪些判断仍留在门店，并为后一部分建立训练、反馈和激励。它要复制的不是菜本身，而是一个能持续做出合格菜、控制成本、并对结果负责的门店经营单元。

二、核心动作：把一桌现炒中餐，拆成六个互相配合的模块

1. 用有限菜单、工艺卡和调味包，缩小后厨波动

小菜园的第一层做法，是控制门店要处理的复杂度。约45到50道菜，既给顾客足够选择，也让采购、备料、培训和质量检查有机会围着一组相对稳定的对象展开。新品进门店前，不只是完成研发，还要同步做出标准调味包、烹饪卡，并通过直播、视频或现场方式训练厨师。

公司把关键菜品的调味用量、烹饪技术和岗位动作写进操作指引，由中央厨房或工厂生产复合调味料，部分原料在进门店前就完成清洗、切配和分份。部分门店还用上炒菜机器人、恒温设备，降低某些高频动作对个人经验的依赖。

但这套体系不是把菜在中央厨房全部做熟。公开披露强调的模式，是中央端处理部分原料和调味料，门店仍然现场烹饪，部分招牌菜只在门店高峰前完成预处理。两者的区别很重要：前者减少非核心动作的差异，后者保留现炒中餐的口感和体验。

标准化的对象因此不是“所有门店做出一模一样的一盘菜”，而是把误差收进一个可管理的区间。总部统一原料规格、调味基线和关键步骤，厨师负责最后的火候和现场执行。它牺牲了一部分菜单宽度，换回训练速度、采购规模和质量追溯能力。

2. 从集中采购，走到中央处理、仓储和日配

菜单被收窄之后，采购规模才有真正落地的基础。招股书称，公司集中采购绝大多数食材，由专门的供应链团队负责供应商筛选、招标、质检和履约管理。到2025年末，集团披露拥有1座中央工厂、16座仓库和200多辆自有车辆，为门店做日常补货。

集中采购最直观的价值是议价，但对现炒中餐来说，更重要的是把门店收到的原料规格和到货节奏拉齐。切配大小不一致会改变熟度，配送不稳定会逼门店多囤库存，库存过多又会伤鲜度。采购、中央处理、仓储和运输必须连成一条链，单独压低采购价，并不能保证一盘菜稳定。

2025年，小菜园的原材料及耗材成本为15.82亿元，同比下降4.7%，占收入的比例由31.9%降至29.6%。公司把改善归因于集中采购带来的规模效应、供应链管理和成本优化。这个结果说明供应链能力和成本率改善同时发生，但年报没有拆出每一项措施的独立贡献；菜单价格、产品结构和原料市场价格也会影响这个比例。

供应链扩容本身还需要资本。2025年末，马鞍山新食品生产项目仍在建设；地方媒体在2026年5月报道，其首条食品生产线于5月11日投产，并把全面达产目标放在当年下半年。准确的说法是“首线投产”，不是“新中央工厂已经全面运行”。产能从建成到用起来，也要经过良率、订单密度和跨区域配送的检验。

这说明供应链不是门店扩张之后自然冒出来的后台红利，而是一项要提前建设、再靠门店密度消化的固定投入。门店太少，中央设施利用率不足；扩张太快，仓配半径、品控和库存又可能失衡。供应链和开店速度必须互相校准。

3. 让数字系统连接预测、订货、成本和巡店

餐饮数字化最容易停在点单、收银和会员营销。小菜园公开披露的系统，更接近一套“经营连接层”：BI系统汇总单店和区域的财务、销售与经营数据，显示损益、销售预测、目标和预警；业务中台处理主数据、对账、采购和租赁；数字供应链系统再连接门店订货、中央端生产、仓库库存、菜单成本卡和配送任务。

它的关键不是多了一块屏幕，而是让同一组数据进入连续的决策。门店通过业务中台下单，并参考BI系统给出的采购预测；系统汇总门店订单以及中央厨房、仓库的生产和库存数据，用来安排采购、生产、备货和运输任务。采购价格和标准用量进入菜品成本分析，区域经理则能看到单店损益和异常变化。

这个流程仍把订货责任留在门店，公开资料也没有披露系统会代替门店做日常订货决定。数字工具提供预测、数据汇总和任务连接，门店、仓库、中央厨房和运输团队分别完成下单、生产、备货和配送。把自动化程度写得太高，反而会模糊真实的管理责任。

厨房智能摄像头覆盖关键区域，管理和区域团队可以远程查看；部分人工智能模块用于识别潜在的SOP违规。这里的“潜在”和“部分”不能删掉：系统提供的是发现异常的能力，不是对现场质量的自动担保。真正的纠偏，仍要靠店经理、主厨和区域团队完成。

这些系统主要由第三方开发，也提示了数字能力的本质。竞争优势不一定来自拥有一套独家软件，而来自企业有没有定义好正确的数据、流程和责任人，并让系统真正进到订货、成本、巡店和复盘里。买到软件，不等于建起了数字化经营。正如我们在沃尔玛2014–2026战略转型全景复盘中所见，真正的数字化并非单纯的技术采购，而是将数据嵌入经营决策的每一个环节。

数字系统还应该把不同阶段的门店拆开看：新店按开业时间追踪，成熟店按同店口径观察，区域按商圈、城市层级和配送半径比较。它首先要解决的是可比口径和异常定位，而不是用一张全网收入图，去替代单店经营判断。

4. 把选址、开店和爬坡做成跨部门流程

门店复制，从签约以前就开始了。小菜园把选址、谈判、设计装修、合规和开业执行纳入标准流程。开发部门会通过现场考察、人数统计和公开数据审查，评估商圈位置、人口和消费特征、租金、竞争情况及预计投资回报；新店方案还要经管理层审批。统一的是流程和决策责任，不是公开资料没有披露的统一收益阈值。

招股书估计，一家新小菜园门店的初始投资约为130万到170万元。招股章程统计了往绩记录期间新开的382家“小菜园”门店；这个样本不计往绩记录期间开业后又关闭的10家“小菜园”门店。在这排除后的382家中，369家截至2024年8月底实现初始盈亏平衡，公司披露的典型时间为1至2个月。

招股章程把首次收支平衡期定义为：新开门店收入至少等于门店经营开支的首个完整月份。它衡量的是门店第一次月度收支打平，不是收回装修和设备投资。

投资回收期用的是另一套定义：累计单店EBITDA在不包括使用权资产折旧的情况下，覆盖开店资本支出所需的时间。沿用同一批排除10家关闭门店后的382家样本，当时只有195家已经收回投资，另外187家还没收回；已回收的195家平均回收期为13.8个月。

所以，“1至2个月实现初始盈亏平衡”和“已回收样本平均13.8个月回本”，回答的是两个不同的问题，也用了不同的分母和样本。“13.8个月回本”不能写成全部新店的平均承诺；被排除的10家关闭门店没有完整的收支平衡和投资回收分布，不能据此去推算包含它们在内的替代成功率。

新店爬坡也应和成熟店表现分开。招股书显示，2024年前八个月，当年新开门店日均销售约1.97万元，低于全体门店约2.45万元。这个横截面支持“部分新店仍在爬坡”，却给不出一条统一的月度成熟曲线，更不能拿它去解释同店销售下滑——因为大部分新店根本不在同店样本里。

2025年的开店时点进一步放大了口径问题。小菜园品牌门店从2024年末的667家变为2025年6月底的672家，到年末再升到807家。按这些披露时点简单计算，上半年净增5家，下半年净增135家。大量年末新增店对当年收入只贡献了部分月份，它们完整的经营质量，要到后续期间才更容易判断。

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5. 用内部晋升和利润激励，去复制店经理、主厨

流程能复制动作，却不能自动复制责任感。直营餐饮扩到数百家以后，最稀缺的资源通常不是铺位，而是能同时读懂顾客、菜品、人员和单店损益的店经理与主厨。外部招聘能补数量，却很难迅速形成一致的经营语言。

招股书称，公司所有区域经理，以及大多数店经理、主厨，都由内部培养和晋升，并用师徒制传经验。2025年年报还披露，公司每月为新晋店经理、主厨和优秀员工做培训，内容包括经验分享、价值观、经营和管理能力。培训对象，直接对应开店复制中的关键岗位。

激励则把岗位责任和门店结果连起来。区域经理的基本工资与所管理门店数量相关，并可按这些门店的表现拿酌情奖金；关键门店员工除基本薪酬外，可拿按本店利润一定比例计算的酌情奖金。负责新店的关键人员，在一定时期内还能同时从新店和原店拿奖金。

从激励设计看，一个合理的推断是：这种过渡期的“双店奖励”，可能缓和一个具体矛盾——优秀店长或主厨调去开新店时，原店经验可能被抽空；收益同时挂在新店和原店上，可能鼓励带教和交接。不过，年报没有披露这项机制的正式设计目的，也没有提供它对开店成功率或人效的独立效果评估。

公开资料同样没有披露利润奖金的具体比例、店经理流失率、晋升通过率或不同批次新店的岗位准备度。现有证据能说明组织设计的方向，却不足以证明每个区域都有同样的人才密度。

股权激励也要分清历史和现在。上市前，公司曾让100多名总部、区域和关键人员成为股东，招股书称其中90.4%的个体股东曾在一线门店工作。2025年11月通过的新股份激励计划，截至年报最后实际可行日期，还没有授出任何期权或奖励。所以，可以说公司历史上曾用所有权连接一线晋升，但不能说新的股份计划已经覆盖当前的店长和主厨。

6. 把外卖当成独立经营模块，而不是拿来顶总量增长的答案

2025年，小菜园堂食收入为32.61亿元，占总收入61.0%；外卖收入为20.65亿元，占38.6%。外卖订单从2,900万单增至3,430万单，按年报披露的两期订单数简单计算，增幅约18.3%；外卖收入则增长3.0%。订单增速高于收入增速，提示订单结构、优惠或客单可能变化，不能只用订单数判断质量。

外卖能扩大厨房和门店的销售半径，也能对冲堂食波动，但它会带进平台佣金、包装、履约、促销和出餐节奏等另一套经济模型。高峰期的外卖订单，还可能和堂食抢厨师和产能。把外卖收入算进同店销售，而翻台率只统计堂食桌次，意味着这两个指标必须并着读。

公司把2025年同店销售下滑，主要解释为下半年优化外卖业务策略、转向堂食体验，以及菜单价格调整。这是管理层对变化的解释，不是独立的因果验证。公开资料也没有披露同店堂食与外卖的全年拆分或渠道贡献利润，外卖质量还需要更多数据去判断。

三、经营结果：利润桥变宽了，但成熟门店没有同步变强

2025年，小菜园收入增长2.6%，净利润增长23.2%，净利率达到13.4%；经营活动现金净流入由2024年的9.03亿元增至11.62亿元。利润增速高于收入，不能只算到供应链头上，至少要把两项经营成本和一项年度可比因素并起来看。

第一段是原材料。原材料及耗材成本由16.61亿元降至15.82亿元，占收入比例由31.9%降至29.6%；公司归因于集中采购的规模效应、供应链管理和成本优化。第二段是员工成本，由14.22亿元降至13.73亿元，员工成本率由27.3%降至25.7%；公司归因于门店管理效率和人效提升。

第三段是费用基数。其他开支由2.73亿元降至2.55亿元，公司解释主要因为2024年全球发售相关的上市开支在2025年不再发生；年报对账表显示2024年上市开支为3,691万元。它属于年度可比影响，不能当成可持续的门店效率。

年报称净利润增长是上述多项因素的累计影响，却没有披露每一项对净利润增量的独立贡献。员工成本下降，也不等于可以只凭总额去推单人产出，因为门店开业时点、全职与兼职结构都会改变分母。这座利润桥说明成本和费用一起在变，却不能证明某一项机制单独创造了23.2%的利润增幅。

资本和现金流还要另看。2025年集团购置物业、厂房及设备的现金支出约4.01亿元，既包括门店，也包括供应链和其他资产，不能直接除以新增门店数，去倒推当年的单店开店成本。年末现金及现金等价物从6.17亿元降至2.98亿元，公司说明主要与增加购买理财产品有关；当年还支付约6.24亿元股息。现金余额下降与经营现金流上升，可以同时发生。

成熟门店的数据是另一张成绩单。2024年，390家同店的销售下降12.1%，同店翻台率由3.3次降至3.0次；2025年，534家同店的销售再降9.4%，同店翻台率由3.1次降至2.9次。两年的样本门店并不完全相同，不能拼成一个固定门店面板，但方向是连续的。

2025年全网翻台率仍为3.0次，与2024年持平；整体堂食顾客人均消费由59.2元降至56.1元。年报把该指标定义为堂食收入除以同期堂食顾客总数，不是每桌消费。整体翻台稳定与同店翻台下降也不矛盾，前者混了新老门店，后者只看达到经营天数门槛的可比门店。

招股书披露的2024年前八个月数据，把分化说得更清楚：全网堂食顾客总数由约3,210万增至3,700万，同店堂食顾客数却由约2,830万降至2,530万。新增门店扩大了覆盖，成熟店客流承压；这才是总量和同店两套口径各自回答的问题。

小菜园把2024年同店下降主要解释为2023年疫后恢复的高基数与菜单降价；把2025年下降主要解释为外卖策略调整、堂食体验和价格调整。除此之外，消费环境、商圈竞争、门店密度增加后有没有出现内部蚕食，也可能影响结果，但公开披露没有量化各自的贡献。这让人想起蜜雪冰城出海首次踩下刹车的案例，同样是极致供应链模式，在扩张中也需要面对本地需求与竞争的真实考验。