如何选择合适的创新项目方法？详解创新四象限模板应用

全世界的企业都忙着投资各种诸如创新加速器、黑客松、敏捷培训以及设计思维研讨会等等。为何？因为只有这样他们才可以学会如何创新，成为以敏捷为行动方法、以客户为中心、以目标为驱动，收益丰、效率高、颠覆行业的佼佼者。我对研究企业如何理解创新这一有时很模糊的话题很有兴趣——如何管理 创新方案框架 、如何分配资金。我在对创新中心的职员进行采访时注意到，他们中有许多人很难准确表述出他们所遵循的创新方法是属于哪种类型的，以及为什么他们使用某个方法而不是其他的。

我相信这样缺乏明确性的难题是由于没有一个模板可以遵循。而且，层出不穷的方法论也让他们越来越迷惑。如果点进ask-flip.com（创新方法与工具网站），你会看到565种不同的创新方法框架和工具。在本文中，我会从几个要点概述我所归纳的 创新方案框架 。各企业创新方案的不同主要表现在重点领域（内部和外部）以及创新创造（以问题为重点以及以机会为驱动）方面。

我撰写此文是为了引导各位将创新落到实处，细化创新研发中心的价值体系。此外还可以作为模板，通过应用投资组合分析法为创新方案创造价值流。在后文中我会更详细地介绍。

更关注企业的内部运营还是客户？

内部拥有明确重点的企业一般以通过优化工作流程和内部运作来提高效率为目标。快速、可重复的流程对于质量和增长来说的确是先决条件，因为企业可以由此扩大产量和服务交付。这一概念由来已久，在上世纪80年代中期至90年代，就有许多组织开展各种优化项目（精益管理、精益制造，全面质量管理等）。在过去十年，优化的重点转向了数字化和数字化转型，而如今，人工智能和过程自动化的研发也进一步催生了更多的优化方法。

在改革业务模式时，最大的障碍之一便是主流的行业逻辑和所有引为理所当然的事物。这些都有可能刺激外行者或者向主流发出挑战的品牌创造出颠覆性的业务模式。

拥有外部创新重点的企业则会以改善客户体验为目标，或是尝试着开发新的产品和服务来增加收入。目前，这些企业正在经历一场战略性的转变——从内部的角度出发转向更加以客户为中心出发，开始应用客户旅程方法来了解客户信息，其工作重点也放在了关心终端用户需求，设计合适的服务，客户接触点和改善客户体验。

原创产品、服务或业务模式创新比简单的改进现有产品和服务要复杂得多。因为这是智力上的挑战，需要打持久战。很少企业能够且愿意从根本上进行创新。以富士胶片公司为例，它们的创新方案，不在其数字摄影业务，反而用于皮肤护理产品线。富士公司意识到胶片的老化和皮肤的老化在很多方面有着共通之处，他们也因此能够将其专业技能应用于引进创新型皮肤护理产品，开设品牌。

创新总是伴随着风险，总是不确定是否会有好的结果，或是能够快速得到好的结果。而大多数企业往往耐心不足：施乐公司对其 创新方案框架 的一项研究显示，在过去35年里，其最成功的产品拓展平均用了7.5年才得以获得可观回报，收回成本。然而，其衍生品创新项目仅仅“存活”了四年，就落败于其他新的产品而被代替。

解决旧问题还是在创造新业务？

水平轴线上表示的是一个企业如何进行创新。大多数的企业的重点在于解决问题，改善现状。问题可能是企业内部面临的困难，或者是客户的困难或需求——这是一个极好的出发点。合适的问题会让企业有一个重点解决的问题范围，而相应的，客户或员工投入到寻求问题解决方法之中的热情也会水涨船高。而因此可用的创新办法就会多到让人眼花缭乱，其中包括人本设计方法（HCD）中最主要的设计思维方法。虽然我相信通过HCD制定出创新解决方案并不是不可能，但设计思维并不是一个确切的创新办法，相反，是创造性地解决问题的一种优秀的方法。

与之相反，你还可以选择以机会为驱动的方法——创造新事物！很少企业会积极主动地探索创新的根本领域——因为这里没有需要解决的问题，也没有易成之事。风险和投资回报率通常是开拓新产品和服务的决定性因素。

企业采用以机会为驱动的方法，且企业内部有明确的创新重点（作战模拟和树立假想敌），就能够发觉自身存在的、可能动摇到企业核心的重大问题：“如何改革我们自己的业务或者整个行业？”或是“如何创造新的企业，跳出原来的业务圈？”当然，以解决问题为目标和以客户为中心的设计方法并不能提供准确的答案。虽然有一些方法可以根本上创新业务模式甚至颠覆整个行业，但一般企业内部关于如何应用这些方法和全面采用根本创新方法的专业人才很少，甚至根本没有。

不同象限采用不同方法来创新

一起来看看企业在各个象限中能够应用的创新方法和工具。

在左上象限（内部&以解决问题为驱动）中——最优化是效率提升和优化流程的关键工具。如果问题能够被很好地理解（且明确！），像六西格玛、精益管理、流程改善等方法都能够带来良好成效；如果问题定义不明，令人困惑，同时影响到“人”的工作，则要考虑HCD方法。

在左下象限（以解决问题为驱动&外部）——改进。在这里，企业的目标应该是改进现有的客户体验。最好是把重点放在客户如今面临的最普遍的痛点或者问题，通过不断重复HCD方法寻找合适的解决方案。

在右下象限（外部&以机会为驱动）——创造，主要是那些为客户创造价值的企业以及从零开始的企业。不幸的是，在这里并没有任何痛点或客户问题来为企业指引方向。因此，人本设计方法在这里的成效有限。企业做出选择能够依靠的只有远见和未来思维、黑客文化信仰，以及意义创新。

很少企业会敢于探索右上象限（内部&以机会为驱动）——改革，因为要企业想方设法对自身进行大改造会让人感觉不舒服，同时带来的还有挑战甚至颠覆。改变并非易事。只有少数的方法能够帮助企业改革自身。为自己树敌、作战模拟、业务模式创新以及黑客文化信仰等，可以帮助企业突破现有的行业主流思维逻辑。

如何使用这个框架？

要对企业创新征程的目标和方向有清晰的了解，才能明白为何要使用那些方法。而且，更清晰的了解能够在企业重点策略转变时，帮助企业更好地改正错误，并如同北极星，指引前进方向。

最后，企业需要明白，此 创新方案框架 中的四个象限（应该很明确地）在本质和执行方法上都是各不相同的；因此，需要安排专门的团队，使用特定的工作方法。成功指标、预算等等都需要适应企业自身想要探索的各个象限的特点。

原作者：Dr. Sebastian Vetter

原文链接：corporate-innovation-a-framework-for-defining-innovation-initiatives