创新指南｜创新团队的设计与管理务实手册：以8大创新能力为核心

Jackie Pan

2024-09-30

Jackie Pan

09/30/2024
创新能力, 创新领导力, 敏捷型组织

在当今快速变化的市场环境中，创新已成为企业生存的必要条件。本指南探讨了创新团队的定义、特点以及所需的技能，指出创新团队与常规团队的不同之处。研究显示，成功的创新团队不仅需要专业技能，还需具备八大创新能力，包括驱动力、颠覆性思维和创造力。同时，领导风格对团队的表现至关重要，鼓励团队成员发挥自主性和创造性是提升团队绩效的关键。此外，团队的多样性、沟通方式和网络效应也会显著影响创新成果。本指南旨在填补企业在设计和管理创新团队方面的知识空白，帮助组织更有效地应对创新挑战。

如今，大型企业面临着创新的迫切需求。不断加快的变革步伐、不断变化的消费者需求以及全球化使得创新变得不可避免。从苹果到谷歌再到 Netflix，最具创新精神的公司都取得了令人瞩目的市场回报，因此创新是非常可取的。出于这些原因，人们越来越关注组织如何通过设计创新团队来提高创新能力和更好地管理创新过程。

与此同时，工作变得越来越具有协作性。这是由多个因素造成的，包括产品日益复杂、工作场所的代际构成发生变化以及基于网络的协作工具无处不在。对于当今复杂的产品（从智能手机到智能食品），没有一个员工具备开发所有组件的知识。这就需要庞大的团队来构思这些产品并将其推向市场。

如今，X 代、Z 代和千禧一代在劳动力中占了很大比例，人们期望员工个人能做出贡献，并能被听到。最后，协作工具–从 Zoom 到 Slack–已经普及，使团队合作变得更加可行。由于这些原因，在员工人数超过 100 人的公司中，有 80% 的公司采用团队协作方式，而在创新环境中，这一比例甚至更高（Kratzer 等人）。员工参与协作工作的时间增加了约 50%，占其时间的 80% 或更多（Cross 等人）。根据微软的一项研究，我们参与的团队数量是五年前的两倍（Wright 等人）。

鉴于这种趋势，人们对创新团队的设计和管理知之甚少，这一点令人惊讶。鉴于创新的必要性和团队在当今工作中无处不在的性质，这是企业创新管理中的一个严重空白。创新团队终极指南》旨在至少部分填补这一空白。我们汇集了多项研究成果（其中许多成果不为公众所知），总结了有关高效创新团队的已知信息。

什么是创新团队

尽管创新团队的研究存在局限性，但深思熟虑的研究还是为我们提供了几个有用的概念。我们先来定义一下什么是创新团队。创新团队是一个由两个或两个以上人员组成的小组，其目的是提供新思路、新方法、新途径、新发明、新材料和/或新应用，从而推动市场价值的实现。

创新团队是一个由两人或多人组成的小组，其目的是提供新想法、新方法、新途径、新发明、新材料和/或新应用，以推动市场价值。

传统上，创新团队是研发团队，通常设在公司总部。其成员拥有深厚的技术和科学知识。但在过去的二十多年里，在开放式创新运动的推动下，企业已经将创新工作扩展到研发之外。

如今，创新发生在研究、包装、营销、物流以及企业的每个流程和地点。因此，今天的创新团队是跨职能的，往往是虚拟的，存在于公司的各个职能部门。事实上，LinkedIn 的托马斯-伊格梅（Thomas Igeme）说过：”创新团队需要以不同的方式来看待，能够承受不成为创新团队的团队数量正在减少。”

创新团队需要不同的思维方式，能够承受不成为创新团队的团队数量正在减少。

创新团队与常规团队有何不同

“常规团队 “的职责是维持并最大限度地利用现有产品和收入流，以尽可能长久地发挥组织的现有优势。创新团队不同于常规团队，因为顾名思义，他们是在创造新事物。因此，他们的工作具有更大的不确定性。创新团队通常很少有规则或护栏。而且，并非每个人都能在不确定性中茁壮成长。

结构上也存在差异。有时，创新团队在 “母舰”（核心、现有业务）的日常运作之外开展工作。这会带来额外的挑战，比如限制他们获得资源和快速反馈。即使创新团队成功地提出了一个新概念，他们也面临着被接受的障碍，因为变革不可避免地会威胁到现状。

最后，由于存在更大的不确定性，创新团队往往在归纳和演绎过程之间摇摆不定。因此，正如托马斯-伊克姆（Thomas Ikeme）所说：”普通团队的工作节奏比较稳定，而创新团队则比较’波浪式'”。以上只是创新团队不同于普通团队的几个方面。

创新团队需要哪些能力

与其他团队一样，创新团队需要与项目相关的职能技能。但创新团队也需要特定的 “软技能”，这些技能使他们有别于普通团队。在最基本的层面上，创新团队需要与个人创新者成功所需的相同技能。

一项关于创新成果的大规模研究横跨多个行业领域。该研究以连续创新者的大型国际样本和普通人群对照组为对象。通过四轮研究，发现了八种行为或创新才能，它们将成功的连续创新者与普通人区分开来。这八种行为高度预测了现实世界中的创新成果，如盈利能力、全球扩张、收购和首次公开募股。创新团队要想茁壮成长，就必须由具备这些技能的个人组成。

让我们先从总体上看看创新者需要具备的这八种技能，然后再谈谈领导力的影响，以及影响创新团队的其他几个方面。

创新能力词汇表

以下是八种创新能力的简要概述：

动力
应对重大机遇的雄心壮志、发起新事业的主动性、对事业的执着追求以及在挫折中的坚持不懈。
颠覆
自信，敢于反对固有的做法，敢于打破界限，敢于在不确定的环境中茁壮成长。
创造
对新奇事物的着迷，对解决问题的痴迷，建立非同寻常联系的能力，不断成长的心态。
联系
与不同利益相关者建立联系的能力，在复杂的组织中寻找资源的能力，说服和吸引团队的能力。
控制能力
对创业项目的方方面面都感兴趣，有击败竞争对手的动力，对创新的财务问题（包括风险管理）驾轻就熟。
思考
信息容量大，能够识别新出现的模式，并对潜在的系统进行思考。
交付
足智多谋、适应性强，能够根据不断变化的环境，调整实现目标的方法。
奉献
通过创新造福他人、让世界变得更美好的动力。

您可以在这个简单的指南中深入了解八种创新才能的更多细节，并了解体现每种才能的创新者。

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具备全部八种创新才能的创新团队胜过存在差距的团队。您可以通过增加团队成员、指导和培训，轻松加强存在差距的团队。了解有关创新培训的更多信息这里。

创新团队的原则

小团队：团队应该足够小，以便每个成员都能同时协作完成一项任务。 Jeff Bezos 称这种团队为 “双披萨团队”。如果每个成员都不能协作完成一项任务，那么这个团队就过于庞大了。
网络化：在等级制度中，信息是上下流动的。创新团队克服了官僚主义，让组织中任何掌握所需技能或知识的人都参与进来。团队通过管理会议围绕更广泛的倡议进行组织，并制定讨论具体问题的议程和方法。
Sprints： 工作周期短、速度快。通常为两周左右。每个冲刺都有反馈。每日或每周的签到（通常称为 “Scrum”）能让人们保持警觉。如果同时进行多个冲刺阶段，看板可以将事情控制住。每个冲刺阶段的产品都是已完成的工作，经过打包后对其他团队有用。
以价值为中心：每个团队都与客户直接接触，无论是内部团队还是客户。他们的指标和责任直接与向客户交付价值挂钩。这就创造了一个价值星座，在这个星座中，组织由相互支持成功的团队组成，并专注于为客户提供价值。一种方法是每个团队都有自己的损益表。
跨职能： 而不是职能部门各自为政，销售人员在一层楼，沟通人员在另一层楼。团队由T 型人员组成，他们拥有各种技能和深厚的专业知识。团队希望拥有不同经验水平的人员，以促进成长、非正式指导和引导。
混合与匹配：团队可根据创造客户价值的机会进行调整。他们会根据成员的需求和当前的挑战进行改革和转变。
自我管理：团队在更广泛的组织任务范围内，通过治理结构自我组建和指导。透明的知识渠道使每个团队的发展方向具有广泛的透明度。真正的自我管理团队应该能够完成组织的使命，而无需更广泛的组织提供任何帮助。
组织职能： 战略或文化不再是自上而下的倡议，而是被分解为冲刺阶段，在迭代、响应的基础上完成。这样就能通过对环境的突发特性作出反应，建立起对破坏和复杂性的应变能力。此外，它还避免了对齐债务，即组织方向与实践之间逐渐脱节。

打造创新团队的通常方法是什么

到目前为止，我们知道 (1) 创新团队的运作条件与普通团队截然不同；(2) 创新者的技能与普通工人截然不同。尽管如此，各组织组建创新团队的方式往往与组建普通团队的方式大致相同。它们倾向于根据团队成员的职能技能和/或来自不同职能部门（如研发、财务和营销）的代表组建团队。

但是，正如托马斯-伊克姆（Thomas Ikeme）所指出的：”职能技能和专业知识是普通团队的驱动力，而思维方式和内在因素则是创新团队的主宰”。我们对此深表赞同。显然，我们组建创新团队时需要考虑到内在因素，如上述八项创新技能所体现的因素。

在技能层面，有几个要点需要牢记：

首先，团队成员需要单独或集体具备足够水平的八种创新技能。
其次，这些技能应与项目改变现有产品或流程的程度相称。
- 任务与当前产品或流程的距离越远，团队成员需要掌握的这八种创新技能就越多。
此外，团队成员能带来不同的技能，而不是依赖于一个强大的创新者，这对团队也有好处。
如果每个团队成员都了解自己的情况和其他队友的技能，团队也会受益。
领导者的特质应与项目目标相一致，例如，领导者应具备较高的创新技能，以领导变革型项目。
领导者的创新技能和领导风格既可以激发成员的优势，也可以将其束之高阁。

如何领导创新团队

到目前为止，我们已经讨论了团队成员的创新技能。此外，领导力也是影响创新团队成果的最重要因素之一。虽然领导力可能不足以克服团队成员的个人天赋或外部环境的影响，但它可以最大限度地发挥两者的作用。与一般的创新团队一样，有关创新团队领导的研究也倾向于小型研究。不过，有统计证据表明，某些领导方法与创新团队的成果相关。

第一类研究围绕所谓的 “变革型领导 “展开。这种方法（由 Bass，1985 年提出）描述了通过以下方式鼓励团队成员做出超出预期表现的领导者：

树立积极的榜样
传达对未来的美好愿景
鼓励独立和创造性思维
关爱和培养

随后，”Ambidextrous Leadership（双面领导力）”的概念被提出，并在创新圈中掀起了一场运动。双面领导力是指领导者同时使用 “开放行为 “和 “封闭行为 “并在两者之间灵活切换的能力。开放式领导行为包括

尝试不同的想法
允许以不同方式完成任务
激励冒险
为个人思考和行动提供可能性
允许出错
鼓励从错误中学习

而结束领导行为包括

监督/控制目标的实现
建立常规
采取纠正措施
控制规则的遵守
制裁错误
坚持计划

领导普通团队需要领导者依次进行管理、指导和激励。而对于创新团队，则需要先激励，再指导，最后授权。

澳大利亚的一项研究发现，”开场 “领导行为对团队创新有积极而显著的预测作用，尤其是当 “收场 “领导行为也很强时（Zacher 等人）。当开放式领导行为和封闭式领导行为都很强时，团队创新能力最高，而当只有一种领导行为很强或两种领导行为都很弱时，团队创新能力最低。与变革型领导风格相比，”开场 “和 “结束 “领导行为更能预测团队创新。

虽然这项研究的结果令人感兴趣，但我们不禁要问，研究人员在调查中是否区分了创新阶段。当然，在创新的概念阶段，开放式领导行为更为重要；而在实施阶段，关闭式领导行为则更为关键。一旦火箭飞船准备就绪，进入发射倒计时，就不能再对核心设计和材料进行试验了。到那时，所有系统都必须按照设计运行，并且无懈可击。因此，当把这一理论应用到你的团队中时，我们会在把行为应用到创新阶段时引入更多的细微差别。

我们还认为，”自上而下、’命令与控制’式 “领导与 “封闭式领导行为 “之间存在重要区别。创新团队要想取得长期成功，领导者必须赋予他们权力，而不是控制和惩罚他们。指挥和控制 “式领导将自上而下的决策强加给团队，而教练式领导则为团队自身良好的决策技能和习惯提供示范和支持。伟大的创新型领导者不是授人以渔，而是授人以渔。

关于领导风格，我们有幸采访到一位伟大的创新领导者： Evren Eryurek，Google Cloud 产品管理总监，GE Healthcare 前高级副总裁兼首席技术官。 Evren 深知领导创新团队与领导普通团队的不同之处。他说：”任何创新要想成功，最高领导者必须是合适的人选。在我看来，’命令和控制’的风格是行不通的。相反，你需要依次采取激励、指导和授权的方式。你必须在全球范围内为团队提供支持，鼓励他们承担风险并言出必行。如果你在第一个财务挑战中就削减他们的预算，那么你就会打击创新团队的士气。

让我们来解读一下埃夫伦的睿智建议：

激励

与普通员工相比，创新者更倾向于使命和愿景驱动。而一个鼓舞人心的使命能点燃团队的雄心壮志，让他们向更好的目标迈进，并为实现这些目标付出勇气和毅力。要激励创新团队，请他们用十个字或更少的字解释他们的大规模转型目标（或 MTP）。然后，当他们在选择功能或业务模式的十字路口时，将这一使命反映给他们。哪个决定符合他们的 MTP？促使他们不仅在产品上，而且在商业模式、市场营销和企业文化方面比竞争对手或任何替代品好 5%，而是 10 倍。

教练

教练更像是同行或导师，而不是自上而下的管理者。作为教练，最好向创新团队提问，而不是告诉他们该怎么做。问问他们进行了哪些实验，从中学到了什么。问他们产品与市场的契合点是什么样子的，他们用什么指标来检测自己是否正在接近这个圣杯状态。他们需要 10 个企业客户还是 100 万免费用户来证明产品与市场的契合？每天有多少活跃用户，有多大比例的客户需要续费或升级？提出这样的问题，引导他们思考自己的假设。鼓励他们关注真实数据，而不是戴上 “快乐的耳朵”，只听他们想听的。

增强能力

我们认为，创新团队在严格、自上而下的管理和频繁、传统的报告要求下表现不佳。这并不是因为创新团队是不受约束的自由精神。而是因为创新团队的运作往往更加模糊，速度更快，所依据的指标也与主营业务不同。

如果你在创新团队的新产品还只是最小可行产品（MVP）的时候，就要求他们对新产品进行 10 年通货膨胀调整后的收入预测，那么你和他们都是在浪费时间。即使他们遵守了要求，预测准确的可能性也只有 2%。但你却让团队无暇顾及更重要的工作，即与潜在客户一起测试他们的 MVP。与其说 “管理 “传达了一种对团队的控制感，不如说是授权创新团队做出以客户为中心的决策。

企业创新加速

创新项目方向混沌，团队缺乏共识艰难推进，面临高失败风险。下行周期企业创新如何做对？亟需降本增效地变革创新机制，加快打造AI+创新孵化的创新运营机制提升创新效率和创造力。

在推动高效创新团队的其他因素有哪些

到目前为止，我们已经讨论了团队成员的个人技能和领导力的影响，此外，当创新者组成一个团队时，还有其他几个方面也会发挥作用，其中包括多样性、冲突、友好性和网络效应。

创新团队应该有多少多样性？什么样的多样性？

最近，人们越来越重视多样性在创新团队中的作用。为了创造心理多样性，从而提高团队的创造力，许多公司都在尝试建立人口多样性团队。这种方法包括在团队中加入女性、非白人或不同年龄段等历史上代表人数不足的群体。然而，关于人口多样性是否真的能带来心理多样性，还存在争议。

哈佛商业评论》上发表的一项研究发现，固有多样性和后天多样性是有区别的。固有多样性涉及与生俱来的特质，如性别、种族和性取向。后天多样性是指从经验中获得的特质。一项对 30 年研究进行的荟萃分析发现，仅仅拥有先天多样性（性别、年龄、种族）的团队是不够的（Hewlett 等人）。

让我们明确一点：仅从社会公平的角度来看，多元化和全纳性是正确的做法。但是，真正的多样性不仅仅是皮毛。哈佛商业评论》（HBR）的文章将 2-D 多样性称为同时存在固有多样性和后天多样性。拥有 2-D 多样性的公司在创新和业绩方面都优于其他公司。 “这些公司的员工报告其公司的市场份额比上一年增长的可能性要高出45%，报告公司占领了一个新市场的可能性要高出70%”。

培养八种创新技能可以增强后天的多样性：例如，培养员工与不同利益相关者建立联系的能力、对新出现的模式做出反应的能力、综合各种数据来源的能力以及在模糊环境中茁壮成长的能力。向员工灌输这些创新技能可能是实现后天多元化和二维多元化的捷径。

多少冲突对创新团队有益？

人们普遍认为，不同的意见和观点会提高创新团队的创造力。事实上，意见分歧能让团队产生更灵活的思维、更深入地考虑各种选择、新的方法以及对问题有更好的理解，从而使团队受益。

关于冲突（或 “团队极性”）对创新团队绩效的影响，有一项非常深入的研究。研究发现，在创新的前期、概念化阶段，极性会对创新团队的创造性绩效产生积极影响。然而，在后端或商业化阶段，以及在复杂程度较低的任务中，极性会对创新团队的创新绩效产生负面影响（Kratzer 等人）。

研究人员还根据创新团队任务对当前产品或流程的改变程度进行了分类。他们发现，极性会阻碍团队完成产品或流程变化程度低的任务，因为极性会妨碍效率。

当涉及到高程度的产品或流程变化时，极性会提高团队绩效……但要达到某个临界点。这种关系就像 “金发姑娘”（Goldilocks）一样，床既不能太软，也不能太硬。用更科学的术语来说，这种关系可以用倒 U 型曲线来描述。

创新团队中的常见问题

早前一项关于虚拟产品开发团队极性的研究发现，极性与绩效之间的关系因八个不同的问题而异（Engelen 等人）。这八个问题基于 NewProd，这是一种预测新产品市场成功的方法，准确率高达 84%。 NewProd 列出了预测市场成功的八个问题，包括

“这种新产品的独特性和优越性如何？
“它能为客户带来多大的经济优势？”
“新产品与我们公司资源的兼容性如何？”
“这是一个大众市场，还是一个需要大量定制的小众产品？”
“我们要进入的市场竞争有多激烈？”

研究人员对团队在这八个问题上的极性进行了测量。他们发现，极性的影响往往因问题本身而异：

当极性集中在以下方面时，会降低团队的成功率：

产品优势和独特性
客户的经济优势
技术资源兼容性
产品定制/专业化（这是大众产品还是小众产品？）

当极性集中在以下方面时，它能提高团队的成功率：

产品/公司资源的整体兼容性
对公司的新鲜感

极性在一定程度上起作用，但当它集中于以下方面时，就会损害团队的成功：

市场需求、增长和规模
市场竞争力

研究人员得出结论认为，团队管理者应尽量避免在降低团队成功率的问题上出现两极分化（团队辩论）。然而，在我们看来，这里的根本问题似乎并不在于团队的意见分歧，而在于无论团队的意见如何，新产品都必须具备这些品质才能在市场上取得成功。例如，产品应该是卓越的、独一无二的，必须能为客户带来经济效益，无论团队是否相信它能带来经济效益。团队在这些基本要素上的意见分歧很大，这或许表明产品没有明显的优越性或独特性，也没有为客户带来明显的利益，而这些都是难以克服的条件。

关于团队冲突的最后一点，我们希望不言而喻。人际冲突，即针对个人存在的冲突，总是有毒的。而针对议程内容的冲突则是富有成效的。正如谷歌在其 “亚里士多德项目”（Project Aristotle）的报告《谷歌从打造完美团队的探索中学到了什么》（”What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team”）中所指出的，领导者应在团队中创造 “心理安全”，并提倡轮流对话，让成员在提出想法和意见时感到安全。没有什么能比害怕遭到个人贬低或攻击更快地扼杀心理安全感了。

友好的创新团队更成功吗？

一项非常新颖的研究侧重于友好和友谊关系对创新团队的影响（Kratzer 等人）。想想这种刻板印象是多么常见：创新团队休息时一起打台球，周五晚上一起出去喝啤酒。友好 “与 “友谊 “的区别在于，友好关系涉及工作中非正式的、与工作无关的互动，但只停留在表面；而友谊则涉及情感联系和工作之外的相处时间。这项研究面对的是关于友好关系和创新团队的两种截然相反的理论：一方面，友好关系理应增加团队的凝聚力；另一方面，友好关系会导致分心、群体思维和搭便车。

研究发现，无论是非常低还是非常高水平的与任务无关的友好交流，都会阻碍创新团队的绩效。这似乎又是一个 “金发姑娘 “的案例。如果一个团队过于正式，排除了所有与任务无关的交流，那么这个团队就不会有太大的激励性和创造性。另一方面，太多与任务无关的交流也意味着一事无成。

不过，研究发现，友谊关系对创新团队的绩效有积极影响。因为这种互动是在工作之外进行的，是基于对对方的真正兴趣，所以它能产生更深层次的联系，而且不会妨碍工作的专注度。

网络如何影响创新团队？

除了某些技能以及冲突和友谊的适当组合外，创新团队显然还需要快速获取信息和知识。获取信息以及与其他团队讨论新知识的能力可以加速或阻碍创新团队的成功。

一项非常有趣的研究考察了各种创新团队在全球网络中的地位，衡量了他们获取信息的渠道、信息流（单向还是互惠），以及总的来说，团队发送还是接收的信息更多（Leenders 等人）。他们是倾向于从最近的来源获取信息，还是寻找不同的来源，即使这些来源的效率较低？本研究讨论了三个概念： 中心化（每个行为者在网络中的位置）、集中化（一个团体对一个或少数几个行为者的依赖程度）和程度（一个行为者保持联系的数量）。

更有创造力的团队使用更多样化的信息来源，而不仅仅是获取信息的最短、最直接的途径。相比之下，效率更高的团队则坚持使用更方便的信息来源，但创造力较弱。

更有创造力的创新团队使用的信息来源更加多样化，而不仅仅是获取信息的最短、最直接的途径。

这一发现是有道理的。上文提到的关于个人创新才能的研究发现，信息能力、寻求新奇和联系技能与创新的成功高度相关。我们不禁要问，如果团队成员具有高度的这些特质，那么无论他们在网络中处于什么位置，他们是否都会寻求更多样化的信息来源。

关于信息交流的这一发现与另一项关于高绩效团队（尽管并非专门针对创新团队）的研究（Pentland）不谋而合。这项研究发现，有三个因素可以解释团队绩效：

能量，通过团队成员之间交流的数量和性质来衡量；
参与，反映团队成员之间的能量分配；以及、
探索，涉及成员在团队之外的交流。

研究过程中对团队互动的反馈提高了团队绩效。

这项研究使用了团队成员佩戴的物理传感设备，但大规模使用这种设备的成本过高，而且具有侵入性，对于虚拟团队来说也不切实际。我们认为，需要进行更基础的研究，以便在团队组建之前预测团队的活力、参与度和探索性。哪些心理特征可以预测团队的活力、参与度和探索性？团队领导者的哪些特质能激发团队的活力、参与度和探索精神？

总之，团队成员的个人技能、领导风格和环境因素相互作用，几乎可以在创新团队中产生无穷无尽的动力。

创新领导者应重点关注以下几点