案例研究 | 海尔敏捷转型使之毛利每年增长23%

敏捷转型背景

中国企业巨擘、全球最大家电制造商海尔,总部位于山东青岛,全球员工约75,000名。2017年总收入接近400亿美元,利润增长了41%。2012年,海尔成功收购三洋在日本的家电业务;2016年,收购美国GE家电事业。

海尔一直崇尚和鼓励创新,海尔集团创始人、董事局主席、CEO张瑞敏被财富杂志评为世界上最具创新性的商业战略家之一 ,在财富杂志评选的“世界最伟大的领导者”中排名第24位。其1989年提出的“日事日毕,日清日高”全方位优化管理法早已成为教科书经典案例,现今又大胆创新,开启海尔集团敏捷转型之路,将一个庞大的企业体化整为零,变成四千个自我管理的小微企业。到目前为止,这套体系运作成绩斐然,十年来,海尔核心家电业务毛利每年成长23%,营收每年成长18%,新事业的市场价值更高达二十亿美元,使全球竞争对手无法望其项背。

应该把官僚组织的触角当成像是癌一样,因为它们真的很像癌,阻碍员工自主性,抑制企业风险承受能力,摧毁创意。

charlie munger
Charlie Munger, Vice Chairman Berkshire Hathaway

敏捷转型实践

海尔的敏捷转型主要以四步骤完成,分别是:驱动人员创业思维、变革组织层级架构、导入敏捷运营机制、引入敏捷绩效体系。

实践1:驱动人员创业思维

海尔的文化是一种应变的文化,就是一整套随着时代发展和企业自身发展相适应的观念体系。张瑞敏曾说,没有成功的企业,只有时代的企业。因此海尔从上至下一直都致力于宣扬这种应变和创新的文化价值观,引导员工变革思维和认知。海尔认为在互联网时代,企业必须建立网络化、平台化的企业文化。传统时代,企业文化是一种执行力文化,而如今则应该是创业文化。

海尔将“创业精神和创新精神”设立为自身的核心价值观。创业精神鼓励每个员工都应具有企业家精神,从被经营变为自主经营,把不可能变为可能,成为自己的CEO;创新精神强调创造差异化的价值。张瑞敏先生在接受INSEAD全球战略联盟教授Felipe Monteiro采访时说世界变化越来越快,要求我们不断创业,不断颠覆自己。创业创新是很难教授和培养的,所以只能创造一种机制,让用户逼着你去创新。

思维指引行动,只有思维改变了,行动才会变。

合题由于自身的矛盾依然会能动地发展自己,进入新的正反合循环。正如老子所言:“万物负阴而抱阳,冲气以为和”。
海尔的文化:自以为非

实践2:变革组织层级架构

为了避免官僚体制带来的危害,海尔决定化整为零,在集团内推行“零距离”政策,用一系列被称为“人单合一”的方法,将75,000多人的庞大企业划分为4,000多个小微企业,每个小微企业包含10-15名员工。海尔的模组化结构同样有弹性,但又调和一致。这些小微企业可以自由形成和演变,不太需要中央指导,但它们用同样的方式来设定目标、在内部签订合约,以及进行跨单位协调。

1、“转型中”小微企业:大约200个,这些面向市场的单位,源于海尔的传统家电业务,但正在自我改造,迎接今天以顾客为中心、网络促成的世界。

2、“孵化中”小微企业:50多个,这些单位面向全新的市场,构建全新的商业模式,与用户进行不同的链接。

3、“节点”小微企业:3800多个节点,这些事业提供零组件产品,以及设计、制造与人力资源资源等服务,销售给海尔面向市场的小微企业。

海尔人单合一模式分析

实践3:导入敏捷运营机制

1、“预设”协议督促效率:每个小微企业都可以自由向其他小微企业购买服务,也可以选择不买。典型的用户小微企业会和数十个节点小微企业签订协议。如果某家小微企业认为外部供应商更能满足它的需求,就可以到外面去取得服务。资深高阶主管几乎不曾干涉内部的磋商。通过预设(指针对利润率分配和最低绩效标准,有预先界定的规则)减少磋商时发生的摩擦。

2、平台化解决规模化问题:为了防止丢失企业规模化优势,海尔将所有的小微企业组织到一些平台上。平台把在类似产品类别中营运的小微企业聚在一起。每个产业平台内都可以找到“整合”节点,协助小微企业从海尔各个单位引进技术,并且找到可以共同投资新行动方案的内部伙伴。整合节点和平台主都是鼓励协作,而不是施加控制。

3、利益驱动的自发性协作:内部协作营运者是最后一点润滑剂,来自海尔对顾客共有的责任。当几个小微企业开始听到海尔的某项产品无法透过网络相连沟通,他们就集合在一起,敲定“大交易”,共同出谋划策,一起解决难题。

海尔绩效体系案例分析

实践4:引入敏捷绩效体系

1、共赢增值指标:每个小微企业都负责追求在成长和转型方面很有企图心的目标。海尔透过“共赢增值”表,追踪每个小微企业的转型情况。这份报表有着小微企业运营状况的详细衡量指标,如用户参与产品开发的程度、海尔产品提供独特顾客价值的程度,以及来自生态系统营收的获利百分比。

2、价值调整机制(VAM):小微企业若是达到单季底线和领先标的之间的中间点目标时,团体奖金加倍。在这个水准上,员工也可以将自己的钱提到一个特殊的投资帐户,通常是每季15,000元。如果团队下一季达到VAM标的,那笔投资将产生100%的股利。

3、VAM年度标的:小微企业团队若是连续四季超越VAM标的,就有资格分享利润。小微企业净利超过VAM目标的20%将分配给团队,其中的30%保留作为第二年的奖金发放之用。当小微企业接近它的领先标的,利润分享按比例增加,有时超过40%。

敏捷转型成果

过去十年,海尔的核心家电业务毛利每年成长23%,而营收每年成长18%。这家公司也从新事业中,创造了超过二十亿美元的市场价值。海尔成为中国家电收入和增长最快的企业,使海尔在国内或全球的竞争对手无法望其项背的。

在过去几年中,海尔已经收购了美国同行GE Appliances,日本三洋和新西兰的斐雪派克,以升级其整体产业链。根据海尔副总裁李华的说法,海尔去年的收入为人民币2,419亿元(378.6亿美元),同比增长20%,而其利润增长了41%。

我们希望鼓励员工成为创业家,因为人不是达成目的的手段,人本身就是目的。我们的目标是让每个人都成为自己的执行长,帮助每个人发挥自己的潜力。

张瑞敏, 董事局主席兼CEO 海尔集团

是否像海尔一样让员工拥有主人翁意识?点击下方按钮,了解更多!