成功的企业转型升级与敏捷团队建设,企业创新阻力有多大?

从行为转变背后的原理说起

 

变革转型非常困难,难就难在人们总是会高估目前状态的价值,而低估了打破陈规将带来的价值。”— James Belasco & Ralph Stayer

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进行变革不是易事,组织的变革通常要从个人的变革开始,这是我们都知道的事实,可为什么仍然有那么多失败的转型案例呢?

IBM前几年研究发现,大约有84%的数字转型都失败了,此外由于对何为“失败”的标准没有清晰的划定,还有许多案例并没有包含在内,因此84%已经是一个令人触目惊心的比例了,我最感兴趣的便是失败比例如此之高的原因。正如我的同事Tanner提出的发人深省的问题:“如果敏捷转型真的是个好东西,为什么还有那么多失败的案例呢?”

这个问题值得深思,我们都知道想要在激烈的竞争中存活下来,就必须要更加敏捷,对环境有更强的适应力和更快的响应速度,我们其实无需怀疑敏捷转型的有效性,重点在于我们所知道的和我们实际所做的之间还存在不小的差距。

这种差距之所以大,是因为行为转变并不是一个容易被察觉到的现象。举个简单的例子,人人都知道我们应该健康饮食,多做运动,多陪伴家人和朋友,而不是整天盯着手机,但知道并不等于会去做,敏捷转型也不例外。

 

知道 ≠ 去做,这是一个非常直白的道理

 

那么,为什么从知道变成做到就这么困难呢?

 

Photo of Dom Price’s keynote at X4 Sydney 2019

 

行为转变与Fogg行为模型

 

让我们想象有这样一家公司,里面的员工常年奉行某种模式或养成了固定的习惯,比如说公司奉行的是效率至上的泰勒主义,喜欢用ddl或其他强制措施保障工作的完成度,这种制度或模式是很难以改变的,因为这样带来的工作习惯每天都在不断地重复加深,员工这样做可能是为了晋升,也可能是为了年底丰厚的奖金,还可能只是为了保住工作。长此以往,员工适应了这样的工作模式,为了升职加薪,他们甚至还会更加努力地去践行公司的这些制度。这样的习惯通过多年的重复加深,变得不但难以改变,而且即便改变也无法彻底摆脱,这就是问题的关键所在。

“这种行为习惯永远不会被真的遗忘,它始终潜藏在我们的大脑里,并且顽固到难以用新的行为模式来取代。”— Kyle Smith (McGovern Institute研究员)

 

那么,你应该怎样改变已经养成的行为习惯呢?

 

我在Fogg行为模型的基础上进行了一些改动,将原来的“能力”改成了“阻力”

Fogg行为模型具体是说,如果想要培养一种新的行为模式(最终演变为行为习惯),就必须在做出这种新行为后有足够多的可见的效益或好处(激励因素),同时做出这种行为的阻力要足够低——换言之,如果某件事很难做到(阻力很大),那么必须要有更高等级的激励才行,相反,如果某件事很容易做到(阻力很小),那么只需要较少的激励就可以了。

举个例子,假如让你早上4点起床去健身,可想而知阻力非常大,那么你必须要有足够强大的动力才起得来,不然就只有关掉闹钟,告诉自己明天我一定可以。再比如说,你上班时有喝咖啡提神的习惯,如果你某天选择不喝,或是点一杯比平时浓度更低的咖啡,而不按着以前的习惯来,这样做的阻力就远小于早上4点起床的阻力,需要的激励或动力也没有那么多。

 

那么,如何用Fogg

 

行为模型如何指导敏捷转型呢?

 

对于不同的人,由于不同的原因,敏捷转型在上图中的位置并不统一。

以我的实践经验来看,敏捷转型的难度因人而异,主要取决于不同人对于敏捷转型价值的认定以及激励程度,同样也取决于不同人对于新思维模式的接受程度的高低。

接着之前的例子讲,对那些多年来已经习惯了“非敏捷”工作模式的人来说,进行敏捷转型的阻力就非常巨大,那么他们必须要有很强的激励才可能在行为模式上成功转型。

 

“如果一个人的薪水不与某件事挂钩,那么让他主动去做这件事是非常困难的。”— Upton Sinclair

 

反过来看,如果是刚毕业的大学生,基本没有社会工作经验,那么他们的可塑性就非常强,相比于那些多年来遵循泰勒主义的制度内员工,这些大学生培养敏捷工作习惯的阻力就会非常小。

不妨问问自己,我要进行敏捷转型的理由是什么?这个理由是否强大到足够克服转型的阻力?

可惜现实总是残酷的,我发现很多人决定进行“敏捷转型”并不是出于自己的本意,他们只是集体中的一员,必须要听从上级的指示和安排,也许只是高层某天突发奇想,觉得“敏捷转型”听起来不错。

这样的经验认知来源于我的一次经历,那时我正在指导一个新接触敏捷转型的团队,帮助他们初步了解敏捷的概念。我现在已经记不清当时他们遇到的问题了,但我永远记得收到的回应!团队里的一个成员双手交叉坐在房间后面对我说:“很抱歉,我不明白你在做什么,我只知道你在妨碍我的工作,我只想安安静静地写代码、开发程序,而不是坐在这里浪费时间!”说实话,我当时听到这些话非常震惊,但还是马上感谢了她的坦率和勇气。这件事一直在提醒我,敏捷转型道阻且长,我们最常听到的不是“哇,我已经等不及转型了!”而是“等会儿,你到底想让我们做什么!?”

 

转型之困——表面敏捷vs根本敏捷

 

我们发现许多组织只是在名义上接受了敏捷这个概念,最多就是遵循了一些表面程序,使用了一些敏捷工具,而没有真正从敏捷的价值和思维方式上理解并应用,敏捷最重要的价值就是“实现个人在程序和工具上的交互”。

表面的敏捷和根本的敏捷差异巨大,如今只是在表面上实现敏捷的公司数量远超过那些真正践行敏捷的公司。许多客户都盲目跟风要做敏捷转型,到头来又抱怨敏捷转型没有给公司带来价值——为什么会这样呢?

敏捷的“洋葱模型”

这让我联想到敏捷的“洋葱模型”,洋葱模拟的是敏捷的不同层次。最底部的工具和程序可见性高,但影响较小;最顶部的价值观和思维方式可见性低,但影响最大。

如果把洋葱一分为二,显然可以分成两个类别:

“表面敏捷”——只是遵循某些特定的方法、工具和技巧;

“根本敏捷”——从思维方式、价值观和原理上践行敏捷。

 

怎么在Fogg行为模型中比较“表面敏捷”和“根本敏捷”?

将“洋葱模型”与Fogg行为模型结合起来

上图中的规律对每个人都适应,之所以这么说是因为我曾指导过许多成功转型的案例,对于从根本上做到敏捷的公司来说,他们代表的是上半部分的洋葱,落在Fogg行为模型中“成功转型边际线”的左下方(意味着只需要付出更少的努力就能实现成功转型),而更多的公司只是做到了表面敏捷,代表的是下半部分的洋葱,落在边际线的右边(意味着想要成功转型必须要付出更多的努力)。

那么对于有意进行变革的人,情况又是怎样的呢?

的确,从统计学的角度来说,组织内一定会存在从表面敏捷向根本敏捷转型的人,可能是因为他们有很强的变革动力,也可能是他们面临的变革阻力比其他人更小,不管是由于什么原因,必然会有这样的人存在。最棘手的问题来了,这一小部分的人能带动公司其他人进行变革吗?转型的星星之火,可以燎原吗?

对此我并不确定,也许在某些情况下是可能的,但以我目前的经验来看,还没有足够的证据表明少数人能引领多数人的变革。量变引起质变的规律仍然在大多数情况下适用,当足够多的人开始接受变革时,这种变革就会形成一种自我驱动的大趋势,就像滚雪球一样吸引其他人进行变革。

一个有趣的现象是,多年来强调“非敏捷”行为模式的公司很可能注定不是践行敏捷的公司的对手,这是因为公司内大部分人都属于Fogg行为模型中转型失败的范畴,而一些相对年轻的公司或是较能接受敏捷理念的公司,则更能实现从表面敏捷到根本敏捷的转变。

 

“改变行为必须要基于现有的文化才行得通。” — Peter Drucker

 

既然如此,那些多年来遵循“非敏捷”工作模式的老企业又该怎么办呢?他们能接受敏捷的思维方式还是永远停留在表面敏捷的状态呢?

显然,我们仍然是有对策的

Michael Sahota主张从企业文化的角度入手进行变革,他在《一种可行的敏捷转型方法:从企业文化开始》一书中提到:“我们应该从企业文化出发,基于企业文化进行变革,而不是彻底推翻它,这也是真正的敏捷所做的,与现有的传统企业文化形成摩擦,进而逐渐引导建立新的敏捷导向型企业文化。Sahota也非常不赞同所谓的“偶然转型”,即让一家企业文化并不支持转型的公司贸然进行敏捷转型。

 

“在我个人看来,许多协助企业进行敏捷转型的代理机构正在有意无意地破坏这个行业,因为他们在指导企业转型时并没有完全深入了解这家企业的状况。”— Michael Sahota

 

也许他是对的,我也时常会觉得有些变革就像是硬要把方钉子敲进圆孔里,明知其不可为而为之,我们是不是该另外寻找一个圆钉子呢?如果敏捷转型不是这个圆钉子,那么又何必强求呢?

Sahota提出可以先采用一些与现有企业文化相协调的敏捷工具和方法(尽管企业目前还并未迈入敏捷转型的阶段),等到企业文化已经适合做出变革时,再把敏捷的价值观和思维方法注入企业。这听起来就像是在Fogg行为模型上把一家企业从转型失败的位置推向“表面敏捷”。

Sahota聚焦于企业文化,并从企业文化入手进行变革,这么看下来,似乎只有那些企业文化对敏捷接受程度较高的企业才能成功地转为敏捷的思维方式。

 

如果企业文化并不支持敏捷转型,又该怎么办呢?

 

Sahota在书中引用了很多案例,表明即使难度非常高,也还是有部分企业实现成功的转型。

Sahota书中引用的其中一个来源是John Kotter的著作《引领变革》,Kotter在书中提出了一个“8步骤组织变革法”,其中第一步就是“建立紧迫感”,这种对紧迫感的强调刚好与Fogg行为模型中的激励元素不谋而合。你进行变革的激励水平是否足够高?你对于变革的紧迫感是否能够让你有足够的动力来突破成功变革边际线?

 

“Ken Schwaber指出,那些陷入绝境的公司(例如濒临破产)是最适合进行变革尝试的,因为他们已经无路可退,那么显然在这种情况下,这些公司能够充分地满足第一步的“建立紧迫感”。— Michael Sahota

 

更发人深省的一点是Kotter提出的变革第四步“建立变革团队”,Kotter认为“大规模的变革只有在大量人围绕同一个目标参加的情况下才可能实现。”这个观点又与前文提到的一样不谋而合,个别人的变革不能引起波澜,但很多人参与的变革却能掀起大浪。

 

如此看来,变革想要成功,两个要素缺一不可——必须要有足够的激励水平和达到必要的变革规模。

 

既然如此,那些多年来坚持“非敏捷”模式的大型传统企业想要进行变革,唯一的希望就是解雇组织内大量的顽固派,注入新生力量(当然,这是非常极端的假设),不过在现实中,这样的举措往往不能达到很好的效果,大规模裁员换新很可能只会进一步恶化公司状况,引起员工的焦虑感和对变革的抵触心理,不过这确实是理论上最行得通的方法了。

针对这个问题,Sahota也在书中分享了一个真实案例,通用汽车在进行变革时裁撤了大部分中层管理人员,其结果是他们取得了非常成功的文化转型。不过,这只是个例,不能完全适用于所有的大型企业。

如果你还没听说过“反转公司”(Corporate Rebels),不妨现在就去看看!

然而,想要举出大规模裁员的反例却也不难,我最近在“反转公司”(Corporate Rebels)的博客上就看到了一个例子(如果你没有听说过他们,强烈推荐去看看),案例是围绕K2K咨询公司以及他们最核心的公司转型方案展开的。他们的转型方案用了20多年未曾改变,并且值得注意的是,他们也是基于激励因素和规模变革展开的,亮点就在于完全不需要裁掉任何一个人。

在反转公司的案例研究报告中可以发现,K2K咨询公司在开始进行转型时就像Sahota建议的那样,要求上至CEO下至基层员工,都要100%参与变革,否则拒绝开始,这是他们的一大鲜明特色。这个100%参与可不是一句空话,而是真的要付诸实践的,K2K会要求CEO签下协议,保障改革的第一地位,这也意味着CEO必须同意K2K以及受K2K认可的组织内部成员提出的变革意见,这是最根本的,如果你不信任他们,他们也必定会履行承诺,不再协助变革,毕竟他们从来都不缺生意。

 

他们要求公司上下100%的参与,完全信任他们的变革程序,否则他们宁愿不接这单生意。— 反转公司的案例研究

 

此外,他们还要求CEO同意不裁撤任何一个人,这是K2K的核心理念,也是他们变革方案的特点。那么问题来了,如果不裁员的话,怎么保障有足够多适合转型的人参与进来呢?变革规模不重要了吗?实际上K2K的变革方案一直都没有背离变革规模这个关键要素,相反,他们非常强调获取足够的变革规模,而这正是第三步的行动。

K2K下一步的动作是让整个公司闭门歇业两天,在这两天内,他们会将公司所有成员聚集起来,仔细为他们介绍变革的内容。两天结束以后,K2K会组织一次匿名投票,他们要求有80%以上的员工投赞成票才进行变革,否则只能说目前不适合变革。80%的比例对我来说已经算是达到要求的变革规模了。

I有趣的是,Kotter也在他的“建立紧迫感”这一步骤中设定了对应指标,“至少要有75%的管理人员认同不能再沿着现在的模式继续下去了”,那么此时公司对于变革的“紧迫感”就能得到保障了。

完全投入(激励因素)和必要的变革规模并不互相冲突,尤其是对于规模非常庞大的变革来说。根据K2K披露的数据来看,他们参与了51家企业的变革转型,最终完成了其中的31家。

这一切都在说明一个道理,K2K的方法是科学有效的,只有当企业达到了必要的变革规模,并拥有足够高的激励水平时,才有进行变革的条件,不然盲目地进行变革只会让他们在失败的深渊里越陷越深。

 

“没有激励+没有规模=不能转型”

 

K2K也并不是这一理论唯一的奉行者。

Jared Spool的公司UIE也拥有同样的工作理念,尽管他们主要做的是UX设计,从理论上来看,与K2K有异曲同工之妙,他们只在满足了特别标准的情况下才着手工作。就像Jared在博客里提到的一样,公司的原则就是只在完全参与的情况下开展工作,否则宁愿不开始。

“UIE的理念简单来说就是,只打有准备的仗。在我看来,这是个颠扑不破的真理,我们能在事业上取得成功,也是因为我们的客户团队包括高层管理人员在内,都非常理解改良用户体验的价值所在。”

 

因此,企业想要成功实现转型仍然是有希望的,不过机会只留给那些做好了最坏打算的勇敢者。

 

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那么Fogg行为模型中x轴所代表的变革阻力又该怎么去理解呢?

大家首先关注的都是y轴所代表的激励因素,或许是因为大家潜意识里认为阻力是固定不变的,变革非常困难,未来也不会突然变得简单。对此我也不太确定,但值得未来继续研究。

我发现作为转型顾问,我们常常试图同时从两个方面来入手,一方面通过帮助企业意识到变革价值来提升激励水平,另一方面通过分解障碍来尽可能将阻力降到最低。不过即便这样做,我们中的很多人还是会不可避免地碰壁,或许我们能在这两方面起到一些影响,但绝对不够。

 

“你能把马儿牵到河边,却并不能逼它喝水。”——谚语

 

我们能吸取哪些经验?

 

不知道你是怎么想的,反正我是越来越觉得我们现在采用的转型方案可能行不通。爱因斯坦对疯子的定义是:每天都重复地做同一件事,却期待出现不同的结果。现在我开始觉得敏捷转型这件事就跟疯子的定义没什么区别了!

激励因素对个人转型来说是非常关键的一个因素,尤其是在改变的阻力非常大的情况下。不过从组织转型的层面上来看,你也是在改变个人,不过你面对的是一群需要转型的个人。这也是为什么组织转型中变革规模必须要大的原因,只有参与转型的人足够多了,才能促进剩下的人加入到转型的潮流中来。如果不能达到必要的规模,变革就难以推进下去,就像是300斯巴达勇士对抗10万波斯军队一样困难,你可能打得非常壮烈,但溃败是不可避免的结局。

所以,也许Michael Sahota,UIE和K2K(还有其他没提到的)明白了这个道理,绝不在激励水平不足或变革规模不够的情况下强行变革。作为敏捷创新社区,或许我们也要勇敢地对那些注定会失败的敏捷转型说不,否则只会给社区带来负面的影响。

希望听到你们的想法!

 

“想一想改变自己有多么困难,你就能明白想改变他人根本不可能。”— Benjamin Franklin

 


 

        本文参考:

  1. IBM Blog — 84% of Companies Fail at Digital Transformation by Judy List (February 23, 2017)
  2. Spikes and Stories — But Why Is It So (Fr)Agile? by Tanner (July 3, 2019)
  3. Business Insider — The average iPhone is unlocked 80 times per day by Kif Lewwing (April 19, 2016)
  4. Wikipedia — Scientific Management
  5. MIT News — How the brain controls our habits by Anne Trafton (October 29, 2012)
  6. Fogg Behavior Model by Dr BJ Fogg
  7. Ron Jeffries — Dark Scrum (September 8, 2016)
  8. Wikipedia — Critical Mass (sociodynamics)
  9. Michael Sahota — An Agile Adoption and Transformation Survival Guide: Working with Organizational Culture (2012)
  10. John Kotter — Leading Change: An Action Plan from the World’s Foremost Expert on Business Leadership (January 1, 1988)
  11. Corporate Rebels — A RADICAL AND PROVEN APPROACH TO SELF-MANAGEMENT (July 26, 2017)
  12. HBR — Leading Change: Why Transformation Efforts Fail by John Kotter (May, 1995)
  13. UIE Blog — Why I can’t convince executives to invest in UX (and neither can you) by Jared Spool (June 8, 2011)