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一个问题,是先盈利了再连锁,还是先连锁了再盈利? 很常见的情况是,某些品牌自己的直营门店明明挺赚钱的,于是顺理成章开始做招商加盟,结果加盟店做得一塌糊涂。本来好好的品牌,硬是被拉低了口碑,最后没人愿意加盟了。 某些品牌自己的直营店没有多少盈利,但外面的人感觉看上去不错,也吸引了一批加盟商想要加盟。这时候老板又开始犹豫,自己都做不了多少盈利,还开放做加盟,要是把招牌搞砸了怎么办?于是门店数量增长也长期受阻。 这两种方式的离不开同一个核心:标准化的单店盈利模型。

1 什么是单店盈利模型?

开1家门店、10家门店和100家门店之间最重要的区别是什么。
1家门店也许尚无模型可言,10家门店已经具备了连锁经营必须的单店模型,而100家门店的单店模型绝对更为准确。
什么是单店盈利模型?
通过单店经营将盈利模式不断打磨,形成一套可以跑通大众市场的,并可低成本实现复制的单店模型。
以上的两种常见情况,实际上都是单店盈利模型尚未打磨好。第一种门店已经实现了单店盈利,但加盟商却无法照搬,问题出在无法实现准确复制。第二种门店在复制上更为容易,但本身盈利能力没有提上去。
良好的连锁扩张应当是既准又稳的。
准:可以准确复制。如何更精准,唯有标准化,梳理一套可盈利可复制的门店标准模型,并输出给加盟商。
很多老板经常搞错了着重点,招商的时候总是致力于像加盟商描述自己的店有多赚钱,以此吸引对方加盟。
其实对于加盟商来说最重要的并不是你的门店如何如何,而是他能不能把你的门店成功复制到他自己手里,除非你只想赚完加盟费就跑路。否则你的门店再赚钱,加盟商赚不到,品牌的扩张也是失败的。就像之前火过的生鲜加盟“呆萝卜”,其前置仓的模式复制成本很高,导致加盟商轮番倒台。
输出一套易复制的单店模型给你的加盟商,告诉他如何帮他运营门店一起赚钱,他的加盟意愿一定比只看你赚钱更高。
稳:稳定的盈利模式。直营、加盟、联营、托管、员工合伙等,选择一种最适合自己且是能够实现盈利的。
单店盈利是连锁企业能够扩张的基础性建设,目前很多连锁企业都普遍面临的问题是怎么样进行单店盈利的提升。
因为让你的加盟商稳定盈利,是保护品牌形象的最有力手段。火锅品牌某合庄,为什么现在人人嗤之以鼻?明明不怎么赚钱,靠着资本的包装把直营门店打造成财富密码,哄得一众加盟商蜂拥而入。而这些加盟商中,不乏有人一年就亏400万。
所以这些连锁品牌都必然失败。梳理出合理的单店盈利模型,才是良性发展的基础。

2 如何寻找出合适的盈利模式?

首先了解一下门店盈利公式:净利润=交易客数量×平均客单价×毛利率-成本费用
这很简单,我们要做的就是将影响门店净利润的四大因素:交易数量、平均客单价、综合毛利率、成本分别拆分,再来考虑它们都会受到什么影响。
交易客数量会跟什么有关?
对线下门店来说自然跟入店人数有关,入店客户不一定全部买单,所以又跟成交率有关,最后再细分到更小的影响因子。
例如,顾客为什么会进店消费,也许是店址方便,装修吸引甚至单纯产品好。如何提升我的门店进客数量?
重庆一位开火锅店的老板,给自己的店想了一个办法,每天饭点安排一个师傅在店门口现炒火锅红油,因为底料炒太久容易糊。
但其实这个红油已经是成品不需要再加工了,这位老板这样做的目的不是为了展示什么手工炒料,而且为了让热锅猛炒的红油味道飘散出去,吸引闻到香味的食客进店消费。
也有开烘焙店的老板修了一个明档厨房,开一个大窗,让产品烘焙时的香气直接飘满整条街,然后在门口竖一个大牌“别再找了,香气就是从这里飘出来的!”。
事实证明这招是有效的,这位老板的火锅店,每到饭点都座无虚席,而那家烘焙店也日日售罄。
直接被产品所吸引的顾客,其进店率和成交率是最高的。
平均客单价会跟什么有关?
消费单价和购买数量。所以要密切关注:门店的产品定价是否合理、产品线范围是否丰富等等。有一家连锁饰品品牌叫ACC超级饰,会员制是其拉拢顾客的核心手段。在ACC门店内,只要消费达到99元,就能成为会员享受半价。几副耳环标价99元,购买的同时就成了ACC的门店会员,商品结算时便只需要了49.9元。
对于消费者来说,半价优惠总比本身实惠更能刺激瞬时的消费欲。而99元相对ACC来说,比起作为满减门槛,更多是用来吸引用户加入会员从而实现重复购买的一种方式。
设计合理的消费方式,是提升客单价的良策,而非单纯提价。
综合毛利率会跟什么有关?
商品结构。例如可以规划产品线,哪些是引流产品(爆品但不赚钱,如山姆超市39.9的烤鸡)、利润产品(主要利润来源)、粘性产品(高复购)、凑单产品(顾客一般不会太计较实用性与价格)等。
成本费用呢?
其由固定成本和可变成本组成。固定成本例如房租、基本工资、税费、水电费、员工销售提成等等。可变成本则存在于供应链上面,但切记,请勿轻易压缩成本,因为成本降低所导致的产品变化,可能直接导致交易客数量的大幅降低。

3 如何选择合适的组织结构?

当门店可以盈利之后,合适的组织结构是第二个发展关键。
根据连锁企业的生命周期特征,一般有三种。
第一种:职能型组织结构
简单来说就是从上到下的管理架构,按经营管理职能划分部门,并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。譬如一间小公司,从老板到管理者再到普通员工,指挥由最高领导层层往下执行。大多数小微企业都是这样的结构。
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启动连锁
优点:
它快速、灵活、维持成本低且责任清晰。直线-职能型组织结构比直线型组织结构具有优越性。它既保持了直线型结构集中统一指挥的优点,又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处,从而有助于提高管理工作的效率。
缺点:
属于典型的“集权式”结构,权力集中于最高管理层,下级缺乏必要的自主权;
各职能部门之间的横向联系较差,容易产生脱节和矛盾;
职能型组织结构建立在高度的“职权分裂”基础上,各职能部门与直线部门之间如果目标不统一,则容易产生矛盾。特别是对于需要多部门合作的事项,往往难以确定责任的归属;
信息传递路线较长,反馈较慢,一旦客观条件变化,一切又要等待上级重新安排。
第二种:跨区域组织结构
当经营步入正轨,例如该企业在某个城市已经成为区域强势品牌,具有一定的影响力,准备往外地扩张或加盟,总之需要进行门店复制时,职能型的组织架构就鞭长莫及了。
此时的架构需要转变为跨区域组织结构。
譬如企业想在湖南拓展市场,就需要在湖南地区设立运营分部和授权给当地负责人,然后想办法把成功经验复制到湖南地区。
这时要考虑的就是总部如何进行赋能给门店,例如选址如何标准化,建店的流程如何规范,开店前的准备工作和开业后的运营标准,以及门店的关键岗位如何标准化复制和单店投资回报分析预测等等。
因此需要强化总部职能,完善总部架构,例如这时候需要设立训练部门,负责培养和选拔人才,以及人力资源完善公司章程和制度,门店一多管控起来不好操作,就需要组建督导部门。
家乐福在中国采取的正是这种模式:
跨区域复制连锁
优点:
决策权下放;
职能部门之间高效地进行协调;
部门容易适应地区及客户方面的各种变化;
适应不稳定客观条件中的变动;
缺点:
各个业务单元只关注本地区市场,很难形成区域联合;
资源分享不够及独立业务的规模经济导致高成本;
第三种:混合型组织结构
即管理层采取职能型架构而各执行层采用跨区域架构,类似711便利店的模式。
职能和跨区域复制连锁
优点:
总部统一指导,授权区域分部管理运营;
注重外部问题可以保证服务更满足客户需要;
对市场形势的变化作出更快的反应,如有需要,能够传递和分享资源;
能够使用灵活的、针对性强的方案来进行市场开发;
缺点:
可能会重复建立一些职能部门;
影响规模经济效应;
区域分部协调难度高;
总部管控力度弱;
一般来说,启动期的连锁企业,0-20家门店大多是职能型组织结构,样板打造,简单高效。扩张期的连锁企业,20-100家门店大多是跨区域组织结构,明确方向,适当放权。
变革期的连锁企业,100家门店以上大多是混合型组织结构,强修内功,模式创新。
这三种组织结构,基本就是连锁企业从一家门店到全国连锁的组织演变过程。
做好单店的模型打造,加盟才能又准又稳。
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