一年3万新款,韩都衣舍小组制厉害在哪儿?

上篇介绍韩都衣舍小组制成长史,本文介绍韩都衣舍小组制的厉害之处。韩都衣舍花了五年时间,创造出29个品牌,每年推出3万个服装新款。在这背后,是近300个产品小组高效运行着,小组制何以成为韩都衣舍的王牌?原来韩都衣舍的核心竞争力是以产品小组为核心的单品全程运营体系,采用稻盛和夫的“阿米巴”经营模式。

2016 年3 月7 日,韩都衣舍与九牧王合资的商务休闲男装品牌ROR 正式在天猫开店,这是韩都衣舍集团旗下第29 个子品牌。

从1 到29,韩都衣舍花了5 年时间。2011 年至今,这家公司正以肉眼可见的速度不断创造着新品牌,涵盖韩风、欧美风、东方风等多种风格,面向完全不同的用户群。这一速度的背后是近300个产品小组,依靠自下而上的管理结构,韩都衣舍称其每年推出3 万款服装,直逼Zara 等快时尚巨头。

赵迎光曾经在许多场合介绍过小组制的做法,用他的话来说,“以产品小组为核 心的单品全程运营体系”就是韩都的核心竞争力,他本人也笃信稻盛和夫的“阿米巴”经营模式。

比起精彩的商业模式,实践经验更为重要。小组制何以成为韩都的王牌?《天下网商》深入一线,试图找到其中的奥秘。

激发人的原始动力

“无审美力是绝症,知识学问救不了。”刘军光在选择掌门人时,以木心的这句话作为标杆。在他看来,审美能力最为重要,除此之外,掌门人还要有想法,有较强的抗压能力。至于管理能力,则可以通过后期学习来弥补。

迪葵纳的掌门人李涛就是被小组制的魅力吸引而来。在加入韩都衣舍之前,他与妻子叶芳先后在淘宝开了两家中老年女装店铺——“涛芳之恋”和“艾茉”,前者从市场拿货,后者则是原创设计师品牌。2012 年,一次决策失误让李涛陷入库存之困,导致资金链断裂,这促使他将一个酝酿已久的想法付诸实施:寻找成熟的“淘品牌”合作。

在先后考察了茵曼、裂帛和韩都衣舍三家公司之后,李涛最终选择了韩都衣舍,他对《天下网商》说,主要是因为不想离开济南,相对于北上广等一线城市,济南的电商发展较为缓慢,而韩都衣舍在济南具有得天独厚的优势,能迅速聚拢人才。

“我一直想做中国第一的中老年女装品牌,如果障碍在于自身的天花板,那就必须要打破”,说起往事,李涛显得很兴奋,“选择韩都衣舍的另一个关键点在于,小组制能激发人的原始动力。”

小组制事业部
小组制事业部

此外,当时的裂帛与茵曼更关注单一品牌,而韩都衣舍更关注超越品牌自身的方向,赵迎光对李涛说,“你擅长什么就做什么,后台的工作都交给集团做。”这给了他强烈的信心。

2014 年2 月14 日,李涛带着原来的团队正式与韩都衣舍签约,仅用了三天时间搬家,与韩都衣舍的自孵化品牌“韩韵衣香”合并,组建了新的迪葵纳事业部,做韩风中老年女装。在清完库存后,李涛彻底转换了原来的思路,开始根据市场需求来决定商品企划。小组制的主动性被充分发挥,通过各种渠道来补充新品牌定位下的产品,韩都衣舍的企划部会根据迪葵纳的年度任务,梳理出符合当前体量的商品规划,与小组的计划碰撞融合,最终找到一个切入点落地。

在这个过程中,掌门人李涛并非决定者,而是风险把控者。从结果上来看,迪葵纳的款量远远超出想象,一季就可以做以前一年的款,这让李涛发现,市场需要许多“小爆款”,只是以前没有能力实现

两年来,小组制颠覆了李涛原来的店铺经营模式,也让他在实践中发现不足。他认为小组制未来的升级方向是技术,因为小组中的设计师不仅需要改良款式,还要关注市场,所以对产品的技术,以及对用户人群的研究投入不够。由此,李涛给迪葵纳的小组配备技术人员(即经验丰富的打版师),解决款式开发过程中的技术问题,使之更适合中老年女性的需求,他们的工作涵盖 了打版、面料、工艺、生产流程等多个方面

李涛还发现,小组制可以对产品进行分析和研究,提升转化,但由于每个小组都关注自己的产品,导致同一品类的产品形成不同的效果,这对品牌的塑造不利。李涛在市场端设置了一个专门的产品优化小组,把分散在小组内的,同一品类的产品进行统一,在小组使用的商品描述模板中增加板块,集中介绍面料、版型和设计元素,去弥补各个小组对产品理解的差异,解决顾客对 品牌认知的不统一。

孩子小的时候要多多照顾

2014 年下半年,韩都衣舍开始再度改变策略,从原来的“抓大放小”变为“抓小放大”,用赵迎光的话来说,韩都衣舍将更多的精力放在培养和孵化新品牌上。就像带孩子一样,孩子大了就不用管,但孩子小的时候要多多照顾。他笑称,韩都衣舍经历了HSTYLE 的成功,再复制到AMH 后,整个系统会有滚雪球效应,“独生子女出人头地不容易,那我生好多孩子,总有一个能上清华吧?”

2015 年2 月14 日,韩都衣舍为AMH 举办了“成人礼”,这是子品牌首次达到年度经营指标之后,之后,除了原来的毛利提成外,还会加入对净利润的考察,加强独立核算。

AMH事业部成人礼
AMH事业部成人礼

少女装品牌娜娜日记也是在这一时期孵化出来的,包括掌门人张晓晗在内,其成员都来自HSTYLE 事业部,最初仅有七八人。张晓晗对《天下网商》说,之所以选择做少女品牌,是因为她本人的心理年龄比较小,对甜美少女风更感兴趣。2014 年4 月开始筹备,8 月正式上线。

娜娜日记第一年的新品策略比较稳健,销售目标500 万,人员编制较少。在此背景下,娜娜日记的表现并不亮眼,而且品牌定位与HSTYLE 的差别也不明显。由此,娜娜日记在2015年的春装做了许多改变,将用户定位在16-24 岁的少女,加入绚烂多彩的表现形式,款式偏运动,喊出了“告别旧甜美”的口号,最终在3 月爆发,从原先每日销售额5000 元增长至3 万。

2015 年双11,娜娜日记提前完成了150 万的销售目标,这让韩都衣舍决定2016 年对它的预算翻番,以扶持这个新生的品牌。这让张晓晗既兴奋又苦恼,她不希望长得太快,而是能在保持毛利的基础上稳步成长。

为了让成功经验能在子品牌之间得到充分交流,韩都衣舍还有一个“掌门人大会”制度,每个季度至少会召开一次。李涛举例说,在掌门人大会上,他从AMH 学到如何管理产品的生命周期,做到随卖随清,在应季时就调整定价策略,以期在热卖时就能够清完库存。

米妮哈鲁是韩都衣舍第一个孵化出的童装品牌,掌门人赵国华说,一开始,尺寸是最大的问题。2012 年,米妮哈鲁还隶属于HSTYLE 事业部,没有专用的模特,没法直接试穿,只能一步步在尺寸上做改进。在小组制下,每个设计师对于尺寸的想法不同,由此,赵国华和她的同事们找到了许多不同身材的宝宝集中试穿,确定基准码,一点点摸索出童装的做法,这对之后的Honeypig 和果芽两个品牌来说颇具借鉴意义。

迪葵纳是韩都衣舍较早扶持的子品牌之一,李涛也亲历了许多问题。他对记者说,子品牌战略在某种程度上是对现有品牌的挑战,也是对于体系的挑战。比如,一开始与公共部门的沟通会遇到一些困难,“原来的储运不支持为迪葵纳独立发货,单独包装,这对我来说是不可思议的事情。”

李涛说,“刚开始,子品牌的发货量不足以支撑单独的配货线,直到2015 年有一定销量后,集团才开放独立包装服务。”类似的问题被一一解决后,沉淀下来的制度调整和流程改善就为其他子品牌铺平了道路,“最核心的是规则的建立和遵守。”

李涛说,韩都衣舍每年会确定一两个优先扶持的品牌,对其倾斜资源,这样的机会每个子品牌都会有,关键在于是否能抓住并利用,让自己迅速成长。

2015 年双11,韩都衣舍集团总销售额2.844 亿元,其中近四成来自子品牌的贡献。这尚未达到赵迎光心中的理想目标,在他的蓝图中,2016 年,每个子品牌都会反哺主品牌,形成矩阵,覆盖更多的人群,韩都衣舍的影响力会变得越来越大,变成互联网品牌生态的建设和维护者。

原文作者:吴思凡

原文来源:天下网商

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