您是否感到传统的战略方法在新时代已失效：制定的战略要么流于纸面，无法落地；要么在面对不确定性时显得脆弱不堪？本文基于麦肯锡深度报告，为您提供一套新时代下的企业战略方法论和12个执行框架。立即学习，实现高质量的战略从制定到执行，成为行业中的“战略冠军”。
引言：在一个充满不确定性的世界里，战略的真正含义是什么？
作为一名企业领导者，您是否感觉制定一项能在未来五年持续致胜的战略，正变得前所未有地困难？这并非错觉。我们正处在一个商业规则被不断重写的时代，而传统的战略制定过程正面临严峻挑战。商业世界的复杂性与不确定性正以前所未有的速度和强度冲击着每一位决策者。这种挑战并非单一维度，而是多重因素交织的复合体。
根据世界不确定性指数（World Uncertainty Index）的数据，自1990年以来，全球商业环境的基线不确定性增加了一倍以上。这不仅仅是宏观经济的波动，更体现在地缘政治的割裂、供应链的重构、消费者行为的突变以及颠覆性技术的指数级发展。高度不确定性事件的发生频率越来越高，并且每一次重大冲击的严重程度都超过了以往。从人工智能（AI）的颠覆性浪潮，它正在重写行业的竞争规则；到错综复杂的地缘政治紧张局势，它迫使企业重新评估全球布局；再到不断涌现的新商业模式和运营模式，如订阅经济、平台生态，战略家们必须考量的变量正在成倍增加，且彼此间的关联日益紧密，形成了一个动态而复杂的决策网络。
这种外部环境的剧变，直接体现在了企业战略的质量上。早在2010年，麦肯锡在一项针对2000多名高管的调查中发现，只有35%的人认为他们公司的战略通过了其内部“十大战略测试”中的四项或更多项。而到了2024至2025年的最新调查中，这个数字骤降至21%，下降幅度高达40%。这不仅仅是一个令人担忧的数字变化，它反映了一个严峻的现实：绝大多数公司的战略，在专家眼中，可能都存在着严重的缺陷或盲点。这些战略或许在纸面上看起来完美无缺，但在面对现实世界的压力测试时，却显得脆弱不堪。
麦肯锡的十大战略测试：为你的战略做一次深度体检
这个测试旨在通过一系列激发思考的挑衅性问题，帮助企业评估其战略的质量和稳健性，它设立了很高的标准，以揭示战略计划中的弱点。让我们深入理解其中几项测试的内涵：
你的战略能击败市场吗？……或者你只是在随波逐流？这一问的核心在于检验战略的“超额回报”潜力。一个仅仅跟随行业平均水平的战略，其结果也必然是平庸的。真正的战略需要识别并利用独特的优势，创造出超越市场平均增长率的价值。
你的战略是否利用了真正的优势来源？……或者它只是建立在对盈利原因的错误判断之上？许多公司会误将规模或历史地位当作持久的竞争优势，而忽略了其背后真正的驱动因素，如独特的客户关系、专有技术或卓越的运营流程。此问旨在穿透表象，直击优势的本质。
你的战略在“哪里竞争”上是否足够具体？……或者市场定义过于宽泛，导致资源无法匹配机会？“全球市场”或“年轻消费者”这类模糊的定义是战略的大敌。一个高质量的战略必须能清晰地界定出最具吸引力的细分市场、客户群体和地理区域，从而实现资源的精准聚焦。
你的战略是否让你走在了行业趋势和颠覆性变化的前面？……或者它只是假设现状会持续，直到变革发生才被动反应？这考验的是战略的前瞻性。它要求领导者不仅要关注当前的竞争，更要洞察可能重塑行业的长期趋势，并提前布局。
你的战略是否融入了独特的洞察和远见？……或者它仅仅依赖于对公开数据的常规分析，得出人尽皆知的“常识”？在信息爆炸的时代，数据的获取已不再是壁垒。真正的优势来自于对相同数据进行更深层次的解读，形成独特的、非共识的洞察，并基于此做出决策。
你是否恰当地定义并考虑了不确定性？……或者你选择了忽视它，甚至因其而陷入瘫痪？优秀的战略并不寻求消除所有不确定性，而是识别、理解并管理它。它会区分哪些是可预测的风险，哪些是真正的未知，并据此设计出具有韧性和适应性的方案。
你的战略是否在坚定的选择与必要的灵活性之间取得了平衡？……或者计划过多，而缺乏可以随时间演变的动态调整？战略既需要做出坚定的、不可逆的承诺来集中资源，也需要保留在关键节点上进行调整的灵活性，以应对环境的变化。这是一个动态平衡的艺术。
你是否在评估备选方案时避免了偏见和错误推断？……或者你的决策过程本身就存在逻辑谬误？确认偏误、群体思维、沉没成本谬误等认知偏见是战略制定的大敌。一个健全的流程必须包含挑战假设、鼓励异议的机制。
你是否有采取行动的坚定信念？……或者新战略背后，依旧是陈旧的思维定式？一项战略的成功，不仅需要逻辑上的正确，更需要情感上的认同和组织上的承诺。领导团队必须真正信奉新的方向，并准备好为此付出努力。
你是否已将战略转化为清晰的行动和资源再分配？……或者它仍是一个模糊的意向声明，与实际行动完全脱节？这是战略与执行的连接点。如果战略没有伴随着预算的调整、人才的调动和关键绩效指标（KPI）的更新，那么它很可能永远停留在纸面上。
战略质量的下滑，让战略家们感受到了巨大的压力。2022年的一项调查显示，42%的受访者表示他们难以在岗位上达到期望的影响力。这种压力不仅来自内部的业绩指标，也来自外部投资者日益增长的期望和市场竞争的白热化。
然而，与挑战并存的是前所未有的机遇。制定并成功执行一项突破性战略的回报从未如此丰厚，而战略失误的代价也从未如此高昂。在这个分化加剧的时代，平庸即是倒退。这就是我们今天要探讨的核心：那些在激烈竞争中脱颖而出的“战略冠军”（Strategy Champions）究竟做对了什么？他们是如何设计出大胆的战略，并更关键地，如何动员整个组织去实现这些战略的？
本文将深入剖析这些冠军企业的共同特质，揭示他们如何设计大胆的举措，动员组织力量，并在动荡时期保持专注的执行力，最终实现从市场中游迈向顶峰的决定性跨越。这不仅是一次对成功企业的解码，更是一份旨在帮助所有领导者提升战略能力的行动指南。
第二章：经济利润实力曲线——战略成败的残酷量尺
要理解战略的极端重要性，我们首先需要一个客观、深刻的衡量标准，一个能够穿透财务报表表面浮华的量尺。这个标准就是“经济利润”（Economic Profit）。与会计利润不同，经济利润衡量的是一家公司在扣除其全部资本成本（包括股权资本和债务资本的成本）后所捕获的剩余价值。简单来说，正的经济利润意味着公司正在为股东创造真实的、超越资本市场平均预期的价值，成功地抵御了侵蚀其优势的竞争力量；而负的经济利润则是一个危险信号，表明公司正在摧毁价值，其投资回报甚至无法覆盖为这些投资融资的成本。
当我们将全球数千家大型企业（年收入超过10亿美元）的经济利润从低到高进行排序时，一条独特的、令人震撼的“实力曲线”（Power Curve）便呈现出来。这条曲线无论在哪个时期都呈现出相似的形态：一端是陡峭的悬崖（价值毁灭者），另一端是同样陡峭的高峰（价值创造者），中间则是一段漫长而平坦的高原（勉强维持者）。这不仅仅是一个统计分布，它生动地描绘了现代商业竞争的残酷本质。
如果我们将这条曲线划分为五个等份（quintiles），会发现三个截然不同的群体：
顶部20%（Top Quintile）： 这些是真正的赢家，是市场中的“战略冠军”。他们如同一台台强大的价值创造机器，捕获了所有公司产生的经济利润总额的近90%。他们的成功并非偶然，而是卓越战略和强大执行力结合的必然结果。
中间60%（Middle Three Quintiles）： 这个庞大的群体，构成了商业世界的大多数，但他们创造的经济利润微乎其微，甚至为零。他们要么是勉强覆盖了资本成本，在竞争的跑步机上艰难维持；要么是只投入了少量资本，未能形成有意义的市场影响力。他们是市场中的“幸存者”，但远非“胜利者”。
底部20%（Bottom Quintile）： 这些是市场的“落后者”（Straggles），他们摧毁了大量的价值。他们的战略可能存在根本性缺陷，或者执行力严重不足，导致资本被持续错配和消耗。
日益扩大的差距：赢家通吃的时代
更令人警醒的是，这条实力曲线正变得越来越陡峭。顶部20%赢家们的平均收益与底部20%落后者们的平均亏损之间的差距，在过去二十年里翻了一番。下图清晰地展示了这一趋势：
在2000-2004年，顶部和底部 quintile 的平均经济利润差距为7.55亿美元。
到了2020-2024年，这个差距扩大到了惊人的23.95亿美元。
这意味着，卓越战略的回报和糟糕战略的代价都在急剧上升。全球化、数字化和技术变革加速了优势的累积效应，使得强者愈强，弱者愈弱。在这个赢家通吃的时代，平庸不再是安全的选项，它几乎等同于失败。任何一项成功的战略，其终极目标都应该是推动公司在这条实力曲线上向上攀升，实现从中间地带到顶峰的跃迁。
向上攀升的路径：五大战略举措
那么，企业如何才能在这条残酷的曲线上实现跃遷？麦肯锡的研究发现，有五种“重大举措”（Big Moves）能够显著提高公司向上攀升的概率，前提是公司以足够的雄心和规模来推行它们。这些举措之所以有效，是因为它们直接作用于价值创造的根本驱动力：
计划性的并购（Programmatic M&A）： 这不是指零星的、机会主义的收购，而是采用一种持续的、具有战略性的方法，在十年间通过一系列的收购和剥离来有意义地重塑公司业务版图。例如，一家传统工业公司可以通过一系列对软件和数据分析公司的收购，系统性地向高增长的数字化服务转型。这需要一个专门的团队、清晰的整合流程和持之以恒的决心。
动态的资源再分配（Dynamic resource reallocation）： 冠军企业从不将资源（资本、人才、管理层注意力）平均分配或仅仅基于历史进行微调。他们会积极地、大规模地将至少60%的资本支出，在十年内从表现不佳的“现金牛”或衰退业务，果断转移到具有高增长和高回报潜力的“明日之星”业务。这往往需要对抗强大的内部政治阻力和部门惯性。
强劲的资本支出（Strong capital expenditure）： 大胆投资于未来，尤其是在研发、技术升级和关键基础设施上。通常，这意味着在资本项目上的投资比例达到行业中位数的1.7倍。在行业面临转型时，这种逆周期的、超越同行的投资，往往能帮助企业在下一轮增长中建立决定性的领先优势。
生产力提升（Productivity improvement）： 实现卓越的运营效率和成本优化，使公司的生产力水平（如单位员工产出、资产周转率）进入所在行业的前30%。这不仅仅是简单的削减成本，而是通过流程再造、自动化和精益管理，从根本上提升组织的运行效率。
差异化改善（Differentiation improvement）： 获得卓越的定价能力或创新的商业模式优势，从而在行业内实现顶级的毛利率水平。这可能来自于强大的品牌、独特的产品功能、卓越的客户体验或是颠覆性的收费模式（如从卖产品转向卖服务）。
然而，知道‘做什么’（What）与掌握‘如何做’（How）之间存在着巨大的鸿沟。选择正确的重大举措只是第一步，真正的挑战在于如何系统性地设计、动员和执行这些举措。这正是区分战略冠军与普通企业的核心所在，也是我们下一章将要深入探讨的‘战略方法论’。
第三章：解构成功——“战略方法论”的三大阶段与十二个构建模块
为了找到答案，我们深入研究了400多家公司的战略实践和能力，并将它们分为两组：
战略冠军（Strategy Champions）： 在五年内成功跃升至或保持在经济利润实力曲线顶部20%的公司。
落后者（Stragglers）： 在同期内跌落至底部20%的公司，反映了重大的战略挫折。
通过系统性地比较这两组公司在战略活动上的差异，我们总结出了一套行之有效的“战略方法论”（The Strategy Method）。这个方法论将整个战略过程分解为三个紧密相连的阶段和十二个基础的构建模块，它如同一座桥梁，连接着企业的宏伟愿景与最终的实际行动。这套方法论的价值在于，它将抽象的“战略”概念，转化为一系列具体、可管理、可评估的活动。
这十二个构建模块并非一个僵化的线性流程，而更像是一套通用的“战略语言”和一张检查清单，帮助领导者确保他们的战略工作不会沦为表面文章，避免在关键环节上出现遗漏。
阶段一：设计（Design）—— 承诺一套大胆的价值创造举措
设计阶段的核心是在面对不确定的未来时，构思并承诺一系列连贯、大胆且能够创造巨大价值的举措。这是一个兼具分析严谨性与创造性思维的过程。
模块1：统一战略挑战（Align on the strategic challenge）： 这是起点，也是最容易被忽视的一步。团队需要就公司面临的核心挑战、期望达成的愿景以及正在发生的、最关键的宏观趋势达成深刻共识。这需要通过数据驱动的分析和开放坦诚的对话，确保所有决策者都基于同一套事实和假设进行思考。
模块2：五维商业评估（Assess the business through five lenses）： 从财务绩效驱动因素（利润池、价值树）、核心能力（哪些是真正独特的、难以复制的）、竞争优势（成本、差异化、网络效应）、市场动态（行业结构、增长驱动力）和超越市场的力量（如监管、社会趋势）五个维度，全面、客观地理解组织及其所处的环境。
模块3：探索价值创造的重大举措（Explore value-creating big moves）： 基于前两步的分析，系统性地、创造性地思考各种战略选项，以优化业务组合并提升其业绩表现，这包括我们之前提到的五大战略举措。这一步鼓励团队跳出思维定式，探索那些可能改变游戏规则的大胆想法。
模块4：承诺于大胆的战略（Commit to a bold strategy）： 经过充分的辩论和评估，确保领导层就一条清晰的前进道路达成一致，并辅以一个引人注目的、能够激励人心的价值创造故事来支撑这一战略。这个故事需要清晰地回答：我们为什么选择这个方向？它将如何为客户、员工和股东创造价值？
阶段二：动员（Mobilize）—— 将战略选择转化为组织能力
动员阶段是将战略选择转化为组织层面的准备状态，通过定制化的运营模式和方法，为战略的成功执行铺平道路。这是战略从“想法”到“行动”的关键过渡，也是最容易出现断层的地方。
模块5：赋能、参与和治理（Empower, engage, and govern）： 将战略选择的所有权明确分配给关键领导者，并确保治理结构（如战略管理办公室、决策委员会）能够为战略的实施提供支持和保障，而不是成为障碍。
模块6：将战略转化为精细化举措（Translate strategy into granular initiatives）： 将宏观的战略规划分解为具体的、可执行、可追踪的行动计划。这可能涉及到使用OKRs（目标与关键成果）、平衡计分卡等工具，确保每个部门、每个团队都清楚地知道自己的具体任务和衡量标准。
模块7：为战略重新分配资源（Reallocate resources to the strategy）： 这是对战略承诺的真正考验。将资金、顶尖人才和管理层的注意力，果断地从非战略性项目上移开，集中投入到与战略方向一致的举措上。这需要打破预算制定的惯性，实现真正的“基于战略的预算”。
模块8：将战略嵌入计划与预算（Embed strategy into plans and budget）： 确保组织的架构、流程、激励体系和财务计划能够完全支撑新战略的实施。如果激励体系仍在奖励旧的行为，那么新战略就很难落地。
解密冠军企业的真正壁垒：在‘动员’阶段甩开对手
当我们将战略冠军和落后者的能力在这三个阶段进行比较时，一个出乎意料但至关重要的事实浮出水面。虽然人们常说“战略关乎选择”或“执行力就是一切”，但我们的数据显示，战略冠军与落后者之间最大的能力差距，恰恰出现在“动员”这个承上启下的关键阶段。
战略冠军在“设计”阶段比落后者强17个百分点，在“执行”阶段强14个百分点，但在“动员”阶段，这一差距扩大到了20个百分点。
这个发现揭示了一个常常被战略讨论所忽略的现实：一项战略在能够影响外部竞争格局之前，必须首先成功地嵌入到组织的DNA中。 正如已故的军事战略家安德鲁·马歇尔（Andrew Marshall）所指出的：“在任何战略能够影响竞争对手之前，它首先必须在你的系统内部存活下来。” 这句话的军事背景赋予了它更深刻的含义：在复杂的官僚体系和既有利益格局中，一个新战略如果不能有效动员内部资源、统一思想、调整结构，它就会在内部的“摩擦”中被消耗殆尽，根本没有机会去面对外部的敌人。这正是无数“完美”战略最终失败的根本原因。
第四章：战略冠军的优势所在——在关键模块上建立壁垒
深入分析这十二个构建模块，我们发现战略冠军在每一个模块上的能力都普遍强于落后者。然而，他们在某些特定模块上的优势尤为突出，这些模块正是战略成功的基石，构成了他们难以被模仿的竞争壁垒。
在“设计”阶段：奠定坚实的基础
在设计阶段，战略冠军在两个模块上表现卓越，这为后续的一切奠定了坚实的基础：
统一战略挑战（Align on the strategic challenge）： 他们非常擅长通过建立对核心挑战的共同理解，来统一领导团队的战略思想。很多时候，当业务领导者进入战略会议室时，他们的目标是为自己的计划争取批准，捍卫自己的“地盘”，而不是为整个企业寻找客观上最佳的战略路径。冠军企业通过建立一个基于事实的、不容辩驳的坚实基础来克服这种“战略的社交面”，确保每个人都能基于同样的语境、同样的数据、同样的紧迫感进行辩论。
亚马逊创始人杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）在他2016年的股东信中提到，“积极拥抱外部趋势”是避免被颠覆或陷入自满的四大要素之一。他解释说：“如果你与趋势对抗，你可能正在与未来作战。拥抱它们，你将获得顺风。” 这正是对“识别并统一关键趋势”这一能力的最好诠释。亚马逊正是基于对云计算这一巨大趋势的深刻洞察和坚定信念，才孵化出了AWS这一改变公司乃至整个科技行业格局的业务。这正是我们发现的战略冠军与落后者之间最显著的差异点之一。
承诺于大胆的战略（Commit to a bold strategy）： 他们敢于在不确定的未来面前，做出清晰、连贯、且往往是逆向的战略选择。这需要CEO、管理团队和董事会具备非凡的“战略勇气”。这种勇气并非鲁莽，而是建立在深度分析和坚定信念之上的、承担可计算风险的决心。
西非最大公司丹格特工业（Dangote Industries）的CEO阿里科·丹格特（Aliko Dangote）的成功就建立在这样一种信念之上：“领导者需要成为周围最大胆的人。”他的个人哲学是：“想得大，梦想大，做大事。” 他在非洲多个国家进行大规模工业投资，正是这种战略勇气的体现。
最终，一项高质量的战略代表了一个清晰的价值创造议程，它将指导后续所有资源的分配。战略冠军们也因此非常擅-长打造引人入胜的战略叙事，这个故事不仅能说服投资者，更能激励内部员工，为下一阶段的动员奠定了坚实的思想基础。
在“动员”阶段：构筑最深的护城河
如果说战略设计考验的是智慧，那么战略动员考验的则是组织的意志和能力。无数伟大的战略构想都在这一阶段因内部阻力、资源错配和权责不清而搁浅。然而，战略冠军恰恰是在这个最艰难的领域建立了他们最深的护城河。他们通过三大核心能力，将战略蓝图无缝转化为组织的肌肉记忆。
将战略转化为精细化举措（Translate strategy into granular initiatives）： 冠军企业在这一模块上表现极为出色。他们能够系统性地将宏大的战略愿景（例如“成为行业数字化领导者”），分解成一个个具体的、可衡量的行动计划（例如“在未来18个月内，将核心产品的线上销售占比从20%提升至50%”），并明确负责人和时间表。
为战略重新分配资源（Reallocate resources to the strategy）： 他们同样擅长打破常规，将资源果断地投向战略重点。这不仅仅是财务预算，更包括最优秀的人才。他们会毫不犹豫地将明星高管和顶尖工程师，从成熟但增长缓慢的业务，调配到充满不确定性但代表未来的新业务上。
赋能、参与和治理（Empower, engage, and govern）： 成功的动员始于让合适的人才对每一项战略决策完全负责。战略冠军在通过明确的目标和激励措施，让个人领导者对战略选择的动员和执行负责方面，做得比其他公司好得多。
以Nvidia为例，该公司为重大的项目和战略决策指派一名“总指挥官”（pilot in command）。这个人被认为是该项任务的最佳领导者，无论其职位或资历如何。这种做法打破了传统的层级限制，确保了单一、清晰的问责制，极大地提升了决策和执行的速度。
这种将战略选择与个人责任紧密绑定的做法，有效地弥合了斯坦福大学教授杰弗里·普费弗（Jeffrey Pfeffer）所说的“知行鸿沟”（knowing-doing gap）。它系统性地确保了短期决策与长期战略保持一致，而不是让管理者们随着时间的推移，不自觉地回归到旧有的、舒适的工作模式中。
在“执行”阶段：维持向前的动力
精心设计和有效动员的战略创造了潜力；而卓越的执行则负责捕捉这些潜力。在执行阶段，战略冠军在“驱动并支持绩效”这一模块上尤为突出。他们不会被动地等待季度报告，而是主动地、高频地管理绩效，识别并打破阻碍交付的障碍，并为执行团队提供持续的支持。
新加坡的星展银行（DBS Bank）就是一个很好的例子。为了支撑其雄心勃勃的数字化转型战略，该银行重新定义了其绩效管理方法，将平衡计分卡与战略紧密结合，并定义了一个全新的“数字价值捕获”指标。这使得整个组织的日常工作都与转型目标紧密对齐。
此外，战略冠军在执行过程中，也更擅长“测试假设并做出调整”。他们将战略视为一系列有待验证的假设，而不是刻在石头上的教条。他们会在战略设计阶段就清晰地记录下每项选择背后的假设和理由（例如，“我们假设目标客户群体愿意为这项新功能支付15%的溢价”）。有一位CEO就曾在其公司推行一种做法：领导团队必须向董事会清晰地阐明其战略承诺背后的核心假设。这迫使业务领导者们去正视并协调彼此间不同的信念，为后续每六个月在执行过程中进行高效的测试和学习奠定了坚实的基础。
第五章：情境为王——在不同程度的不确定性下，选择正确的战略武器
战略并非一成不变的公式。一个极其重要的发现是：最关键的战略能力组合，会根据企业所面临的“不确定性”水平而变化。 战略冠军不仅在整体战略能力上更强，更重要的是，他们拥有与所处环境相匹配的“正确”的优势。他们如同经验丰富的工匠，懂得为不同的材料选择不同的工具。
为了理解这一点，我们首先需要一个框架来定义不确定性。通常，我们可以将不确定性分为四个级别：
不确定性的四个级别
级别一：足够清晰的未来（A clear-enough future）： 在这个级别，剩余的不确定性可以忽略不计，企业可以使用一个相当精确的预测作为制定战略的可靠基础。市场研究、竞争对手分析等标准工具非常有效。这通常适用于成熟、增长缓慢的行业。
级别二：可供选择的未来（Alternative futures）： 未来可以被归结为几个清晰的、互斥的情景，尽管最终哪一个会发生是不可预测的。例如，等待一项关键的监管政策出台，它可能会有两个或三个明确的结果。战略需要为每种情景制定预案。
级别三：一系列可能的未来（A range of futures）： 未来可以通过一组关键变量来定义一个范围，例如新兴市场的渗透率或新技术的成本曲线。战略家需要开发几个覆盖整个可能范围的情景，并制定在不同情景下都相对稳健的战略，或保留在未来进行选择的期权。
级别四：真正的模糊（True ambiguity）： 多重相互作用的不确定性使得预测可能的结果，甚至开发情景都变得几乎不可能。这种情况通常发生在重大冲击之后，如全球疫情或重大地缘政治事件。此时，战略的重点是建立组织的韧性和适应性。
当不确定性较低时：大胆出击，创造颠覆
在相对稳定、不确定性较低的环境中（级别一或二级），战略冠军最突出的能力在于“探索价值创造的重大举措”（Explore value-creating big moves）。他们会主动寻求或创造颠覆性的机会，并以非凡的能力找到恰到好处的大胆程度。因为在稳定的市场中，渐进式的改良很难撼动现有格局，只有通过大规模的、改变游戏规则的行动，才能实现跨越式发展。
在这样的环境下，想要向上攀升，就需要采取足够有力的行动来取代领先的现有企业。
例如，沃尔玛在稳定时期对其供应链自动化进行大规模投资以建立成本优势，以及迪士尼系统性地收购内容IP（如漫威、皮克斯），成为家庭娱乐领域的领导者，这些都是旨在建立持久竞争优势的大胆举措。这些决策在当时看来风险巨大，但正是这种魄力，为他们构筑了后来者难以逾越的护城河。
相比之下，落后者在此时最致命的弱点在于“五维商业评估”（Assess）。他们往往无法诚实、客观地评估自身的竞争优势，常常沉浸在过去的辉煌中。因此，他们既缺乏采取大胆行动的坚实基础，也缺乏在遇到困难时坚持下去的领导力决心，最终在温水中被慢慢煮熟。
当不确定性较高时：统一思想，敏捷应变
在变化或动荡的时期（级别三或四），机遇与风险并存。此时，战略冠军最独特的能力从“探索”转向了“统一战略挑战”（Align on the strategic challenges）。大胆依然是主旋律，但当多种未来都看似可能时，冠军企业更专注于让整个组织就选定的机会和相应的风险管理方法达成高度一致的信念，并且行动比竞争对手更快、更有效。在迷雾中，清晰的、统一的方向感本身就是一种强大的竞争优势。
微软CEO萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）反复展示了这种思维方式。在他上任之初，微软面临着移动互联网和云计算的双重冲击，这是一个典型的高度不确定性环境。他成功地统一了董事会和整个组织，围绕“成为一家云为先、移动为先的公司”这一核心挑战，而不是固守Windows的收入。这种思想上的高度统一，为后续一系列艰难的转型决策铺平了道路。
与此同时，落后者在高度不确定性下，往往在两个模块上栽跟头：他们既无法“承诺于大胆的战略”（Commit），也无法有效地“测试假设并做出调整”（Test）。面对模糊的未来，他们犹豫不决，无法在众多选项中做出坚定的选择，最终错失了稍纵即逝的窗口期。同时，由于没有在战略制定之初记录下核心假设，导致在执行中无法区分到底是执行出了问题，还是战略假设本身就是错误的，从而在错误的路径上持续投入，直到积重难返。
百思买（Best Buy）前CEO休伯特·乔利（Hubert Joly）的“自行车理论”生动地描述了这种适应性方法：“如果你试图在静止时操控一辆自行车，它很难，你会摔倒。但如果自行车在移动，即使方向不对也没关系，因为你可以随时纠正路线。” 这句话的精髓在于，在高度不确定性中，保持前进的势头和学习的速度，比一开始就找到完美的方向更重要。
这些发现强调了一个事实：不同的环境需要不同的战略剧本。然而，在我们的经验中，很少有公司会有意识地进行这种调整。许多公司只是沿用他们熟悉的、在过去被证明有效的方法，而不是主动识别和培养在当前环境下所急需的新战略能力。这是一种战略上的“路径依赖”，也是许多昔日巨头最终走向衰落的重要原因。
第六章：精通战略技艺——如何成为真正的战略冠军？
那么，一个有志于成为战略冠军的组织，应该如何提升自己的战略能力呢？这并非一蹴而就，而是一场需要长期承诺和系统性投入的文化变革。它需要将战略从少数高管的年度活动，转变为整个组织持续的、核心的日常工作。
第一步：为“高质量战略”建立清晰、统一的标准
我们的调查显示，落后者中，对“什么是高质量战略”缺乏共识的可能性，几乎是战略冠军的两倍。这与我们的经验相符：战略是一个经常被误解的概念，在一些组织里，它等同于财务预算，在另一些组织里，它是一份束之高阁的精美报告。而这种理解上的缺失会导致无休止的、低效的争论和错误的决策。因此，建立一套共同的语言和标准是第一步。
领先的公司会建立自己独特的方法来促进他们所期望的战略思维。
例如，亚马逊将决策分为“类型一”（不可逆或几乎不可逆的重大决策）和“类型二”（后果相对短期的决策），并为之分配不同级别的管理注意力。这种分类法本身就建立了一种关于决策重要性的共同语言。其著名的“六页纸备忘录”文化，则通过强制性的书面陈述，强调了清晰、深入的思考，并迫使提案者预先思考所有可能的问题。
这种对标准的共同理解能够极大地提升决策速度和质量。数据显示，战略冠军能够以“正确的速度”持续做出战略决策的可能性，是落后者的1.7倍。他们不会因为无休止的辩论而陷入分析瘫痪，也不会因为草率而做出鲁莽的决定。
第二步：获得最高层的支持与投入
对战略卓越的承诺需要真金白银的投入和最高领导层的身体力行。战略冠军拥有专门用于提升战略能力的预算（例如，用于市场情报、情景规划工具、战略人才培养）的可能性是落后者的两倍，并且获得高管团队全力支持投资这些能力的可能性也高出三分之一。随着外部冲击日益频繁，以及人工智能在战略制定中扮演越来越重要的角色，这种能力投资变得至关重要。
CEO作为组织的首席战略家，其角色无可替代。他/她对于聚焦战略、挑战现状、推动艰难抉择至关重要。
罗尔斯·罗伊斯（Rolls-Royce）在CEO图凡·埃尔金比尔吉奇（Tufan Erginbilgiç）领导下的经历，展示了这可能需要的文化重置。面对严峻的业绩挑战，他发起了一场以“做出清晰选择”为核心的战略评估，让大约500名领导者参与到一个他称之为“必要地混乱”的过程中。他告诉我们：“因为你是在会议室里实时做出选择，所以当战略制定完成时，整个组织已经完全对齐了。”这个过程不仅改变了公司的战略方向，更重要的是，它让所有领导者就高质量战略的含义和要求，达成了一致的理解，并对最终结果产生了真正的所有权。
第三步：将战略视为一门需要持续精进的“技艺”
战略的最终目标，始终是在不确定性中做出艰难的选择，以解锁非凡的成果。我们的研究揭示了许多公司忽略的一点：战略冠军不仅拥有卓越的愿景，他们还拥有一套与之匹配的、能够将愿景变为现实的强大能力。
他们全面拥抱“战略方法论”的所有十二个构建模块，从设计到动员，再到执行，环环相扣，缺一不可。他们明白，一个环节的薄弱就可能导致整个链条的断裂。在今天这场高风险、高回报的商业游戏中，仅仅拥有一个好的想法是远远不够的。
真正的挑战在于领导力的现代化。领导者不仅要能设计战略，更要成为一名首席动员官，一名首席执行官。他们需要掌握全新的工具和思维模式，以应对日益复杂的环境，并激发团队的最大潜能。这要求领导力本身也需要一场深刻的创新。领导者需要从传统的“指挥与控制”模式，转向“赋能与引导”，成为组织战略能力的培育者和守护者。
结论与行动号召
从理解不确定性的挑战，到认识“经济利润实力曲线”的残酷现实，再到掌握“战略方法论”的十二个构建模块，我们已经清晰地描绘出了一条通往战略冠军的路径。这条路的核心，是精通战略这门“技艺”（craft of strategy）。
精通战略这门技艺，在本质上就是精通新时代的领导力。然而，面对前所未有的复杂性，仅依靠个人经验和传统方法已然不够。领导者迫切需要新的杠杆来放大自身能力。幸运的是，在AI技术飞速发展的今天，我们迎来了增强领导力的历史性机遇。AI不再仅仅是分析工具，它正成为能够辅助决策、模拟未来、甚至挑战思维偏见的‘战略副驾’。
这正是我们为您提供下一步行动方案的原因。我们相信，AI增强的领导力将是未来战略冠军的核心优势。与其被动等待，不如主动出击，将AI融入到您和您团队的领导力发展旅程中。
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