在当今快速变化的商业环境中，公司纷纷从传统的层级结构向敏捷、灵活的决策模式转变。敏捷转型办公室（ATO）的建立，是实现这一转变的关键。本文将探讨ATO在推动企业敏捷转型中的作用，并提供构建有效ATO的策略。
COVID-19疫情凸显了企业敏捷转型的紧迫性，强调了提升组织的灵活性、响应速度和工作效率的必要性。在这一过程中，决策权的下放和扩展促进了组织内部知识的即时更新和快速学习。随着疫情的缓解，企业开始着眼于深化其敏捷实践或启动新的转型计划，以巩固和提升其市场竞争力。
敏捷转型办公室（ATO）的核心任务是引领和管理整个组织的变革过程，推动一场深远的文化革新。ATO并非一个额外的监督层或官僚机构，而是作为一个灵活的内部单元，整合关键的业务知识和专长，以实现具体的业绩成果。
构建一个真正敏捷的企业是一个持续的、分阶段的旅程。一个集中化的ATO不仅能够推动这一转型，还能确保变革在组织文化中的深度植入和持久影响。它通过识别和解决可能阻碍转型的障碍，专注于创造实际价值。本文将进一步阐述ATO的职责、组织结构、报告关系，以及其成员的角色和所需能力。
01. ATO 结构如何优化企业组织价值
企业级敏捷性本质上是将企业的战略规划、组织架构、业务流程、人才资源以及技术应用整合并转向一种更为高效的运营模式。这一转变通过构建由核心团队支撑的多个自主管理、高效能的团队来重塑企业结构，并以此推动企业文化的根本变革。
敏捷转型是一个全面而渐进的过程。其全面性体现在，它为组织设定了清晰的目标，并建立了实现这些目标所需的流程和架构。而其迭代性则体现在，组织在逐步实施新的运营模式时，需要不断地进行试验、学习并及时调整策略，以确保每一步的实施都能带来预期的改进和优化。
为了建立 ATO，组织应在三个方面做出设计决策：其职责、其结构以及其关键角色和职责。
02. 设计决策一：须 ATO 的目标和任务达成一致
确立敏捷转型办公室（ATO）的明确目标对于整个组织至关重要，这一点与对转型总体目标的共识同样关键。这个目标必须得到从高层管理到在ATO中扮演关键角色的每一位成员的认同和支持。这样做可以确保ATO的价值主张与组织转型的核心理念紧密相连。
以一家电信公司为例，在进行敏捷转型的过程中，ATO的成立旨在推动企业文化的根本变革。ATO以清晰的目标和坚定的支持引领了这一变革，联合了整个组织的力量，共同致力于实现为客户、员工和企业创造更多价值的目标。ATO成为了变革的中心，让各级领导者、职能部门和业务主管都参与到探索和实施新的工作方式中来。
ATO的职责与传统的项目管理办公室（PMO）有显著的不同，主要体现在以下六个方面：
1. 推动转型路线图：确定变革的时机和方式，并确保ATO在转型的每个阶段都能提供恰当的支持。
2. 构建能力：包括招聘和提升人才技能，为关键角色如产品负责人和敏捷教练配备必要的技能。
3. 文化和变革的倡导：ATO成员应体现转型所需的原则和行为，并通过各种渠道宣传转型的益处。
4. 指导高层领导：确保高层领导能够支持并引领转型，树立新的行为榜样。
5. 管理依赖关系：识别关键的依赖和协同作用，作为决策的最终清算点。
6. 创建最佳实践：随着转型的深入，持续发展和完善最佳实践。
ATO是否承担所有六项任务，取决于组织转型的具体目标和当前进展。通常，ATO在推动敏捷路线图的设计和执行，以及构建敏捷能力方面发挥着核心作用。
为了充分发挥ATO的潜力，必须在所有六个方面获得明确的支持和授权。随着组织对转型支持需求的发展和成熟度的提高，ATO的授权也将随之调整。此外，为了确保协调和问责，ATO应有明确的目标或成功标准，以评估其进展。
例如，一家银行定义其ATO的目标是在全业务范围内创造价值，部分通过“采用敏捷思维方式和全银行工作方式”。ATO采用了“车库”方法，将多个小组安置在受控的实验空间中，允许他们自由探索新的工作方式，然后将这些方式逐步扩展到整个组织。
在另一家电信公司，ATO的目的是“点燃和维持敏捷文化，通过合作改变我们的基本DNA，从而提高绩效。”在首席数字官的支持下，该公司在短短十个月内设立了七个敏捷部落，影响了多达800人的思维方式和运营模式。ATO成为了电信公司转型的核心，不仅定义了新的角色和职责，还指导了整个转型过程。
03. 设计决策二：定义 ATO 的报告结构及其在组织内的位置
敏捷转型办公室（ATO）的报告结构应与组织的特定背景和文化相匹配。在多数成功案例中，我们观察到敏捷转型的领导者直接向首席执行官（CEO）或其直属下属汇报，这样的组织架构有助于确保高层的密切协作与支持。
例如，在亚洲的一家电信公司中，ATO向首席人力资源官（CHRO）汇报，CHRO作为整个转型过程的发起者，确保了人力资源与转型目标的一致性。而在北美的一家金融机构，ATO的领导直接向CEO汇报，这有助于在转型期间建立责任感并推动成功。另一家金融机构则选择让ATO向首席运营官（COO）汇报，COO负责引导整个组织的转型工作。
无论选择哪种报告结构，重要的是要将敏捷转型视作一项核心的业务战略，而非仅仅是业务运作之外的一个附加项目。为了凸显转型的重要性并最大化其效益，许多组织在职能或业务领导与ATO的执行领导之间建立了直接或间接的报告关系。
此外，为支持转型所需的关键能力和角色，如敏捷教练、DevOps工程师或技术专家，通常会在转型初期向ATO汇报。这种做法有助于组织集中培养这些关键技能，并加速在整个组织中推广标准化流程。
04. 设计决策三：明确 ATO 的角色和职责
为了确保敏捷转型办公室（ATO）能够高效运作，领导者必须根据ATO的目标和任务，明确所需的关键能力和技能。随着时间的推移，ATO的规模可能会有所变动，但无论规模大小，领导者必须具备一系列核心能力以确保转型的成功。
执行领导者负责掌握整个转型的蓝图，评估其可行性并确保其持续为组织带来价值。他们需要在转型的各个阶段和领域发挥作用，同时结合业务经验以及对人力资源、财务和IT等支持功能的深刻理解，来指导ATO的整体设计。在转型过程中，这些领导者的数量和投入时间可能会有所变化。
人力资源（HR）与ATO的紧密合作对于吸引、留住关键人才，培养所需能力，以及激励整个组织至关重要。例如，在一家金融机构的转型中，HR从项目初期就开始参与，为关键职位制定职位描述，协助面试候选人，并提供了对公司文化适应性的宝贵见解。
方法论所有者负责从转型实践中提取经验，不断改进和发展敏捷实践、运营模式、行为准则和总体策略，确保敏捷在整个组织中保持一致性，并帮助组织从变革中学习。
敏捷教练的角色是指导团队适应转型，帮助他们采用敏捷的工作方式，并制定个性化的计划，促进团队向敏捷成熟度迈进。
变革管理和沟通专家负责在转型期间维护沟通渠道的畅通，确保信息能够及时传达给所有相关方，包括领导者、经理、正在转型的团队以及未来将要参与转型的团队。
为了有效支持这些团队，ATO需要一位强有力的转型领导者。通常，这个角色由公司的高级管理人员或领导团队成员担任，他们对业务有深刻理解，并能洞察影响组织的内外部因素。
变革领导者应具备以下关键属性：
- 成功领导大型项目并产生显著影响的记录；
- 影响整个组织并在不同团队和利益相关者之间协调优先事项的能力；
- 出色的沟通技巧，能够指导和激励团队成员实现变革；
- 定期有效地确定和调整优先级的能力。
在设计ATO时，还需决定哪些角色需要全职，哪些可以兼职。转型领导者和敏捷教练通常全职投入ATO，而其他角色可能根据需要灵活调整。ATO必须保持敏捷性，以便根据组织需求的变化调整其规模和能力。
例如，一家保险公司设立ATO以从基层推动转型。起初，ATO与人力资源、技术、财务等多个部门合作。随着目标的逐步实现，ATO逐渐减少投入，显示出其在不同阶段的适应性和灵活性。
综合考虑ATO的目的、任务、报告结构、组织位置以及能力和角色，有助于构建一个有效的敏捷转型办公室。ATO通过辅导领导者、测试和改进实践，以满足组织不断变化的需求。
根据我们的经验，一个被赋予权力的 ATO 会运用严谨和专业知识来塑造成功敏捷转型所需的思维方式、行为和文化。无论组织在设立 ATO 时做出何种设计选择，随着敏捷原则成为各行各业的规范，对 ATO 的需求似乎比以往任何时候都更加迫切。
