Runwise 增长研究院

2026-07-28

Runwise 增长研究院

07/28/2026
B2B营销创新, 产品战略, 新能源

宁德时代2026年前5个月全球份额升至40.2%，但动力电池毛利率降至20.63%。面对比亚迪“车-电池-补能”闭环，独立供应商如何用客户组合、多路线和全球化应对？

一句话看懂：2026年前5个月，宁德时代全球动力电池份额升至40.2%，但动力电池毛利率降至20.63%。这并非矛盾，而是独立电池供应商模式进入新阶段的标志。比亚迪以垂直一体化构建“车—电池—补能”闭环，用自有整车吸收电池产能，并同步推进研发。宁德时代则选择不造车，而是把独立供应商的外部性放大：扩大客户组合、维持多技术路线、扩展储能等场景、并以多种方式进入海外本地供应链。40.2%证明这一开放网络仍在扩大覆盖，20.63%则提醒管理者，覆盖面不等于每一单位收入都更厚，增长伴随利润与资本约束。

40.2%与20.63%，为何会同时出现？

2026年前5个月，全球电动汽车动力电池使用量同比增长16.3%。宁德时代的使用量达到188.4GWh，同比增长22.9%，全球份额由上年同期的38.0%升至40.2%。同期，比亚迪以67.6GWh位列第二，份额为14.4%。如果只看这组数据，宁德时代似乎再次证明了头部供应商的规模优势。

但把宁德时代2026年半年报放在旁边，画面会复杂得多。上半年，公司动力电池系统收入同比增长46.02%至1921.25亿元，营业成本却增长49.38%，业务毛利率降至20.63%，同比减少1.78个百分点。市场份额、业务收入和公司利润都在增长，动力电池业务的毛利率却在下降。

这不是一组相互矛盾的数据，而是独立电池供应商模式进入新阶段的结果。

比亚迪带来的压力，并不只是另一家电池厂多卖了多少电池。它拥有电池、整车、电驱电控、补能网络和销售渠道，可以用自有车型吸收电池产能，也可以让电池研发与整车定义同步推进。2025年，比亚迪销售新能源汽车460.24万辆，海外销量超过100万辆。2026年3月，它又发布第二代刀片电池和兆瓦闪充方案，并提出到年底建设2万座闪充站的计划。需要强调的是，充电参数来自公司产品披露，2万座也是计划而非已建成网络；但这些动作仍然说明，竞争单位正从一块电池扩展到“车—电池—补能”的系统。

宁德时代没有自己的大规模乘用车品牌，无法复制这种内部闭环。它真正做出的选择，是把独立供应商的外部性放大：不把增长押在一家车企、一个技术路线、一个使用场景或一种海外进入方式上，而是用更大的客户和能力组合，争取比单一整车集团更广的可服务市场。

这条路换来的不是没有压力的增长，而是另一组压力。客户越多，适配和议价越复杂；路线越多，研发与制造协调越难；海外工厂越多，资本和利用率风险越高。40.2%说明这个组合仍在扩大覆盖，20.63%则提醒管理者，覆盖面不等于每一单位收入都更厚。

一、它面对的处境：比亚迪改变的是需求从哪里来

垂直一体化最重要的优势，不是简单地“什么都自己做”，而是能让需求、产品和产能在同一个企业体系内循环。

一家独立电池厂扩产前，需要判断多个车企的车型节奏、订单可信度和区域需求；一家具备大规模整车销量的电池厂，可以先把产能配置给自己的车型。当电池、整车平台、电驱电控和补能方案由同一体系协调时，技术决策也少了一层跨公司谈判。比亚迪2025年汽车、汽车相关产品及其他产品收入约6486.46亿元，占总收入80.68%；全年研发投入634.41亿元。它的电池竞争力被放在更大的整车经营系统中衡量，而不只靠电池对外销售单独兑现。

这种模式也在向外延伸。比亚迪2025年半年报称，公司在满足自身新能源汽车动力电池需求的同时，积极拓展外部战略客户。丰田官方披露，面向中国市场的bZ3采用比亚迪磷酸铁锂电池技术。这至少证明，比亚迪并不只做内部配套。

但公开信息也有清晰边界。比亚迪没有在定期报告中拆分外部动力电池的收入、毛利率、装机量和自供比例。SNE Research统计的比亚迪电池使用量，同时包含自有整车和外部客户搭载，不能把67.6GWh全部写成外供量，更不能把它等同于从宁德时代手中抢走的订单。公开材料也不足以证明比亚迪每一款车型、每一个版本都只采用自身电池。

这一区分很重要。垂直一体化给比亚迪的是内部需求吸收能力和系统协同速度，不是一张已经量化的“外供胜利”证明。宁德时代需要应对的，首先是竞争者能用整车销量驱动电池规模、用整车体验定义电池任务；至于具体丢失了哪些客户订单，现有证据不能替市场做结论。

同样，垂直一体化也不是免费午餐。比亚迪2025年汽车相关业务毛利率为20.49%，同比下降；购建固定资产、无形资产和其他长期资产支付的现金约1568亿元，同比增长约61%。内部闭环减少了跨公司协调，却增加了对整车销量、渠道效率和一体化资产利用率的集中暴露。两种模式并不是一方有风险、另一方没有风险，而是在交换不同风险。

二、它做了什么：不造车，而是把独立供应商做得更“宽”

宁德时代的应对不能概括为“继续研发新电池”。如果只有新品发布，没有客户采用、业务收入和区域覆盖，技术列表并不能解释份额变化。真正能支撑40.2%的，是四个相互咬合的经营动作：扩大客户组合，维持技术路线组合，扩展应用场景，再用多种方式进入本地供应链。

第一层：把一家车企的内部需求，换成多家车企的项目组合

独立供应商最直接的反击，是让客户中立本身成为产品。

对一家车企而言，自制电池可以提高内部协同，却意味着要独自承担技术路线、产能投入和迭代失败。第三方供应商的价值不只是提供产能，还包括把多家客户、多个市场积累的制造和质量经验，转换为可选方案。宁德时代2025年全球发售申请文件引用GGII数据称，截至2024年末，全球销量前十的车企中有九家是其客户；文件列举了宝马、梅赛德斯-奔驰、Stellantis、大众、福特、丰田、现代、本田、沃尔沃，以及上汽、吉利、蔚来、理想、宇通、小米等企业。这个名单不能证明每家客户都由宁德时代独供，却说明其经营对象不是单一车企集团。

更值得观察的是合作方式正在分化，而不只是客户数量增加。

宁德时代2026年7月披露，双方自2018年合作以来，公司为大众MEB平台供应三元电芯，并在2026年把合作扩展到大众统一电芯量产。按照宁德时代对大众集团奖项的披露，累计供应量已超过200GWh，覆盖大众旗下8个品牌的45款车型。对成熟全球车企，它承担的是长期电芯供应与共同量产。

在赛力斯，合作形式更靠近制造现场。2025年6月，宁德时代设在赛力斯超级工厂内的两条电池包产线投产，为问界提供本地配套。这里的关键不在于CTP参数，而在于一家外部供应商把生产环节嵌入客户工厂，以缩短交付和协同距离。它仍不是比亚迪式的整车内部部门，却比远距离供货更接近客户的节拍。

宁德时代与宝马的长期合作覆盖电池生产、联合研发和可持续供应链；2026年2月签署的新备忘录，则把合作进一步延伸至电池护照、可信数据交换和供应链减碳试点。备忘录不等于新增收入，更不能当成订单金额；它显示的是另一种关系：独立供应商通过研发、制造、合规和数据接口增加合作层次，让替换供应商的判断不只取决于单次采购价格。

多客户模式的好处，是任何一家车企不必承担宁德时代的全部增长；它的代价也同样明确。不同车企拥有不同平台、软件接口、质量标准、验证流程和议价能力。客户越多，单一客户波动越容易被组合吸收，但联合开发、项目管理和定制制造的成本也越高。独立供应商不是天然更轻，而是把整车资产换成了跨客户复杂度。

第二层：不要求所有客户押同一条技术路线

垂直一体化车企可以围绕自己的车型平台集中技术资源；独立供应商若只押一种化学体系，就会把客户选择压缩到自己的单一路线。宁德时代的做法，是保留多种技术选项。

2026年半年报显示，公司动力电池解决方案覆盖磷酸铁锂、高压中镍、高镍三元、混合电池、钠离子和凝聚态等方向，并根据不同场景提供方案。2026年4月的产品发布又同时更新了神行、麒麟、骁遥、钠新等系列。对外部车企来说，这种组合的经营价值不在于发布会有多少名字，而在于它可以围绕入门车型、长续航车型、混动车型、低温环境和不同区域供应链，采用不同任务组合，不必让全部产品迁就一种电池。

这里尤其需要区分“量产产品”“新品发布”和“未来计划”。宁德时代曾把麒麟、神行、骁遥等列入量产产品组合，但2026年发布的部分钠电产品仍处于计划量产或计划交付阶段。产品参数是公司披露，未来节点也只是计划。本案不能用一场发布会证明所有路线都已贡献收入。

多路线真正形成的壁垒，是一套同时做材料选择、电芯设计、系统验证、规模制造和客户认证的组织能力。它为客户提供了选项，也迫使宁德时代持续承担并行研发。2026年上半年，公司研发费用113.77亿元，同比增长12.70%。每增加一条路线，不只是多一个实验室项目，还可能增加供应链、工艺、质量和售后追踪的组合数。选择权是独立供应商的竞争力，也可能成为组织复杂度的来源。

用同样的框架诊断你的业务

宁德时代用客户组合、多路线和全球化应对垂直一体化，但份额增长并未自动带来毛利改善。你的企业是否也在平衡规模与利润？用 AI 顾问诊断你的增长模式，看清风险与机会。

免费体验 Upskill AI 顾问 →

第三层：把电池需求从乘用车扩展到储能等场景

如果宁德时代只依赖乘用车动力电池，那么它仍会与比亚迪在相同需求池中正面对撞。扩大场景，等于扩大独立供应商能够服务的需求总量。

2026年上半年，宁德时代储能电池系统收入达到532.61亿元，同比增长87.54%，约占公司收入的19.23%。这是本案中比新品发布更有分量的结果：储能已经是一个可见收入板块，而不是概念性第二曲线。公司披露的产品覆盖还包括商用车、工程机械、船舶等场景，不过公开分部数据没有逐一拆分这些场景的收入，因此不能把“覆盖”直接写成“大规模商业化”。

场景扩张带来的对冲也有限。储能业务毛利率为23.96%，同比下降1.56个百分点，营业成本增速高于收入增速。它确实降低了公司对乘用车单一需求的依赖，却没有自动带来不受价格和成本约束的利润。不同场景还对应不同循环寿命、系统安全、项目融资和交付责任。第二曲线不是把第一曲线复制一遍，而是新增一套客户和风险。

第四层：从跨境供货，走向多种本地化制造关系

动力电池体积大、运输和合规要求高，全球车企也越来越重视本地供应链。仅从中国出口，很难长期覆盖所有区域客户。宁德时代因此没有只押一种海外建厂模式。

德国图林根工厂已于2022年开始电芯量产，属于已运营项目。与Stellantis合作的西班牙电池工厂在2025年11月正式开工，规划最高50GWh；印度尼西亚一体化电池项目在2025年6月开工，一期规划6.9GWh；匈牙利项目在2026年半年报中仍处于建设推进状态。这些项目的状态不能混写：德国已有量产，西班牙、印度尼西亚和匈牙利仍应按在建或推进表述。

不同进入方式对应不同问题。独资工厂便于控制制造和质量，却承担更多资本与利用率风险；与车企合资可以绑定本地客户，但要共同治理；进入客户工厂能缩短交付距离，却增加对单一客户节奏的依赖；技术授权或合作可以减轻部分资产投入，又要处理知识、质量和收益分配。所谓全球化，不是一张工厂地图，而是根据客户、监管与资本条件选择组织关系。

2026年上半年，宁德时代海外收入871.29亿元，同比增长42.35%，占总收入31.46%；海外业务毛利率29.97%，同比提高0.95个百分点。这个结果说明海外业务已经贡献收入和较高毛利，而不只停留在建厂规划。但它不能证明某一座在建工厂已经贡献收入，也不能把海外毛利率上升全部归因于本地化制造。收入可能来自出口、既有工厂与不同业务组合，半年报没有提供逐项目拆分。

四层动作合在一起，宁德时代扩大的是一个开放平台的覆盖面：车企可以来自不同集团，产品可以采用不同路线，需求可以来自不同场景，生产又可以采用不同地区和合作方式。比亚迪把更多环节收进同一企业体系，宁德时代则把更多外部关系组织成一个供应网络。两者都在做系统，只是系统边界不同。

三、结果如何：份额扩大之后，利润与资本压力仍在

SNE Research的全球数据只给出份额结果，不能直接证明每一个经营动作分别贡献了多少。但把全球、非中国和财务口径放在一起，可以看到覆盖扩张已经不止发生在中国市场。

2026年前5个月，中国以外市场的电池使用量同比增长21.8%。宁德时代使用量为70.6GWh，同比增长37.0%，份额由30.0%升至33.7%。比亚迪同期使用量为22.2GWh，同比增长68.3%，份额由7.7%升至10.6%。这组数据比全球排名更有解释力：宁德时代在外部车企和海外区域继续扩大份额，但比亚迪也在通过自有整车出海和部分外供快速增长。独立供应商模式没有消除垂直一体化竞争，双方只是在一个更大的区域市场同时前进。

中国市场也需要单独看。宁德时代半年报引用中国汽车动力电池产业创新联盟数据称，2026年上半年公司在国内乘用车装车量中的份额为46.7%，同比增加5.6个百分点。这个指标只覆盖乘用车，不能与SNE的全球使用量份额直接相减，也不能替代中国动力电池全市场份额。它至少说明，40.2%的全球份额不是单靠海外市场制造的表象，国内乘用车基本盘仍然重要。

更值得管理者警惕的是资产负债表和现金流。2026年上半年，宁德时代电池系统有效产能为525GWh，产量498GWh，利用率94.86%；在建产能却达到764GWh。同期，购建固定资产、无形资产和其他长期资产支付的现金为250.73亿元，同比增长24.05%。高利用率解释了为什么公司继续准备产能，但764GWh不是已经形成收入的产能，而是未来交付能力和未来利用率风险的合体。

如果需求、车型节奏和项目投产按计划推进，在建产能会支持下一轮增长；如果区域政策、客户项目或技术路线发生变化，它也会变成折旧、现金占用和爬坡成本。独立供应商把需求分散到多个客户，却必须在订单真正兑现前配置一部分制造资源。客户组合降低了单点依赖，不能消除周期风险。

半年末，公司应收账款为884.18亿元，存货为1308.19亿元，均较年初上升。仅凭这两个数字不能断言客户拖款或产品滞销，因为快速增长本身也会增加应收和备货；但它们提醒管理者，收入和份额必须与回款、库存周转和产能兑现一起看。规模领先不是一个静态奖杯，而是一项持续占用营运资本的经营任务。

因此，20.63%比40.2%更能防止误读。动力电池毛利率同比下降，公开报告没有给出可以归结为比亚迪的单一原因。能确定的是，收入增长46.02%时成本增长49.38%，规模增长没有完全转化为毛利率改善。可能相关的因素包括产品、客户和区域结构，以及行业竞争和投入节奏，但现有披露不足以分解各因素贡献。把毛利率下降简单写成“价格战”或“比亚迪压价”，都会超出证据。

四、为什么不能盲目照搬：两种模式都在交换风险

垂直一体化容易被描述为终局：核心环节握在自己手里，成本、研发和产品便可以无缝协同。独立供应商也容易被描述为平台赢家：客户越多、规模越大，就能形成持续领先。两种说法都忽略了边界。

比亚迪的优势，是把电池技术、整车产品、补能体验和销售需求放在同一系统中优化。它能用自有销量形成初始规模，并把第二代刀片电池和闪充方案放进整车叙事。风险则是，电池产能、车型销量、渠道库存和补能投入更集中地暴露在同一个集团经营结果中。2025年比亚迪汽车相关业务毛利率下行、长期资产现金支出大幅增加，说明闭环同样需要为增长付费。

宁德时代的优势，是不要求客户加入同一个整车生态。它可以同时服务相互竞争的车企，也可以让动力电池之外的储能需求分担增长任务。风险则是，开放性需要大量适配、认证和联合开发；全球产能需要资本先行；多路线会增加技术和制造组合。客户越能比较多个供应商，独立供应商越需要持续证明价格之外的质量、交付与联合研发价值。

这也意味着，不能用“客户名单很长”替代客户质量。九家全球头部车企是客户，不等于九家贡献均衡，也不等于客户集中度必然下降。不能用“全球工厂很多”替代资本效率。在建项目越多，越需要逐厂观察投产、爬坡、利用率和本地订单。更不能用“产品路线齐全”替代商业兑现，计划量产与实际收入之间还隔着验证、制造和客户采用。

五、给管理者的启示：先选风险，再选组织形式

第一，面对一体化竞争者，独立公司不必复制对方的全部边界，但必须回答自己提供了什么不可轻易内部化的价值。宁德时代的答案不是去经营乘用车品牌，而是把跨客户技术选择、规模制造、质量经验和本地交付组合起来。只有当这套组合为客户节省了自建能力的时间、资本或失败成本，“中立供应商”才不是一句定位。

第二，多元化只有在共享底层能力时才是协同，否则只是复杂度。动力、储能、多种化学路线和多地工厂，必须共享材料研发、制造质量、供应链管理和客户验证能力。如果每进入一个场景都重新建设一套组织，覆盖面越大，管理损耗越高。检验标准不应是发布多少产品，而应是收入、毛利率、项目交付和产能利用率能否共同改善。这与摆脱“雷声大雨点小”：5步打造以结果为导向的创新战略中强调的以结果为导向的战略思维一致，企业需要将能力共享作为增长的核心检验标准。

第三，增长指标必须成组观看。份额回答“覆盖了多少需求”，毛利率回答“每单位业务留下多少空间”，现金流和在建产能回答“为未来承诺了多少资源”。2026年前5个月的40.2%，证明宁德时代仍能在比亚迪加码一体化时扩大覆盖；上半年的20.63%与764GWh在建产能，则说明这份覆盖伴随着利润和资本约束。

真正值得复制的，不是“多建工厂、多发产品、多找客户”这三个表面动作，而是先确定企业愿意承担哪一类风险。比亚迪选择把更多需求和能力放进组织内部，换取系统协同；宁德时代选择把更多客户、路线和区域放进供应网络，换取更大的可服务市场。到目前为止，后者仍在扩大份额。但它能否把份额继续转化为稳定的毛利、回款和资本回报，才是独立供应商模式下一阶段更难的考题。这一模式选择与创新案例｜遭遇增长瓶颈？学Firstbase用4步跳出红海价格战中探讨的跳出红海竞争的战略逻辑相通，企业需要定义自己的竞争维度，而非简单模仿对手。