领导和经理如何帮助Scrum团队构建自组织性

Scrum清晰地解释了产品经理(Product Owner),发展团队(Development Team)和敏捷教练(Scrum Master)三者的角色和职责。

在Scrum框架之外,所有人都被称为“利益相关者”,其存在形式还有“委员会”,“员工”,“组织”,但他们都统称为利益相关者。通常情况下,利益相关者几乎完全不了解他们在Scrum中应该扮演什么样的角色。因此,本系列文章旨在阐明不同利益相关者在Scrum中扮演的角色及职责。

每个Scrum项目的环境都是不同的,所以在这一问题上并没有适用于所有情况的确切答案。所以,我们将一起讨论不同的情况,帮助你选择最适合自己的方法。

本文将重点讨论经理在Scrum项目中的角色。当然了,经理的类型以及其层级有很多不同的形式,这将决定经理在Scrum项目中扮演的角色。

 

一、Scrum团队的特点

“Scrum团队是自组织和跨职能的团队。自组织团队可以自由选择最佳的工作方式,而不是受外部人的指挥。”——《2017版Scrum指南》

Scrum团队外的经理需要牢记这一点。直接下达指令式的管理并不适合Scrum,最好的管理方式是服务型管理,而不是控制式。

敏捷教练(Scrum Master)就是Scrum框架下的服务型领导,帮助团队更好执行敏捷Scrum。但是经理可以介入团队要求的其他事宜。

 

二、Scrum团队的生命周期

鉴于各个公司的组织方式不同,Scrum指南并没有明确地指出Scrum团队的组织方式。但是可以肯定的是,管理层会参与Scrum团队的组建,以及敏捷教练(Scrum Master)、产品经理(Product Owner)、开发团队(Development Team)的任命和分工。我建议要发挥自组织的优势。

从我组建过多个Scrum团队的经历中,举一个很好的例子:

每个Scrum团队的生命周期内,其内部成员会不断地更换。经理可以对此起到促进性作用,但是我依然建议Scrum团队可以对此提出具体的要求。这一道理同样也适用于解散Scrum团队的问题上。

 

三、冲刺计划

冲刺计划指Scrum团队需要确定其冲刺目标,并明确为实现该目标的必要行动。

经理可以参与到冲刺计划的制定过程,但他们应该意识到,作为利益相关者,自己并不能决定冲刺目标和为实现目标而需要采取的必要行动。

冲刺目标由Scrum团队决定,为实现目标而需要采取的行动则由开发团队决定。经理在特定的情况下可以参与后续冲刺工作,进而影响下一个冲刺计划。但这就属于冲刺反思会的范畴了,我们稍后再讨论这个。

 

四、每日站会

每日Scrum是开发团队(Development Team)的一个典型活动。在这一活动中,Scrum团队可以每日更新产品的发展情况,同时也可以规划接下来一天的工作日程。如果有其他人员在场的话,他们不能干扰活动的进行。

“每日站会是属于开发团队(Development Team)的内部活动。如果其他人也在场的话,敏捷教练(Scrum Master)要确保这一活动不受干扰。” — 来自《2017版Scrum指南》

显然,经理也不能干扰这一活动。

 

五、迭代反思会

迭代反思会(Sprint Retrospective)是Scrum团队的内部活动,主要目的是为了让产品所有者、敏捷教练和开发成员一起审查团队并制定改进计划。

Scrum团队会介绍进展顺利的项目内容,也会指出需要改进的问题。Scrum团队需要一种让他们感觉安全的环境来进行这一活动,但是《Scrum指南》也并没有指出其他人不应该参与到这项活动中。

很多人都认为经理应该以“客人”的身份参与到冲刺迭代反思会中,以便他们可以更了解Scrum团队的内部问题。

对此,我建议经理应保持谨慎。若经理在场的话,迭代反思会的环境氛围很可能因此发生变化,比如团队成员会因此不敢讨论他们的真实感受,长远来看就难以发挥迭代反思会的的真正效用。以下是一些可能的解决方法:

  • 经理不参与迭代反思会;
  • 经理明白自己的角色并尊重活动产出的任何结果。

 

六、取消冲刺

在Scrum的早期阶段,经理有权决定是否应该取消冲刺。

但一旦有了产品所有者(Product Owner)后这一情况就会有所变化了,产品所有者会取代之前经理的这一职责。产品所有者的行为肯定会受多方利益相关者的影响,例如经理的想法会产生许多直接影响。

 

七、任务细化

任务细化是指将Scrum中的需求清单准备好以便时刻可以开始迭代冲刺。

这时候邀请各方利益相关者陈述自身的想法和需求是一个不错的主意。

 

八、冲刺评审会

自从迭代评审会的概念产生之后,经理便成为了最主要的利益相关者。如果你的公司或组织也存在管理层的话,那么这一论断想必也一定适用。

在冲刺迭代评审会上,利益相关者参与并帮助确定接下来的任务和计划,这些都将为下一个冲刺提供重要的基础。作为利益相关者之一的经理,一般情况下都会参加关于工作流程和经费预算的会议。

九、Scrum之外的活动

Scrum之外,与Scrum团队沟通和交流的方式有很多。

对于Scrum团队来说,经理可能有时会扮演HR的角色,也可能会和产品所有者(Product Owner)和开发团队(Development Team)讨论改进产品的技术性想法。这完全取决于Scrum团队的工作方式,虽然《Scrum指南》并没有明确地指出这一点。

 

十、当经理同时也是产品所有者的时候

经理也完全可能同时是一位产品所有者(Product Owner),负责让开发团队的价值产出最大化,早期的Scrum甚至还专门提到了这一情况。

 

十一、当经理同时是开发团队成员时

经理也可能是开发团队的成员之一并且参与构建产品,这取决于开发团队构建产品的具体职责。

 

十二、当经理同时也是敏捷教练时

敏捷教练(Scum Master)是Scrum团队中的服务型领导者。

传统的经理同时完全有可能也是Scrum团队的敏捷教练(Scum Master)。这是一种自组织或自管理的常见组织方法。

但是,我认为将Scrum团队具有HR职责的传统经理和敏捷教练(Scrum Master)结合起来是非常困难的。当敏捷教练(Scrum Master)也需要负责HR时便增加了他自身的职责,并且这些职责是不互补的。

 

结语:探索最适合你的方法

Scrum适用于广泛的工作环境,Scrum团队是自组织的,很多方法都可以用来实现自组织。

一个Scrum团队可以有多个传统意义上的经理,也可以由团队中的人员来扮演“服务型”领导的角色。此外,经理可能只负责HR事宜,也可能在部门的安排和计划中有发言权。这些因素都决定了经理在Scrum中的位置。

经理是Scrum成功的关键:他们应该帮助阐明公司或团队使用Scrum的原因,以身作则,且不妨碍团队的自组织。

 


 

原作者: Willem-Jan Ageling

翻译者:张少辉

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