如果你曾经想过有是否有可能在公司里实施规模化设计冲刺，那么乐高是可以做到这一点的最好证明。
2017年4月到6月，当乐高内部团队意识到他们必须彻底改造工作方式时，他们的方法是极端的：停止了整个生产机器，并在接下来的两个月里训练团队人员成为设计冲刺的专家。乐高是第一批在组织中实现设计冲刺的公司之一，作为一家生产实体产品的公司而不仅仅是数码产品，这是让人难以置信的。
乐高冲刺关键
1、紧急刹车
当LEGO集团高管Eik发现整个组织在十几年时间中已经变得比较僵化，他意识到需要改变这种工作方式。于是他紧急刹车，停了2个月的生产引擎，召集整个部门的人员一起进行了两个月的设计冲刺。
2、获得支持并传播
为了获得认可，团队先做一个小冲刺，让少数参与者感受到Sprint立竿见影的效果，再让这些人去自发地传播。同时，向高层管理做了大量的演示，展示他们构建和学习的东西以及效果，获得高层支持。
3、趁热打铁执行
Eik召集了许多项目经理，给他们每人一份关于设计冲刺的计划书和每天的时间表，并告诉他们开始运行的时间。Eik告诉每一个人严格遵照步骤进行，每天晚上为第二天的冲刺做准备，保证冲刺有条不紊。
4、成立控制塔
设计冲刺可能不需要过多的准备，但是同时协调几十个冲刺则需要大量周密的计划。于是Eik组建了一个由五名创意总监组成的“空中控制塔”，他们负责筛选问题，编写冲刺简报，检验效果，确保团队在正轨上。
设计冲刺成果
在生产停滞的第一周，乐高有10个冲刺同时在进行，到最后达到了60次，不到一年他们就完成了150次。通过规模化设计冲刺，他们积累了大量的经验能够保证每一次冲刺的成功。同时他们也看到公司以往某些设计冲刺的第一批原型机上市。
公司这种停顿，在机构内部造成了持久的变化：冲刺已经成为乐高的工作方式。现在乐高每个月都会有一个无会议的星期，他们可以安排冲刺或以同样不受干扰的方式工作，而创意团队每隔一周就会进行设计冲刺。
公司成员通过设计冲刺，相互了解，办公室变得更加活跃，新的联系被建立起来了，人们也从他们原有的部门划分中跳出来积极参与其他活动、关心其他部门工作。
0 thoughts on “全球玩具巨头乐高如何推广规模化设计冲刺”
设计冲刺看起来非常有意思，我想在我们公司也试试这种方式。
真的很佩服乐高的胆识和决心，停下整个生产机器进行两个月的训练，这种极端的方式可能是许多公司所不敢尝试的。