韩束卖爆270万套：三年收入翻近6倍，却把一半以上的钱砸在营销

一句话看懂：韩束2023年靠抖音短剧重新破圈，红蛮腰套装卖出超270万套，品牌收入从12.67亿元一路涨至2025年的73.60亿元。但流量放大之后，真正的考验才刚开始：集团线上自营收入占比从39.6%升到85.4%，营销及推广开支占收入比例却从31.7%升到51.3%。这说明品牌正把外部达人带来的注意力，费力地导进自己的店铺、直播、产品和供应链，同时要防止增长过度压在单一品牌、单一平台和少数爆品上。核心任务不是停止投流，而是把外部流量变成自己能长期经营的需求——自营占比提升和产品矩阵扩展显示经营系统开始成形，但复购、会员经营和跨品牌复制还缺少足够验证。这不是一场已经完成的转型，而是一组还在推进的动作。

当韩束占到集团八成收入，它把流量接进自己盘子的能力，建到哪一步了？

2023年，韩束靠抖音短剧和达人合作重新回到大众视野。上美股份披露，品牌从当年2月下旬起与短剧达人姜十七合作，相关系列各自拿到十亿级播放；到11月，主推的红蛮腰套装在抖音累计卖出超过270万套。这些是公司发布的播放、销量和平台排名口径，不是审计收入，但已经足以说明外部流量被迅速放大。

真正值得管理者关注的，是流量之后的结构变化。韩束收入从2022年的12.67亿元，一路涨到2023年的30.90亿元、2024年的55.91亿元、2025年的73.60亿元；它在上美股份总收入里的占比，也从47.4%升到73.7%、82.3%，2025年才回落到80.2%。同期，集团线上自营收入占比从39.6%升到85.4%。这组数字讲的不是一个简单的“短剧营销成功”，而是一场更难的转换：品牌既要把达人带来的注意力，导进自己的店铺、直播、产品和供应链，又要防止增长过度压在单一品牌、单一平台和少数爆品上。

所以，韩束的核心任务不是停止投流，也不是从达播一夜切成自播，而是把外部流量变成自己能长期经营的需求。审计数据可以确认，线上自营占比提升、产品矩阵扩展与集团增长同时发生，品牌自己的经营能力已经开始成形；但复购、会员经营和跨品牌复制还缺少足够验证。这不是一场已经完成的转型，而是一组还在推进的动作。

这个判断也换了一把评价的尺子。如果只看一场内容战役，要问的是播放够不够大、达人能不能卖；如果看的是一个品牌的经营能力，要问的就变成：品牌能不能自己接住订单、同一批用户会不会买第二件、库存跟不跟得上，以及集团能不能把这套方法用到第二个品牌上。前一组指标回答“这次有没有爆”，后一组指标才回答“下一次还做不做得到”。

一、它面对的处境：短剧放大了需求，也暴露了接不住的风险

短剧能在2023年帮韩束破圈，有它的平台逻辑。连续剧情比硬广更容易让人追更，达人账号自带人群和分发能力，产品则被塞进人物关系和情绪冲突里。用户先认识角色，再记住那只红色礼盒，最后走进直播间下单。上美股份在官方复盘里也提到，除了短剧投放，韩束已经在布局抖音自播。内容负责制造兴趣，直播间、货盘和促销机制负责把兴趣变成订单。

问题在于，这种模式的边际回报变化很快。媒体在2024年援引公司董事长吕义雄的朋友圈称，短剧供给增加、价格上涨，而受众规模没有同步扩大，投放效果明显下降；但上美股份2024年2月的官方文章又显示，韩束当时仍在和多个短剧团队合作春节内容。两类材料可以理解成“按节点用”和“长期依赖”的差别，但公开资料不足以还原公司内部政策的全貌。比较稳妥的判断是：短剧从“可持续增长的想象”，回落成“按场景使用的内容工具”，后面的经营要更多靠品牌自己的系统去接。

这场爆发还带来第二层风险。2023年韩束已经贡献集团近四分之三收入，2024年进一步超过八成；同一时间，一叶子和红色小象在2023年分别同比下降32.7%和42.6%。头部品牌跑得越快，集团越容易把资源继续压给已经验证过的赢家，其他品牌越难拿到组织的注意力。这是增长的正反馈，也是多品牌公司常见的集中度陷阱。

第三层风险来自节奏。内容平台可以在几周里把一个礼盒推到几十万甚至几百万套，但配方备案、包材采购、生产排期、售后响应和新品研发都不按这个速度走。流量高峰如果早于供货，会缺货；库存如果早于真实需求，会积压；一直用低价礼盒去接，又可能把品牌心智锁死在促销上。韩束面对的不是一次孤立的渠道选择，而是“快流量”和“慢能力”之间的速度差。

二、它做了哪些动作：把外部爆量接进自己的经营系统

这些动作的证据强弱并不一样。线上自营收入和产品矩阵扩展有连续披露，可以当成经营能力建设的核心证据；会员、线下、跨平台和跨品牌则更多还停在布局或试水阶段。把这两类分开看，才不会把一张“建设清单”写成已经跑通的生意。

先把短剧放回“获客”这个位置

韩束没有否定短剧，而是让它回到增长链条的前端。2023年的打法，是靠剧情和达人账号大规模拿注意力，再把注意力导向红蛮腰套装；到2024年春节，内容更像一场围绕“韩束红”、团圆场景和限定礼盒的节点战役，同时联动达人直播、机场体验中心和多个电商平台。内容从单一的获客武器，变成品牌主题、商品和渠道一起配合的一环。

短剧播放量、达人场次GMV和企业确认的收入，不是同一件事。播放能证明内容被看见，GMV能显示平台成交规模，但只有公司收入、毛利和利润才进得了审计报表。韩束没有公开短剧观众“从购买到复购”的完整路径，所以更稳妥的说法是：短剧点起了注意力，后面的收入能不能持续，还要看品牌自己的渠道和商品接不接得住，不能全算在剧情头上。

把短剧放回获客位置，也意味着“内容创意”和“经营能力”要拆开。题材、达人和平台热点都会变，品牌不能指望每一部短剧都复制第一次的效率；相对稳定的那部分，应该是内容把人引来之后——店铺认不认得出人群、货盘配不配得上需求、客服接不接得住订单、下一次触达是不是又得重新花钱买流量。这样看，短剧的价值不是替代品牌经营，而是给内部系统做了一次高强度的压力测试。

把更多成交收进线上自营

上美股份最清晰、最好核验的一个动作，是把更多线上成交收进自营口径。集团线上自营收入从2022年的10.60亿元，涨到2023年的29.09亿元、2024年的53.12亿元和2025年的78.38亿元，占总收入比例依次是39.6%、69.4%、78.2%和85.4%。2023年年报直接把增长归因于韩束在抖音等电商平台的自营销售增加；2025年年报又说明，公司加强线上自营之后，线上经销收入同比下降71.9%。

这个变化的意义，不只是省下一笔达人佣金。自营让品牌能更直接地定直播节奏、货盘组合、价格机制和售后，也能围绕产品和人群不断测试，而不必把每次触达都重新交给外部账号。公司2024年官方材料还披露，上美调整了组织架构，成立抖音直播部和快手直播部，采用自播加达播合作。这说明“把成交收回来”首先是一项组织工程：主播、投放、内容、商品、数据、客服和库存都得协同起来。

自营比例提高后，进房、停留、转化、退款、库存周转和复购，也更多回到品牌自己的经营表上。控制力增加，同时意味着品牌要自己扛投放和试错。线上自营连续三年跑得比集团快，足以确认直接经营渠道的分量在上升；但85.4%是集团线上自营的占比，不是韩束品牌自播的份额，两者不能混着说。

这种“责任重新分配”，才是自营能力比“多开几个直播间”更重要的地方。达人场次表现不好时，品牌容易把锅甩给流量或主播不匹配；进了自营体系，素材、人群、商品、价格、服务和库存就得放进同一张经营表里一起复盘。一场直播的结果，不再只是当场GMV，还包括退货之后确认的收入、不同货盘留下的毛利，以及新客愿不愿意再回到品牌自己的店铺。上美没有披露完整路径，但组织和收入结构的变化，至少说明更多经营责任正在回到公司内部。

用产品矩阵去接爆品带来的流量

如果直播间长期只靠一个礼盒，品牌手里就只有一个高转化货盘，而不是一套稳定的产品体系。上美把红蛮腰背后的“环六肽-9”技术继续用在红蛮腰2.0上，并围绕X肽系列铺开精华、面霜、水乳、安瓶和洁面。2024年年报披露，X肽面霜在当年“双十一”卖了超过4000万元。到2025年，韩束又把品类从护肤延伸到男士、洗护、身体护理和彩妆；公司把当年韩束的收入增长部分归因于品类扩张和全渠道增长。

能确认的是，产品矩阵确实在变宽：同一套技术心智开始覆盖不同使用场景和客单价，男士、洗护和彩妆也把品牌边界推向更广的人群。对运营团队来说，这比只围着一个礼盒不停降价，多了一套货盘打法——引流款负责第一次尝试，核心套装负责成交，面霜、精华和安瓶提供加购，跨品类新品再检验品牌能延展多远。

但产品矩阵变宽，不等于复购已经成立。公司没有拆分红蛮腰、X肽、男士和洗护各自的收入，也没有披露“买了爆品的人有多少会转去买系列里的其他商品”。它证明的是商品体系在变宽，不是第二增长曲线已经被验证。

产品矩阵的作用，也不只是多几个SKU。单一礼盒适合在大促和内容场景里集中转化，却容易把品牌的价格和功效认知锁死在一种组合上。把同一个技术概念延到面霜、精华、水乳和安瓶，等于提供了不同购买频次和客单价的入口；再扩到男士、洗护和彩妆，则是在试韩束的品牌认知能不能跨出原来的人群。这个过程给复购创造了更多理由，但到底有没有效，还要回到各系列收入、跨品类购买和持续购买上去看。

会员和线下：还在搭建中的入口

韩束正在试着把“成交前的内容触达”，延伸到“成交之后”。2023年虹桥机场体验中心提出连接电商直播、小程序商城、私域社群和物流；2026年2月，韩束在上海新世界新丸中心开出品牌首家直营线下概念店。门店能承担试用、检测、咨询和新品展示，小程序和社群也能做售后和补货提醒，但目前更准确的定位，仍是“直接触达用户的入口在搭建中”。公开材料没有会员规模、私域成交、复购率、用户终身价值或单店模型，还不足以把这些入口写成已经跑通的会员生意。

研发和供应链：给爆量托底

外部流量突然放大时，产品和履约必须跟上。上美研发开支从2022年的1.10亿元增到2025年的2.25亿元，2025年新申请专利61项、获授权49项；公司还披露，AI无人化化妆品车间已经投产，日产能200万瓶。这些投入给配方迭代、上新节奏和订单履约打了底，但公开材料没有缺货率、履约时效或预测准确率，不能把“投了钱”直接写成“供货风险已经下降”。

资源结构也说明建设还在进行。研发开支占收入比例从2022年的4.1%降到2025年的2.4%，营销及推广开支占比却从31.7%升到51.3%；2025年营销及推广开支大约是研发开支的21倍。同期集团收入增长35.1%，年末存货从6.91亿元降到6.53亿元。存货没有跟着收入一起膨胀，是个积极信号，但它的变化还受采购和产品结构影响，单独并不能证明供应链预测能力变强了。

供应链的活儿，发生在直播画面之外。大促前要定原料和包材，直播中要根据实际销量调排产，售后还要处理退货和套装拆分；这些环节一起决定了平台GMV最后能确认多少收入、留下多少毛利。日产能、专利数和研发开支能说明公司在打底座，却替代不了缺货率、交付周期、质量稳定性和库存周转这些结果指标。对管理者来说，真正要接起来的是“前端内容节奏”和“后端产品周期”，而不是一味追求更高产能。

跨平台和跨品牌：仍在建设

上美已经成立快手直播部，并计划发力天猫、京东和线下渠道；但2025年集团线上渠道仍占收入93.9%，线下只占5.3%，平台还谈不上分散。品牌层面，newpage一页收入从2023年的1.53亿元涨到2025年的8.80亿元，占集团收入9.6%，成了韩束之外最清晰的一块增量；同时，红色小象2025年收入同比下降20.8%，一叶子已经并进“其他品牌”披露。第二品牌开始冒头，但韩束这套投放、直播、研发和供应链的方法能不能稳定迁移，还要更多品牌的经营结果来验证。

跨品牌迁移尤其不能理解成“复制同一套直播脚本”。韩束有二十多年的认知积累、鲜明的红色资产和已经被市场记住的礼盒；婴童、敏感肌或其他细分品牌面对的人群、信任机制和内容语言都不一样。共享直播中台、供应链和研发可以提效率，但定位、第一个核心产品和投放节奏，还得各品牌自己去验证。newpage的增长说明组合里出现了第二块增量，还不足以证明集团已经形成一套稳定的“品牌复制”流程。正如东鹏饮料的第二个30亿单品所揭示的，渠道复用不等于需求可复制，每个新品牌都需要独立验证产品与市场的匹配。

三、结果如何：自己的经营系统开始成形，集中度只从高点略降

从审计结果看，这些动作和增长的连续性同时出现。上美股份收入从2024年的67.93亿元增到2025年的91.78亿元，同比增长35.1%；利润从8.03亿元增到11.54亿元，同比增长43.7%；毛利率从75.2%升到76.4%。公司把毛利率改善主要归因于线上自营收入占比提高，以及中高端品牌收入贡献上升。线上自营收入增速高于集团收入，说明更多成交进了公司直接经营的渠道；这些数据支持“自己的经营系统开始成形”，却拆不出每一项动作各自贡献了多少。

但“自营增长”没有自动换来更轻的获客模型。2025年销售及分销开支53.63亿元，占收入约58.4%；其中营销及推广开支47.08亿元，同比增长42.0%，比收入涨得还快。品牌拿到了更强的成交控制力，也扛起了更重的投放、内容、人员和渠道运营。自营是把一部分外部依赖换成内部能力，不是白捡流量。

多品牌风险只得到有限缓解。韩束收入占比从2024年的82.3%降到2025年的80.2%，回落2.1个百分点；newpage占比升到9.6%，是结构改善的主要来源。集团已经有了第二个增长点，却仍然高度依赖韩束，还没形成一个足以对冲主品牌波动的组合。自己的经营系统能不能从韩束扩到更多品牌，是下一阶段的检验。

把这些结果放在一起，能看到一种不均衡的进展：线上自营和产品矩阵的证据最硬，收入、利润和毛利率也在延续增长；研发和供应链有投入和产能披露，会员、线下和跨平台则主要还是“入口和组织在建”。所以，韩束这个案例更适合被理解成“自己的经营系统开始成形”，而不是一个已经把外部流量彻底变成用户资产的完成品。这类似于影石创新做到97亿的启示：真正的突破不在于把原有产品做到极致，而在于重构价值交付的顺序——韩束要重构的，正是从流量获取到用户经营的完整链条。

四、为什么不能盲目照搬：先分清“已经做成的”和“还没验证的”

韩束这条路，要求品牌同时具备内容判断、成熟货盘、组织调整和供应链响应。只有短剧，没有能接住流量的自营团队，播放会停在热度上；只有自营，没有产品差异和持续投放，直播间也很难稳定拿到用户。2025年那笔占收入超过五成的营销及推广开支，说明这套模式需要相当高的资金和执行密度。

这套系统目前有两项证据比较硬的动作：更多成交进了线上自营，产品矩阵在持续扩展。其余关键环节要老实留住边界：财报没有拆分自播、达播和商品卡，产品线收入和复购没有拆，会员和私域没有经营指标，分平台收入也没有披露。所以可以判断“经营系统开始成形”，但不能进一步断言“从流量到复购的完整循环”、渠道再平衡或跨品牌复制已经完成。

成本结构也是复制的前提。品牌把成交收进自营后，扛的就不只是外部合作费用，还要长期养内容生产、主播和投放团队、客服、数据运营，以及和库存的协同。2025年营销及推广开支涨得比收入快，说明“把流量接回来”不等于“拿到免费流量”。没有成熟货盘、资金耐力或供应链响应的品牌，就算搭起自播团队，也可能只是把外部依赖换成一笔新的内部成本。

平台和品牌结构也决定了它不能被机械照搬。集团线上收入占比接近94%，韩束占集团收入80.2%，两种集中度同时存在；就算共享直播中台、供应链和研发，不同品牌面对的人群、信任机制和内容语言也不一样。多品牌经营的难点，不是多开几个账号，而是让第二个品牌用自己的定位和节奏，去验证产品、人群和复购。

五、给管理者的启示：把外部流量换成能被度量的内部能力

韩束这个案例最值得学的，不是哪一种短剧题材或直播话术，而是一套判断顺序。先分清“借来的流量”和“留下的能力”：达人播放、平台GMV属于前者，自营收入、毛利、能复购的商品、用户识别和履约效率属于后者。再把每一轮投放当成一次“能力迁移实验”，去追多少新客进了自营店铺、多少人二次购买、多少人从爆品转向系列产品，而不是只盯当场成交。

最后，要给增长立几道结构性护栏。品牌组合看最大品牌收入占比，渠道组合看最大平台和线上线下占比，商品组合看头部单品贡献，获客组合看自播、达播、商品卡和自然流量的比例。韩束已经证明，外部内容可以极快地点燃一个成熟品牌；上美接下来要证明的，是内部系统能不能带来稳定复购、会员经营和跨品牌复制，把这团火分到更多商品、平台和品牌上。

说得更具体一点：每一笔内容预算都该同时定两套目标，一套看当期成交和毛利，另一套看三十天、九十天后的复购、跨品类购买和自然流量变化；每一个新品牌，也该同时看绝对增长，和它对集团集中度的改善。只有这些后续指标立得住，一次外部爆量才算真正变成能持续的内部经营能力。

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韩束的案例说明，把外部流量接进自己的经营系统是一场硬仗。如果你的品牌也面临自营占比提升但复购不明的挑战，可以与我们深聊一次增长诊断，厘清能力建设的优先级。

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