互联网裁员潮下,如何以降本增效提升企业人均效能?

企业提升人效
如今经济面临下行压力,降本增效成为了当下企业的标配。面对降本压力,互联网大厂陆续裁员,处处人心惶恐。然而降本的空间总是有限的,通过提高管理、技术迭代等增加人效,即每个员工在一定时间周期内,为企业贡献的价值,才是企业持久发展之计。本文我们将详细分享有哪些提升企业人均效能的方法和最佳案例,帮助企业在发展的过程中持续增效,减少突发性的降本。 ​
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    昨日还在对标的互联网领头羊,近日京东、阿里、字节跳动、快手、滴滴、爱奇艺等互联网大厂就连续爆出裁员消息社会各界深感经济寒冬已至,企业们纷纷收紧人员招聘,裁员潮越演越烈,社会稳定越发动荡。此次裁员由经济低迷引发,但大量业务线全员砍掉背后的根本原因企业业务版图过度扩张带来的低效能,是在内卷的过程中烧钱换流量导致的入不敷出。如今,裁员已成定局;但面向未来,推动创新、持续增效才是企业持续增长的立足之地。本文我们将详细分享有哪些提升人均效能的方法和最佳案例,帮助企业在发展的过程中持续增效,避免降本成为走投无路的必选项 

    1. 如何判断人效低?

    通常,企业都会设置相关的人效判断指标,包括人均营收人均产值、人均利润、人均成本、等。但结果是投入和过程的产出,当我们只以结果评判人均效能时,可能已经造成了不可逆的局面,评判人均效能指标的目的不是为了评判,而是为了真正提升人均效。从过程而言,企业可以通过5个现象判断是否存在人效低:

    (1)在销售额没有大的改变的情况下,工资费用率持续走高或维持在高位,即使出工不出价值。

    (2)制度执行不力,没有人关心或不愿信任新的制度

    (3)假设减少20%的人力,公司或部门还可以正常运行;

    (4)公司投诉较多的都是内部协作之类的问题,本位主义,内斗内耗严重

    (5)薪酬的平均弹性低于30%,做多做少都一样,员工干脆能少做就少做

    拿人效浪费的典型表现——会议来说,会议是有成本的,而且这个成本并不低。

    2. 提高人均效能,需要从“人”和“事”两个面出发

    以下,是关于如何有效提高人均效能的十个建议。我们先对提升人均效能方面关于人的5个因素进行剖析,之后再来讲讲关于“事”的5个因素,即如何通过组织平台和业务模式升级,提升人均效能。毕竟10个人做100万的业绩和10个人做1000万的业绩,营收越高,人均效能自然越大。

    01  提高人员招聘效率,减少人员迟滞性

    匀速前进时,效率最优,新冠肺炎之所以造成全球经济危机,就是因为按下了暂停键。企业也一样,任何一个岗位胜任人员的流失,都会带来相关模块工作的短暂性停滞。大家可能不相信,一个前台的流失,都会造成2-3万元的间接经济损失,何况高层等技术人员,因此人员稳定性是人均效能的关键要素。

    我们无法强制性要求员工一定要同组织同进共退。因此面对人员流失不可控因素,HR能做的只有提高人才招聘效率,减少人员流失给企业业务带来的迟滞性风险。这包括提高招聘效率和精准度,帮助人才早日进入工作状态,以及关注关键员工的个人情况,提高员工满意度。

    02  优化人才结构,抓业绩提升关键性人才

    “二八法则”在任何场景下都适用,企业也一样,20%的人创造了80%的业绩或价值。所以,资源要着重向20%的人进行倾斜。关注核心人才,提高核心人才的组织黏性。

    当然,一个好汉三个帮,单抓20%的核心人才还不够,还需要关注对业绩提升起到直接推动性或制约性作用的关键性人才群体。

    任何一家公司的人才结构可以分为行业专家、内部专家、业务高手、业务熟手、业务人员、入职新兵等层次,合理的人才结构应该是橄榄形人才结构,即成熟型人才最多,专家和新手略少,呈现2-5-3格局(20%专家、50%成熟型人才、30%新手),其中影响业绩最关键因素,不在于2和3,而在于50%的成熟型人才,每一位成熟型人才,都是业务指标的中坚力量,所以,要格外关注成熟型人才,激发他们的活力,就能创造更高的价值。

    不过,企业在不断发展的过程中,需要源源不断吸引优秀人才,没有完全适配人才基础上,只能不断内部培养人才,因此从静态的时点上看,人才结构是金字塔型,从动态中看,人才结构是不断从金字塔走向橄榄形的过程。

    03  标准化建设:行为/业绩/能力标准化

    管理的价值在于,让简单的人干好复杂的事情。提高人均效能也应该关注这个导向,通过标准化体系建设,让业务新兵可以快速上手业务,而让业务熟手承担更多的业绩责任。

    行为标准化,是将工作过程中的行为尽量变成标准化的动作,提高行为产出,降低损耗。

    业绩标准化,明确的业绩目标,有利于明确行为导向。例如电话销售人员,按照销售漏斗可将业绩标准设定如下:每天打电话300个,其中100个通话不低于1分钟,50个通话不低于5分钟,加上10个潜在客户的微信,能够产生1个有效需求。围绕这样的KPIs,可以极大的提高日常工作效率。

    能力标准化, 招聘和选拔时,寻找最优胜任能力的人员。比如经营型人才,除了知识、行为、经验、管理能力外,还需要创新精神、冒险意识、不屈不挠的毅力。这些能力与素质标准有了以后,按图索骥,找到合适的人,自然就有机会创造更好的业绩。同样的人,产出不同样的业绩,这就是人均效能。

    04 网状用工模式,加强人才复用

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    现在组织越来越柔性,过去刚性的岗位责任逐渐被柔性角色所替代。网状用工即打破过去部门/项目负责人-主管-员工的线性工作协作机制,通过人才排期、项目交叉等方式,合理利用人员时间,避免忙闲不均,提高人才使用效率。

    在不同的任务角色下,员工在A项目中可以担任项目经理,也可以在B项目中担任项目主管,或者在A、B、C三个项目中同时做好模块负责人的工作。工作任务越多,员工工作网络结构越大,人员利用效率就会越高。

    05  提升核心人员能力,增强价值溢价

    从以上四点建议不难看出,提升人均效能绝对不是压缩人员编制就能实现的,更主要还是要思考如何提高人员产出。而除了以上四种方式之外,提升核心人员能力,增强价值溢价,也适合部分企业。

    以研发与解决方案类企业为例,同样的场景,同样的客户需求,解决方案的专家团队能力不一,可以提供的解决方案价值就有所差异。而客户买单的整体价格,也会有较大差异。这种差异,就是能力提升带来的价值溢价。咨询公司也一样,水平较高的顾问,和客户商务谈判时能够带来较高的项目单价,这也是一种价值溢价。

    即使面对产品类型公司,有了技术方案的大牛,品牌自然有了溢价效应,华为就是典型的例子,以整体技术人员的核心能力,提升了整个华为手机的技术含量,可以突破国产手机价格区间。

     

    从“人”的角度关注之后,还要从“事”的角度本身进行相应的关注。毕竟人均效能其实是劳动生产率的一个衡量指标,在同样人才投入基础上,扩大产出,就是提高人均效能。从事的角度出发,可以分为以下5个方面:

    06  整合产业,构建生态,业务创新,寻找蓝海 

    未来的竞争,不是企业和企业的竞争,是产业和产业,生态和生态的竞争,任何一个行业,都会陷入边际效用递减的规律中去,也就是说,面对同样的客户,做同样的产品或解决方案,由于同类型竞争越来越激烈,最后只能不断降低价格,以应对市场竞争。同样的成本投进去,产出不断降低,自然人均效能越变越差。 

    企业要突破这种成长曲线,就要创新。通常,企业可以采取两种方式实现突破: 

    1. 第一种,通过持续技术创新、产品服务创新和商业模式创新,维系市场单价。以手机产品为例,如果只看单一手机型号,会发现其实价格在不断下降,上市时4000元,随时间推移,货品在持续加速贬值,所以要不断迭代才能维系较高的市场售价。 
    1. 第二种,整合产业链,构建生态圈,培育新业务。还是以华为为例,“云-管-端”战略明确后,华为开始在消费者业务发力。2021年运营商业务收入达到28.14亿元,消费者业务达到24.34亿元,同比上涨明显。 根据估算,传统业务的人均营收在300万左右,新业务人均营收达到608万左右,加权后,即使加上平台人员,也有335万左右的人均营收,其人均效能的提升,可见一斑。 

    07  搭建组织平台,实现组织赋能

    在传统科层制组织模式下,每个人都有自己的位置,职责相对明确,是典型的线性价值链条。在此架构下分工明确,专业专注;但导致内部交易成本过高,不利于技术能力的深化和提升。自组织的模式,同样会出现能力掣肘,不同角色组成自主任务小组,确实可以极大的激发员工活力,但是面对复杂环境,难免出现能力不足,无法有效应对客户需求。

    所以分布式自组织一定要同多中心经营体与赋能式平台协同作战。阿里巴巴淘宝和天猫事业部成立后,淘宝技术团队同时支持淘宝和天猫的业务,就出现了技术结构、业务需求和业务架构无法有效满足两个前端团队需求的情况,于是2009年,成立共享事业部,将两套电商业务梳理和沉淀,把淘宝和天猫平台中公共的、通用的业务工程沉淀到共享业务事业部中,后来就成为了阿里巴巴的中台。有了阿里巴巴的中台系统,简化了各业务系统的复杂性,提升了整个组织的运行效率。

    所以企业想提升人均效能,需要思考如何将共有职能平台化,通过平台化职能、模块化服务,提高产出。

    08  沿价值链升级服务,深度捆绑客户

    客户的需求是多样的,关键在于我们是否有能力满足客户多样化需求,为客户提供综合一体化解决方案。我们的企业想要提高人均效能,也要从业务端入手,从单一模块需求,到开发客户的一体化解决方案,从价值链的优势处发力,向上向下延伸,不断深度捆绑客户。

    海尔低温能够实现零下200度,所以医疗事业部过去是为医院提供冷柜服务,在为客户提供服务过程中,客户提出操作台与仪器设备的相关需求,就沿着价值链延伸,从单一冷柜销售服务商,成为了医疗制冷一体化解决方案提供商。其实为客户提供服务的人员并没有太多的变化,但是因为客单价提高了,自然人均效能得到了极大的提升。

    同时,在企业费用端,主要是管理、财务和营销费用,深度捆绑客户后,加大老客户挖潜力度,有利于降低市场开拓难度,减少市场性和新客户开发投入,在扩大营收的同时,降低了成本,一样可以提升人均效能。

    09 加强数字化技术应用,提高效率

    如今很多行业人机协作技术得到了广泛运用,操作性、重复性、危险性的工作将逐渐被替代,而以物联网、大数据、云计算和多种移动终端为代表的智慧网络技术,将对社会运行、行业商业模式带来深远的影响,数字化转型成为各大公司的战略命题。

    技术手段本身就是提升效率的有效武器,腾讯就利用 AI辅助检测的解决方案,为华星光电解决了需要雇佣大量质检员的难题。通过物联网采集数据,利用深度学习建模,并借助边缘计算对产品缺陷进行光学检测识别,这个系统可以24小时不间断地进行质检,不但时间缩短为原来的百分之一,而且准确率还提高到了90%以上。

    技术端如此,营销端也可以借助技术的力量。鞋业公司百丽2017 年从港交所退市后,一直在苦练内功。一双鞋从原材料供应、设计制造,到门店决策、会员管理等流程都纳入数字化管理。腾讯智慧零售团队与百丽合作,通过进店流量、顾客店内活动的热力图,帮助门店进行有效决策。

    通过以上案例我们也要思考为了提高人均效能,在企业内部有哪些新技术可以应用。

    10  善用资本力量,兼并购创造价值

    很多企业是资源导向型产业,在自己的价值领域内,要不断形成资源闭环,就要不断投入,难免出现产能消纳不足或浪费。

    这就要善用资本的力量,兼并购创造价值。一个好的兼并购案例,可以形成极好的价值链协同效应,作为集团性公司,利用品牌效应和技术实力,可以不断整合小型的同业公司或者区域性的互补公司。在整合小型的同业公司后,结合集团的整体的技术赋能和市场赋能,可以让小型同业公司腾出忙于生存的投入,在一个区域或者一个技术领域,做专做深做精,有了专业深度后,附加值自然能够体现出来,客户口碑、客户黏性、客户单项自然水涨船高,这也是提升人均效能的好的方式。

    兼并区域性互补公司时,如果是纯销售型公司,可以借助销售渠道,深耕区域,在人员不变的前提下,扩大客户群,当市场规模扩大,而研发交付人员比例并未明显增加时,人均效能必然提升。作为价值链互补公司,可以开发市场与客户资源,升级产品服务方案,为同一类客户提供附加值更高、更系统的解决方案,实现1+1+1=111的协同效应,必然可以带来人均效能的提升。

     

    3. 总结

    以上是十点关于如何提高人均效能的建议,希望对各位所在的企业能有所帮助。当然,有人问到,如何建立人均效能的评价指标体系?我的答案是,任何一个数据都可以作为人均效能的评价指标,也可以和各个企业的薪酬绩效管理体系挂钩,但是真正的人均效能不是考评出来的,是干出来的,所以大家还是要从如何提高劳动生产率的角度思考,扩大产出,减少单位投入,才能真正的提升人均效能。 

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