在当今经济动荡的背景下，企业亟需通过“双重转型”策略实现可持续增长，即在优化核心业务的同时开拓新业务。研究表明，每一美元的新业务收入创造的企业价值是核心业务的两倍。为成功实施双重转型，企业领导者需明确战略愿景，建立清晰的执行路线图，整合资源和创新流程，并强化组织文化，以吸引和留住优秀人才。文章提出五项原则，以确保转型过程中的有效管理和绩效监控。
近年来,全球经济经历了重大动荡,并产生了持久影响。虽然通货膨胀率在世界某些地区有所缓解,但仍然是一个严重的问题,地缘政治紧张局势也没有任何缓解的迹象。目前,高利率仍在继续,商品价格也持续波动。越来越明显的是,这些动荡可能不是暂时的,而是可能会在可预见的未来持续存在。
与此同时,市场格局也在发生根本性的变化。企业寿命正处于历史最低点。全球十大公司中有五家在25年前还不存在,而标准普尔500指数中公司的平均寿命现在不到20年,而2015年则为25年。许多新公司(其中许多以数字技术为基础)颠覆了所有行业的经营方式,在大多数行业中,这些公司成立五到七年便获得了8%到25%的市场份额。
鉴于这些趋势,企业重塑比以往任何时候都更加重要,尤其是对于希望在新竞争环境中实现持续增长的老牌公司而言。但成功且持久的转型很难实现,仅靠业务转型可能还不够。因此,明智的领导者会通过扩大核心业务范围来寻找新的机会。
事实上,增长可能来自双轨转型（Dual Transformation）,即重塑和改造核心业务以及建立新业务。这种方法可以延长公司的寿命,开辟新的扩张途径,使公司有可能实现巨大的价值,超越市场增长。根据麦肯锡2022年全球新业务建设调查,新业务创造的每1美元收入,创造的企业价值是核心业务创造的1美元的两倍。与此同时,核心业务转型释放的初始现金流提供了必要的灵活性,有利于新业务的发展和扩张,不受投资者压力的影响。
尽管在执行过程中可能会遇到一些挑战，例如战略愿景不清晰，资金紧张或运营复杂,但采用双管齐下的方法可以扩大有效转型的影响。它还可以增强成功的业务建设，共同创造的协同效应可以超过各自单独的贡献。
在本指南中,我们阐述了企业领导者为实现可持续增长创造巨大价值的机会,并描述了同时进行核心业务转型和建立新业务所能带来的竞争优势。我们还重点介绍了如何开始双重转型之旅。最后,我们提出了领导者可以遵循的五项原则,以确保取得有影响力的业务成果。
1.双轨转型的强大潜力
将业务转型与业务建设相结合,可以创造巨大的机遇。追求双轨再造的公司有潜力增强自身实力。他们可以利用共享的基础设施,以大胆的战略愿景激励利益相关者,并引入更有效的工作方式。通过追求转型,公司可以发展资源分配、战略调整和持续改进方面的综合关键能力,这些对于新业务建设至关重要。而他们对新业务的追求使公司能够采取大胆的行动,为未来的机遇做好准备。
1) 持续价值:创造短期盈利和长期价值
当转型正在进行时,削减成本或现金管理等财务改进措施可以快速创造价值,而实现的这些价值可以部分或全部用于为新业务提供资金。当现金或替代资金来源短缺时,这可能会有所帮助。在这种情况下,领导者可以选择先进行转型,然后在核心业绩提升时启动新业务。已开发的转型基础设施可以提供可见性、增强信心,以及可用于未来工作的持续执行引擎。
2) 执行引擎:将严谨性融入绩效管理
传统业务的转型可以为成功构建业务提供理想的环境,因为它们可以应对业务扩展和整合方面的挑战,而资源不足的业务往往难以应对这些挑战。根据麦肯锡在2023年进行的研究,与高潜力的初创企业相比,利用母公司核心竞争力的支持的新建企业扩展的可能性高出八倍多。一种双重方法结合了严格的治理和对财务、运营和创新指标的跟踪,以推动所有权、问责制和成功结果。通过利用转型期间建立的严格的决策、执行和消除障碍流程,组织可以有效地应对新业务发展所需的复杂性和快速决策。然而,他们应注意专注于增强结构和透明度,而不会因过度官僚主义而阻碍新业务的发展。
3) 推动创新:重新构想新业务建设
反过来,新业务建设为下一轮增长创造了自然的方式。根据麦肯锡2022年全球新业务建设调查,将业务建设作为三大优先事项的公司中,有68%的公司超过了市场增长。新业务建设带来的增长也可以自我发展。连续的新业务建设者(定义为经历过五次以上的建设)比非连续建设者的平均收入高出1.4倍,投资回报率高出两倍多。收入增加通常也会带来估值的提升:我们的分析发现,找到新的增长源的公司,其市值比增长较慢的同行高出1.3倍。
采取严谨的新业务建设方法可以帮助领导者同时实现回报最大化,并消除投资中的大部分风险。这包括使用基于里程碑的方法,从最小可行产品(MVP)开始,以验证概念,在实现里程碑时释放额外的现金,并进一步投资于组织,以实现未来的创新,例如发布新产品。例如,一家全球汽车公司改变了其核心业务,并在不同地区部署了经过用户测试的MVP,以探索新的增长机会。在推出新业务六个月后,该公司获得了两位数的付费客户,合同价值数百万美元。
4) 再造文化:用一流的人才建立健康的组织
双重创新能够使组织更加灵活敏捷，拥有新鲜的人才,并持续提升能力和效率。它还能激励组织围绕大胆、引人注目的战略,专注于改善组织文化,例如,为员工提供明确的职责和灵感。提升技能和再培训为新的业务提供了人才储备,同时鼓励员工以更精简的方式工作,并主动承担起自己的责任和工作流程。这有助于促进新旧业务部门之间的融合,为持续的业务发展带来持久效益。以一家拉美银行为例,该银行从传统的项目导向型组织转型为数字化银行,数千名现有员工接受了新工作方式的培训,包括每天召开“站会”和冲刺计划会议,同时员工满意度也显著提高。
新业务计划也可以通过新的领导力和敏捷的跨职能团队来振兴老牌公司,打破僵化的条条框框。公司可以试行创新流程,如果成功,可以将其整合到核心业务中,从而促进转型,鼓励大胆、风险可控的战略。
2.开启企业的双轨转型之旅
对于任何准备进行双重转型的公司而言,首先明确战略方向和成功要素至关重要。这需要对公司的核心业务进行全面评估,以衡量其当前的表现、优势和劣势。同时,还要探索核心市场中的潜在增长机会。与此同时,公司应重视战略创新,确定能够有效竞争和发展的新市场或细分市场。这种双管齐下的方法可确保在增强现有能力和积极寻求扩张机会之间取得平衡,为在动态商业环境中取得持续成功奠定基础。
对于前进道路可能并不清晰的公司而言,战略主导的双重转型尤为重要,例如当公司的核心业务处于行业中的不利地位时,或者当宏观经济因素发生变化,消费者需求也随之改变时。全面战略评估需要高级管理层从战略团队和外部视角寻求意见,并退一步批判性地分析行业趋势、审视市场吸引力并评估竞争定位。这种战略评估对于决定是否发展、收获或剥离业务组合中的某些方面至关重要。当核心市场预计将发生重大变化或面临挑战时,或者当对公司战略的整体、全局观点至关重要时,这种评估尤其有效。
一旦领导者决定进行双重转型,就有三条潜在路径可供选择。其中最佳选择取决于公司的具体情况和需求,因为不存在放之四海而皆准的方法。
A) 核心转型与新业务增长的整合启动
重塑的理想方法是同时进行转型和新业务建设。这是获取价值和规模效益的最直接途径,并且可以实现和谐重塑,使两条轨道的需求保持一致并得到共同解决,从而最大限度地提高成功结果的潜力。
当企业强烈希望尽快获取最大价值时,这种并行方法最为有效。当核心业务已经占据重要市场份额,但如果不进行创新就会面临停滞的风险时,或者当新业务的目标市场充满活力,稍纵即逝时,往往会出现这种情况。
虽然这种双轨战略是最佳选择,但并非没有挑战。资金限制或机会与公司现有能力之间的比例关系可能会成为障碍。为了应对这些复杂情况,公司可以对核心业务进行诊断,同时在一个精心挑选的目标领域启动新业务建设。
B) 在发展新业务之前优先进行核心转型
在不断变化的环境中,一些公司可能会选择从转型战略入手,在进军新的增长领域之前,首先专注于巩固其核心业务。当核心业务或市场面临迅速衰退或其他需要立即关注的重大挑战时,或者当支持增长和创新举措的现金流有限时,这种方法特别有效。
采用这种方法的公司应该首先进行全面评估,以确定其全部潜力,挑战固有的假设,并分析增长、定价、运营、组织健康和营运资金方面的机会。这种详细的审查有助于制定现实且可实现的目标,作为前进道路上的指路明灯,并为后续的新业务建设提供必要的资源。在整个重塑过程中,坚定地致力于彻底创新也很重要,以确保在动态的商业环境中持续取得成功。
前面提到的拉丁美洲银行就是一个在建立新业务之前先进行转型的例子,由于创新缓慢和客户体验不佳,这家银行已经落后于市场。该银行零散的交付模式和繁重的运营,再加上传统的预算编制,阻碍了产品创新。通过启动以核心稳定为重点的全面转型,并随后采用由企业敏捷性、分析、云技术和创新增强的数字优先模式,该银行得以提高盈利能力,并为未来的增长奠定坚实的基础。
C) 以业务建设为触发点,推动更广泛的转型
在某些情况下,领导者可能会选择从业务建设入手,以产生动力并加快上市时间,然后再进行全面的转型。当市场动态因新竞争对手和颠覆性技术的出现而迅速变化时,这种方法尤为重要,因为公司不能在响应方面出现任何延误。这种方法通过证明大胆的举措会得到回报来推动整体变革,因为它们鼓励跨职能团队合作并创造新的职业机会。
为了实施业务建设,公司通过市场分析和验证来确定一个高潜力的商业构想。然后组建一个专门的团队(通常是包括首席执行官在内的咨询委员会,负责监督新业务的发展),根据客户反馈来开发MVP(最小化可行产品)。一旦产品符合市场需求,公司就会通过扩大市场范围、优化运营以及确保资源和投资来扩大业务规模。
这通常会导致组织寻求各种方法来增强核心业务,利用在业务构建过程中开发的能力。当核心业务稳定,相邻市场存在明显机会,并且市场挑战者投入大量投资时,这种方法最为有效。
在北美,一家公立高等教育机构最近为雇主开发了一项新服务,通过在线课程提高员工技能。与此同时,该机构认识到,直接面向学习者的现有在线课程具有加速增长的潜力,并且能够实现品牌、产品组合、技术基础设施和体验设计之间的协同效应。
3.双重转型的5大成功要素
即使是最具全局观的领导者,一旦踏上双重再造之旅,也会面临变革管理、人才保留或消费者偏好转变等挑战。无论他们采取并行、转型主导还是新业务主导的方式,领导者都应牢记以下原则。
1) 为双重转型制定一个令人信服的愿景
为了点燃变革之旅,领导者首先应该渴望并设想一个未来,在这个未来中,他们的组织将通过双轨再造而蓬勃发展——不仅增强现有运营,而且大胆创造新的增长途径。这一愿景应该激励和指导每一个战略决策和行动,将新旧融合,打造充满活力的未来。
这一旅程不仅仅是规划,而是要制定一个引人注目的战略、愿景和叙述,将整个组织团结起来,激发其活力,鼓励其超越界限,开拓新领域。要做到这一点,需要教育和引导所有利益相关者,包括董事会、领导团队、投资者和员工。通过讲述一个涵盖转型和新业务建设的广泛创新故事,领导者可以确保每个人都参与其中,并理解自己在这一共同愿景中的角色。
2) 制定基于长远规划的清晰路线图
任何企业要想取得最佳业绩,都需要一张路线图。成功实现转型和新业务建设双轨再造也不例外。领导者必须将新业务定位为与核心组织保持紧密联系,但又能保持独立性,从而实现持续增长。他们应该制定明确的里程碑和时间表,同时关注当前和未来的目标。
路线图应考虑在财务预测和规划周期内为新业务部门分配专用资源和独立资金,以便新业务能够蓬勃发展,而不受更广泛的转型工作的阻碍。重要的是,要抵制在经济衰退时期减少新业务建设投资的诱惑,因为这些时期可能带来增长机会。路线图可以帮助团队保持前进方向。例如,在2008-09年经济衰退期间继续投资新业务的公司,到2011年,收入比同行高出20%,息税折旧摊销前利润(EBITDA)利润率高出30%以上。
实施路线图还应包括对转型释放的资金进行战略性的利用。这些资金应用于新业务计划或进一步的转型工作,并根据特定里程碑的实现情况释放资金,以降低风险。
3) 强化功能性“通用底盘”,以实现长期收益
领导者应利用企业共享资源,例如合同能力或IT平台,这些资源能够同时惠及新业务和正在进行的转型。他们还应该确定新业务所需的能力,例如库存管理和仓储,然后确定哪些能力可以从核心业务中借鉴。例如,一家公司为小企业推出新的销售渠道,可能会发现招聘具有小企业客户经验的外部人才比部署现有销售团队更有效,因为现有销售团队专注于大客户。
一旦确定了适当的核心能力,领导者应确保资源能够满足新业务和现有业务的需求。最后,领导者应评估新业务中因技能或专业知识方面的差距而无法满足的核心业务需求,并确定弥补这些差距的最佳方法,无论是通过招聘、第三方合同、合作伙伴关系还是并购。
4) 以人为本
首席执行官或其他高层领导应确保转型和新业务建设成为相关领导者和经理的首要任务,并确保他们的愿望和激励措施保持一致。他们可以通过阐明愿景和制定转型和业务建设路线图,然后为两者任命独立但紧密联系的领导者。重要的是要尽早并经常强化这种敏捷、创新和协作的文化,以推动发展势头;如果不激励团队,就很难获得支持和采用转型。
为了在核心业务转型中推动这种文化,组织应任命一名专职的首席转型官(CTO),负责动员组织,并通过严格的每周进度来设计和推动文化和绩效管理。首席转型官应得到一个专职转型办公室团队的支持,该团队应具备丰富的知识和组织关系;此外,关键核心业务部门和职能部门的领导者也需要全力以赴,他们通常扮演发起人或工作流程负责人的角色。业务建设可以由专门的新业务领导负责,他负责协调资源以建立新业务,并与首席技术官平级。新业务的人才可以从内部或外部渠道招募,以组建一支专门团队,尽量减少角色和人员流动的重叠。
5) 建立绩效架构
最后,良好的双轨转型取决于强大的基础设施——通过详细的计划来强调责任和所有权,计划中包含投资计划、里程碑和关键绩效指标。此外,还应建立定期监测绩效、促进快速决策和消除障碍的管理结构。
一家亚洲领先的在线零售商就是采取这种全面方法进行双重转型的典型例子,它试图将自己重塑为在线商务平台。它创建了转型架构,以协助建立三个新业务:第三方市场、零售媒体网络和直播商务。它利用同样的基础设施来贯彻严谨性、管理里程碑和绩效,并在核心业务转型中挑战现状。
4.总而言之
并非每次转型或新业务构建都需要采用双重方法。然而,对于那些采用这种方法的组织而言,与维持现状相比,这种方法可以显著提升和加速长期价值创造。领导者应仔细考虑在可行的情况下整合这些战略的机会,因为这可以最大限度地发挥可持续增长和竞争差异化的潜力。通过深思熟虑地调整转型和业务建设计划,组织可以快速应对当前的市场挑战,并在动态的商业环境中主动塑造未来。这种整体方法能够为企业提供一个强大的创新平台,培养适应力和灵活性,从而在未来为企业提供良好的服务。
