传统车企玩转新能源汽车行业系列之三:传统车企如何高效开展用户运营(上)

新能源汽车

本文总结了传统车企开展用户运营的常见误区:1.全面复制头部造车新势力的做法 2. 没有清晰定义战略方向和目标用户就开始运营动作,缺乏可持续性3.将用户运营简单等同于集成现有业务的应用程序(APP),忽视了运营载体本身就是一个需要精心策划、逐渐生长的产品 4.全新组织仍旧采用传统机制;并从用户价值战略定位、用户运营逻辑、用户运营阵地建设和能力支撑四个层次出发,提供用户运营体系化解决方案,助力传统车企在数字化转型时代中,打造用户直联的决胜能力。

目录
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    01 用户运营 对于传统车企的价值

    传统车企如何玩转 新能源汽车 市场?

    在燃油车时代,汽车产业复杂的供应链壁垒与规模效应,导致长久以来主流大车企对市场有绝对的话语权,车企很少也基本无需直接和C端用户进行沟通,对其服务和关系的维护则主要依赖于经销商伙伴。然而,这样的格局今天正在快速被颠覆,其主要原因包括以下三点:

    营销环境的倒逼

    中国汽车行业进入存量市场已是不争的事实,话语权正快速逐渐向用户端转移;另一方面,随着公域流量见顶,汽车行业传统的营销套路已难以为继,营销压力与日俱增,获客成本在以每年20至40%的速度攀升,而转化效果却日渐降低,流量虚高和网络灰色产业则导致这一情况进一步恶化。很多车企一度寄希望于精准营销,然而跨平台数据的打通、媒体平台自身数据精准度不足、标签不合用等问题仍然困扰着企业。2020年10月审议的《个人信息保护法(草案)》则进一步限制了平台对用户个人信息的获取以及交易,可能导致精准营销的效果进一步下降,甚至渐渐变成许多企业内部心照不宣的“数字游戏”。

    全新品类赛道下用户心理的变化

    燃油车时代,由于产品高度成熟且相对标准化,用户不存在认知与知识壁垒,只需根据消费能力、产品和品牌偏好,进行信息比较即可完成购车决策。然而,智能电动车对于大部分普通消费者而言,依然有较高的学习成本,购车链条也更加纠结和漫长。消费者需要克服诸多疑虑,包括软硬件体验、技术原理、企业可持续性、售后服务保障等,同时,车企需要更全面和深入的用户沟通,这样就意味着车企需要直面用户。

    如果用户接收到的依然是传统的高频广告推送、缺乏温度的的公关信息、眼花缭乱难以理解的商业词汇,以及千篇一律的销售和服务话术,则会阻碍他们做出消费选择。而这也是新势力能够成功在营销层面突破重围的关键之一。

    更重要的是,用户运营与汽车软件化、智能出行趋势高度咬合,如果不将用户关系真正抓在手中,对于车企而言,损失的不仅是车端销售的市场份额,更是商业模式迈入下一个阶段的门票,即无法将与用户之间近乎一次性的短暂关系,变成长期运营和服务用户的关系。

    DTC模式(Direct To Consumers)和对私域流量的精耕细作,在多个行业早已被实证有效

    在公域流量见顶,传统营销效率备受挑战的背景下,直连用户、沉淀用户、长期服务用户已经是大势所趋。与之对应的本质是,企业的营销资产和业务能力在营销阵地自主、内容制作自主、过程数据自主方面获得了体系性进化。以过去高度依赖经销商的体育用品行业为例,某全球巨头2020年DTC收入已达到总营收的35%,大中华区则已高达43%。新势力造车方面,市值最高的某北美品牌和某中国头部车企,都采用了直营模式,把产品销售和用户关系牢牢抓在自己手里。

    总结而言,对于当前正从传统制造走向智能科技变革的汽车行业而言,用户运营所面临的早已不是“做不做”的选择题,而是“如何做好”的填空题,通过有效的用户运营,可帮助车企实现以下价值:

    • 降低获客边际成本,提升营销效率
    • 深度直联才能理解用户需求,规划更优质的产品和服务
    • 提升品牌价值,帮助新品牌突破用户心智,传统品牌实现焕新
    • 增加用户黏性和全生命周期价值,创造新的商业模式
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    02 传统车企开展 用户运营 的常见误区

    尽管许多车企已经意识到用户运营的重要性,在反复研读学习新势力的案例和做法的同时,也开始建立社区、成立单独的用户运营部门、甚至从新势力挖掘大量人才等,但是大部分仍然收效甚微。究其原因,普华永道和公路飞行认为,用户运营是一套围绕清晰战略目标、自上而下的系统工程,全盘或者碎片化复制新势力的实践动作,无法保证用户运营的成功。传统车企在开展用户运营时往往存在以下四大误区:

    误区一:全面复制头部造车新势力的做法

    “打造创始人IP+建立用户社区”已被头部新势力验证是行之有效的做法。然而无论自主还是合资品牌,都已经是成立多年的稳健型组织,并不适合将其创始人打造成代表企业的个人IP。长期来看,每天在社区上花费大量时间也并非为理性的选择。此外,新势力在其用户社区建立的过程中,都无一例外地来自用户的负面公关事件,对于已经具备成熟品牌资产和口碑的传统车企而言,这种负面公关若处理不当,可能造成不可控的影响。传统大型企业的消化弹性低于新创公司,后者可能导致的只是一次“用户全员信”,而大型车企发生同样的状况,将不可避免地对管理者及相关团队带来风险。

    更重要的是,新势力的成功部分依赖于特殊的时代背景,而今天的智能电动车市场格局已经悄然发生变化。根据创新扩散理论,也基于对中国各地电动车用户的实际调研,普华永道发现:在智能电动汽车导入前期,市场的主流用户是“先锋派”用户,具有一定的经济实力、知识储备和鲜明的价值观特征,这批用户某种程度上奠定了新势力的社区基础和运营方式。传统车企一旦错过了“先锋派”用户,就失去了通过复制新势力所用模式取得成功的机会,因为市场格局已经发生变化。

    现阶段,智能电动车市场已经进入扩散期,“中间派”(即相对中立的消费者)的市场份额正在快速扩大,这也是未来传统车企和新势力都要重点转化的基盘群体,他们的需求与价值观特征与“先锋派”用户迥然不同。“先锋派”用户的核心矛盾在于,用户对新奇体验日益增长的追求与创业者和新势力公司有限的品牌故事、商业模式创新和技术创新速度之间的矛盾。但对于“中间派”用户来说,核心矛盾已经发生了转移,这一类用户的需求更为多面,既要创新者的酷,又要传统车企的可靠,还要合理的价格与丰富的功能。他们希望被好的体验打动,但相对沉默和矜持,即使被打动也很少能够主动创作UGC(用户自产内容),更不会疯狂的扮演产品口碑大使。

    面对这部分“略显沉默的大多数”,传统车企并不处于天然弱势,而应充分挖掘多年积累的用户基础、能力禀赋和品牌资产优势,因地制宜因时制宜,发挥自身所长,而非完全复制新势力的早期打法。

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    误区二:没有清晰定义战略方向和目标用户就开始运营动作,缺乏可持续性

    尽管实操方式各有差异,但是许多成功新势力和新品牌的共通之处是:在高度统一的目标下开展用户运营。比如关注用户的长链条价值挖掘,淡化短期强行销售(hard-sell),在用户满意度这根准绳上,自上而下地调动组织资源形成合力。

    然而大部分传统车企在实际操作时存在两种可能性,一种是各部门分头作战,站在单一部门的视野和逻辑里投入了大量人力与资金后,发现效果难以评估或者改善不大,进而缺乏继续投入的动力。例如某传统车企的电动子品牌,在开展用户运营时过于聚焦大面积硬广,仿照了许多用户运营的各种活动策略,在销售时给予了大量的一次性权益。最终在短暂的造势之后,难以持续触达和转化用户,渐渐偃旗息鼓。

    另一个可能性是,直接将用户运营简单定位为销售转化的附庸。以某大型合资车企为例,将用户运营目标定为线上线索数量的增加和转化率的提升,运营动作均以促进线索短链条转化为目的,其结果就是订单转化不甚理想,用户对其电动新品牌也缺乏认可度和忠诚度;并且由于在产品投放早期,缺乏对运营用户的明确定位,导致吸引过来的种子用户群体(中年男性群体为主)与目标用户(高线城市年轻人)差异较大,大幅增加了后续用户运营工作的困难。

    清晰的运营目标和整体性策略,能够保证后续的运营动作在聚焦的轨道上步调一致,真正发挥组织效率,例如某造车新势力以用户满意度为目标,围绕车主的“满意到推荐”作为最核心的运营逻辑,从而最大化车主裂变拉新和同化转化粉丝潜客的影响力。

    传统汽车产业链条下的不同用户运营逻辑选择示例

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    误区三:将用户运营简单等同于集成现有业务的应用程序(APP),忽视了运营载体本身就是一个需要精心策划、逐渐生长的产品

    传统汽车业务,无论是新车销售还是售后或增换购,均属于高价低频交易行为,用户触点少,接触频次低,在以车辆为中心的传统运营模式下都不是问题;但当车企试图以用户为中心展开用户运营时,就发现有限的买车、修车行为不足为凭,仅具备工具、资讯,或是简单的销售下单、积分商城功能的APP或小程序等官方阵地,流量与活跃表现都不尽如人意,难以承载用户黏性和品牌忠诚度的提升,通过数字产品去覆盖“人-车-生活”更是一种空谈。

    另一种做法是,盲目学习新势力建立全新的线上社区,但是缺乏社区内核和耐心培育。例如,具备与品牌和目标用户群体都契合的鲜明价值观、平等的沟通交流的氛围;或者不具备完善的社区生态,例如完整的PGC(官方生产内容)或UGC(用户自产内容)体系,运营引导和双边(KOC,即关键意见消费者,与普通用户)激励体系,导致社区成为形式上的存在,甚至成为了车企上演独角戏的舞台,并没有真正走进和聚拢用户,更无法与业务联动产生正向价值。

    普华永道和公路飞行认为,这种情况的根本原因,是车企实际用户运营时缺乏能够支撑用户运营战略定位的载体规划,陷入“有功能,无阵地,有注册,无人气”的迷思。而用户运营的载体,需要宏观层面与企业战略边界以及所能覆盖的业务场景紧密结合,中观层面需要围绕用户全生命周期旅程,构建完整的获客体系、内容体系、活动体系、交易管理体系等,微观层面则需要将理想用户行为与积分或成长值累积的激励系统挂钩。这个载体不应该是一天就建成的,而应是有节奏规划、逐步完善、伴随着用户一起成长的。

    误区四:“旧瓶装新酒”,全新组织仍旧采用传统机制

    传统车企的组织机制主要围绕销售、售后和经销商管理等链条进行设计,对于用户价值的挖掘也基本聚焦于潜客转化和保客营销,后者多以售后价值挖掘、转介绍为目的,本质依然是以短期变现为中心,而非用户资产的沉淀与培育。尽管大部分传统车企设立了用户运营这一全新的职能形态,但在内部管理思路上还是“营销+CRM(客户关系管理)”的变体,用户运营大多作为市场营销的二、三级部门存在,或是直接由CRM转型而成,并未适配专业的运营、产品、服务和数据团队等,也未配备相应的数字赋能工具,甚至KPI(关键绩效指标)的设定也多以原来的销售或保客目标为主,并未配备科学的激励与授权机制。这样“旧瓶装新酒”的方式,导致在用户运营团队实操过程中动作变形、走回传统老路,难以调动横向的资源去发挥自己真正需要扮演的角色。

    用户运营不是一个单一的业务链条,它本质上是各个链条都需要配合在一起做的一个超级协同工程,需要依靠各业务场景的服务细节配合,传达出一套完整的体验。因此在其落地实操的过程中几乎会涉及到车企的所有部门,小到APP中细化功能点的设计,大到新品上市推广。如果组织中的其它团队认为用户运营与自身无关,当车企直面用户接踵而来的各种问题时,仅依靠用户运营部门自身,不仅难以及时响应用户需求,更无从谈及后续品牌和产品认可度的提升与留存价值的挖掘。而当用户发现在微信群、APP、小程序里都获取不到他们关心的信息,或解决不了他们的问题时,他们对品牌的满意度反而会因为之前被宣传拔高的期待,而走向反面。

    因此用户运营的组织文化和职能应该合理分布于企业的各个部门,甚至连庞大的经销商队伍也可以调动参与到用户运营的工作中。总部则需要建立包括内容中台、数据中台等多个赋能中心,在目标设定上也应有“共担”的概念。以某头部新势力为例,其一线服务顾问对于用户的响应反馈必须以分钟计,总部其它团队则与一线顾问共担满意度指标;同样,APP的活跃度不仅由社区运营部门负责,业务部门与数字产品、IT部门同样为其负责。当然,真正实现跨部门的配合,需要将用户运营放在以用户为中心的整体转型视角中展开,从这个意义上说,用户运营应该是一把手工程。

    03 结语

    总而言之,用户运营是一个复杂的系统体系,像素级拷贝领先实践的片段实践,并加以组合,并不能够保证成功。需要传统车企有所为有所不为,从企业自身的实际情况和品牌定位出发,才能走出既有时代特色、又有自身特色的用户运营之路。下篇传统车企玩转 新能源汽车 行业系列文章中,将继续结合过往研究与服务实践,讨论传统车企如何分步建设科学的运营体系,以及相对应的解决方案建议,敬请关注。

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