年收入40亿美元的瑜伽裤:Lululemon是怎么做增长的?

服饰营销

之前我们介绍过Lululemon的创始故事,那么创立之后的Lululemon是怎么增长到全世界运动品牌市值第二的呢?专注于细分市场的差异化定位、兼具时尚和功能性的卓越产品、更加贴近消费者的消费场景、基于品牌理念的社群营销是Lululemon所打造的品牌护城河。本篇文章将从产品、营销、组织三方面解读Lululemon的 服饰品牌 增长策略。

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     服饰品牌 如何实现增长?之前我们介绍过Lululemon的创始故事,那么创立之后的Lululemon是怎么增长到全世界运动品牌市值第二的呢?

    1. 产品 增长策略

    能让客户持续掏钱的一定是好的产品。

    我们之前介绍过 Lululemon的目标消费者Super Girls,这一人群的收入水平属于中产,并且热爱运动、舍得投资自己,所以只要有能够打动她们的产品,她们一定会成为品牌忠实用户,Lululemon也因此将产品定位中高端。

    1.1 品牌成立初期:以功能性为核心打造爆款单品

    服饰品牌

    初期的Lululemon采取了打造爆款单品的策略,让消费者先认知产品,再认知品牌。Lululemon早期专注做瑜伽裤,颜色只有黑色,5个款型,每种4-5个码。创始人Chip Wilson及其团队采用了优质的面料和专门从日本购置的机器,以功能性和专业性为核心,并兼具时尚性与美感,打造市场上体验感最强的瑜伽裤

    Lululemon通过面料工艺和设计解决了早期瑜伽服的诸多弊端,构筑了竞争壁垒。

    第一,透明性问题。虽然Lululemon本身不涉及面料制造业务,但其与供应商紧密合作,从面料材质入手,开创性研发了由86%尼龙和14%莱卡组成的Luon面料,解决伸展时遮盖性的问题,在瑜伽不同体式的状态下也不会因为面料延展透薄露出肉色。创立的二十多年间,Lululemon不断融入技术创新,让产品拥有更舒适的手感和贴身体验。

    第二,运动时皮肤和面料的摩擦。创始人Chip Wilson作为运动爱好者,深知当时市面上运动服装的缺点——服装内侧接缝在运动时摩擦皮肤容易造成皮疹和擦伤。因此,Lululemon斥资8万美元从日本进口两台平锁缝纫机,解决了面料缝合的问题,将缝合处的线条露在外部,这样在运动的时候,就可以避免和皮肤的摩擦,提升产品的舒适性和功能性。此外,外缝设计还能凸显腿部和臀部曲线,彰显身材。

    第三,骆驼趾问题(代指女性穿紧身热裤时,外阴受到外力影响所凸显出的形态)。Lululemon通过裆部无缝剪裁及菱形内衬设计(Diamond Crotch Gusset),解决了瑜伽裤Camel Toe问题,使得产品能应用于户外场景。此外,隐形口袋、裤脚反光、拇指洞等功能性设计使产品在户外穿着更方便舒适。

    在保持极致的功能性和专业性同时,Lululemon兼顾了产品的设计感与美学细节,引领运动休闲风潮。

    Lululemon是“运动休闲风(athleisure)”的缔造者和引领者,产品融合了欧式时尚和西海岸功能性,定位运动休闲,进一步扩宽了应用场景。休闲性赋予了lululemon更广阔的应用。暗兜、双面穿、不规则裤脚、夜晚闪、花纹等时尚性设计,让时尚女性即使不做瑜伽,也会穿着Lululemon作为日常服饰。

    消费者对于时尚性强的产品价格敏感度较低,Lululemon就掌握了更强的定价权。Lululemon产品的价格是同类产品的三倍左右,凭借着过硬的产品质量和外观设计,品牌仍然吸引了一大批忠实粉丝。

    1.2 后期:扩展产品品类,打造大众品牌

    品类杀手的策略是一把双刃剑,可以帮助快速进入市场,获得认知度,但是定位越成功,当需要扩展新品类的时候,就越难。然而为了寻找新的增长点、从小众运动品牌走向大众时尚标志,扩大消费者人群是不可避免的策略。Lululemon在瑜伽裤产品取得巨大成功之后接着扩充了女装产品线,瑜伽辅具、上装、运动内衣等领域,并且在持续扩充产品线。

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    1)横向丰富产品品类

    男性市场:2013年,Lululemon开拓男装生产线,并推出标志性产品ABC男裤。首席执行官Calvin McDonald在2017年刚上任后提出的第一个重大举措就是制定男装发展战略,扩充男性产品线,吸引更多男性消费者。

    运动鞋市场:2017年,Lululemon开始在美国的一些门店推出与洛杉矶运动鞋制造商Athletic Propulsion Labs合作的运动鞋。

    个人护理产品市场:2019年Lululemon推出了个人护理产品,包括唇膏、面部保湿霜、不含铝元素的香体喷雾和免洗洗发水。主要卖点是配合日常运动使用,原材料都不含防腐剂等刺激物。

    2)竖向扩宽价格区间

    Lululemon与伦敦设计师合作推出的Roksanda系列,即使零售价高达998美元,依然在北美和国际市场上反响很好,这证明价格并不会成为引入新产品的限制因素。以往的产品定价区间比较狭窄,公司希望扩大价格范围,在更广泛的价格点上发挥作用。除了向上拓宽外,公司也尝试拓展发带、发圈等饰品类别,为年轻顾客创造进入品牌的入门产品。

    3)延伸运动场景

    Lululemon已然将产品应用场景由瑜伽延伸至户外运动,包括跑步、游泳、远行、舞蹈、徒步等“汗流浃背”的运动。2020年Lululemon收购Mirror推出智能健身设备产品。自此,Lululemon产品应用场景覆盖户外、室内、居家。

    1.3 小结

    经过初期打造爆款单品,后期扩展产品品类,Lululemon成功打造出一大批在市场上受欢迎的产品。

    2019年,Lululemon提出未来五年的增长计划“Power of Three”,其中将产品创新放在了第一位:维持在女性和瑜伽市场的地位,在跑步、训练线,办公、旅行、通勤等新品类扩张,持续做产品联名合作,扩充新的业务机会,如个人护理产品。这表明Lululemon会继续专注创新,提高核心竞争力。

    2. 营销 增长策略

    除了产品创新,另外两个增长策略是全方位客户体验和市场扩张。

    服装零售依然是一门流量的生意推动营收增长的两大动力是流量增长、转化率提高。这里的流量包括门店客流量、电商网站的流量。其中电商带来了更高的客单价。线下直营门店营收增长最主要来自于全球持续开店带来的线下流量。DTC营收则主要来自于在各国电商渠道的开拓和高速增长。改进用户体验和扩张市场自然就成为了拉动营收的关键。

    再仔细挖掘Lululemon的营销玩法,就会发现它其实与市面上大部分企业的营销思路正好相反。大家所熟知的增长模型是触达用户、激活用户、用户留存,最终实现持续增长变现;使用AARRR模型时,首先关注的是拉新环节,这也是大部分品牌做用户运营的主要发力环节。

    但是,在Lululemon的营销模式中,拉新并不是重要的一环,他们更注重的环节是用户留存,也就是AARRR模型中的第三个环节。

    这种营销思路又被称为「RARRA增长模型」,是由佩蒂和帕普两个国外学者优化AARRR之后得来的,他们认为“留存率才是反映用户真正价值的指标”。

    留存率最真实地反映了用户增长,所以在RARRA增长模型中,用户留存是最需要被关注的指标。

    那么Lululemon具体是怎么做的呢?

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    2.1 通过品牌大使影响力,精准定位目标消费者

    Lululemon通过分散在世界各地的形象大使,精准定位周边的潜在消费者。与服装行业传统的投放广告、邀请明星代言的营销方式不同,公司在全球拥有千余位形象大使,包括全球大使与社区大使。

    这些形象大使大多是运动员、瑜伽士、培训师、音乐家等,他们的生活方式振奋人心,具有线下的口碑和社群影响力,为公司带来了大量的潜在消费者。通过品牌大使的人脉和社交圈子,Lululemon找到了一个极为低成本和高效的影响力渠道。

    • 社区的建立方面,形象大使为门店设计以及打造社区的方式提供信息和意见
    • 活动方面,形象大使在线上、线下门店及的社区中开展活动并授课

    产品方面,形象大使代表消费者为公司提供重要的反馈,并就产品系列进行合作

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    2.2 店内延伸到店外的社区活动,描绘品牌理念

    Lululemon和瑜伽、Nike和跑步、Under Armour和橄榄球,这几个品牌的发迹都离不开运动的大『势』。在借势的过程中,Lululemon也在造势,积极推动瑜伽和运动生活方式的全球化。

    Lululemon基于店铺开展社群活动,包含店内和店外两种形式。社群活动会邀请品牌大使进行分享,但不局限于品牌大使。此外也会在户外发起大型品牌活动。在不同的国家会有不同的主题活动,比如伦敦的热汗节,温哥华的10K跑等,北京的“心展中国”瑜伽活动,深圳的夏日乐挑赛,每场都是社区伙伴、瑜伽和运动爱好者的大型聚会。

    这些活动的目的是为了宣扬健康运动生活的理念,不以“带货”为目的。

    2.3 电商渠道发展迅速,实现全方位客户体验

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    在2009年,受到国际金融危机的影响,库存积压,lululemon开始布局DTC渠道后,销量节节攀升。随着互联网普及和疫情的发展,DTC的重要性日益凸显,2020年,Lululemon DTC渠道收入占比52%DTC模式剔除了“中间商”环节,由公司直接面向终端消费者,加强了Lululemon对终端产品的定价能力,同时为Lululemon独特的社群营销创造了适宜的环境。(关于Lululemon详细的DTC战略,请看为什么DTC模式是Lululemon突破疫情持续增长的关键?

    在未来的几年内,电商渠道的收入增速将明显快于线下商店业务,线上占比会进一步提升。电子商务为消费者提供了更大的购物灵活性,这有益于优化品牌形象、扩大客户基础。线上渠道支持网上下单+到实体店取货的形式,大约有20%的网上下单用户在线下门店取单时会进行额外的购买。

    电商渠道也有利于拓展国际市场,成为Lululemon国际化战略的重要组成部分。由于中国市场的电商业务相较其他市场发展成熟,公司对中国的业务规划更多地聚焦在线上。2016年在中国正式开设实体店之前,Lululemon就开始试水电商。2015年11月Lululemon天猫官方旗舰店开张,2018年又进驻微信商城。除第三方平台外,Lululemon也开设了品牌电子商务网站和移动应用程序,开始布局私域。

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    和电商渠道配合,Lululemon积极利用线上渠道推介扩大品牌知名度。由于运动品类消费的日常化和消费者的垂直性,Lululemon在社交媒体上的策略更偏向长期导向的内容营销,较少采用投放型策略。Lululemon的内容主要有UGC、PGC、BGC三个方面:

    • BGC(品牌生产内容)主要有产品介绍、创意短片、瑜伽和健身科普、社群故事等。
    • PGC主要为专业意见领袖生产的内容,以中国区举例,lululemon在社交媒体,如微博、微信、小红书上寻找运动领域KOL进行合作,影响健身垂直人群,进行品牌教育和种草。
    • UGC也就是用户生产内容,Lululemon通过统一话题的方式,归集了网络声量。比如在Instagram和线下活动中Lululemon统一使用#thesweatlife的标签话题,引导用户在运动之后发帖,进行社交曝光。

    2.4 线下多元零售端,保证跨城市和全球化稳步扩张

    线下业务公司坚持垂直渠道战略,在扩张门店数量与面积的同时维持坪效的稳步提升。

    公司绝大多数的门店为直营门店,便于公司对门店的灵活调控和管理,公司能够直接接触消费者并传递品牌理念,这对品牌形象的建立大有裨益。一方面,Lululemon产品定位高端,需要借助直营模式加强对产品价格的掌控,避免批发商折扣差异对品牌形象的影响。另一方面,Lululemon独特的社群营销模式需要让门店成为Lululemon与用户沟通理念、沟通生活的场所,而不是单纯卖货的场景。

    体验式商店:体验式+社交式购物模式,建立与消费者的情感连接。2019年公司于芝加哥林肯公园、明尼阿波利斯美国购物中心附近首次开设体验式商店。这些体验店设有专门的工作室、更衣室、休闲区,以便开展各种活动与社交。产品的体验式营销、与客户的频繁交互带来了创新的购物体验,在吸引新客人的同时,还大大提高了他们对于品牌的忠诚度。

    季节性商店:有效达成新市场的验证、新客户的获取。截止2020年,Lululemon开设超过100家季节性门店,这些商店能够向新市场的客人介绍Lululemon品牌并进行更多的互动,并使得公司能以非常低的成本去衡量一个新市场。如果条件合适则转变为全功能商店,从而以低风险的方式进行门店的扩张;如果条件不合适,公司可能不会继续维持该商店,但他们仍然通过这种方式获取到了新客人,并保持与他们的关系,这些客人可以通过网络购物的方式继续购买产品。

    除了零售之外,公司保留批发分销渠道,协助建立品牌知名度。公司保留高级瑜伽工作室、健身俱乐部和健身中心等优质批发场所,为他们的核心消费者提供了另一种方便的分销渠道。但他们并不打算让批发成为整体销售的重要贡献者,而主要是利用该渠道来建立品牌知名度、提升品牌形象。

    2.5 小结

    Lululemon可谓是社群营销的鼻祖,媒体曾把粉丝对Lululemon的狂热爱好比喻为邪教式的(Cult-like)。通过精准定位、潜移默化的社群营销塑造品牌价值传播品牌理念,加深了用户对lululemon的品牌认知度,以线上线下无缝衔接的全渠道运营创造高品质的购物体验,重视国际扩张,使品牌在全球范围内被正确的人听到并理解。这一营销方式同样适用于高毛利、高复购率、易传播、易形成品牌认同感的其它品类。

    3. 组织 增长策略

    组织管理看似没有产品和营销策略重要,但是组织的健康增长才能驱动业务健康增长。很多零售品牌一旦做大,都会面对一个失控的终端,而Lululemon在二十多年的扩张中,始终能将直营门店的服务体验维持在高水准。Lululemon究竟是如何做到跨城市、跨文化的组织增长?如何兼顾零售终端活力和企业标准化?

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    3.1 『以人为本』指导企业发展

    看看lululemon的企业的愿景和使命,会发现这是一个极度关注『人的发展』的品牌。

    愿景:引领世界从平凡走向伟大。

    使命:通过产品为人类创造革新性的体验,让生活更幸福、健康和欢乐。

    2020年,Lululemon提出了“影响力计划”,包含三大支柱:以人为本、健康发展和环境友好。其中,Lululemon承诺:我们为员工创造公正、包容且促进成长的环境,帮助他们取得成就。

    在品牌创立之初,Chip Wilson就将导购定位为“教育家”而非“售货员”,并认为产品教育家是Lululemon营销中最为重要的角色,Lululemon通过产品教育家向消费者来分享品牌文化和故事。

    Sales/店员的角色,在新零售时代逐渐进化。比如美妆品牌BA做博主,Apple的expert,星巴克的伙伴。这些进化不仅仅是换了一个称呼那么简单,终端的员工的价值往往比想象中更强大。

    3.2 吸引力法则招聘Super Girl教育家

    Lululemon坚信,消费者是什么样,就得雇佣什么样的员工。只有高素质的Super Girl教育家才能服务好Super Girl消费者找到自己需要的产品。

    但是受高等教育、高素质,热爱运动的Super Girls候选人非常难通过传统的招聘渠道和人力资源那一套老办法来招募。

    所以Wilson另辟蹊径,想到了一个办法,就是让教育家们过好自己的生活就可以了。比如去社区里的瑜伽馆练习瑜伽,参加社区里的跑团和各种体育活动等等。在这种情况下,自然会遇到热爱类似生活方式和价值观的人,吸引她们加入。就此命名为Lululemon的吸引力法则。

    Lululemon招聘门店教育家的方式特别有趣,通常是约来一起上一节课,在运动中观察面试者,通过运动中的交流识别这个人是否Lululemon。

    3.3 合理的晋升和激励系统留存高质量人才

    所有教育家都需要工作满一定时间,完成客人接待的工作,但发展上又分为3个方向,每个方向都会有2-3个执行者:

    • 陈列:负责门店陈列,如主推新品橱窗更换,门店视觉更换。
    • 社区活动:负责门店每周的社区活动策划和执行,如发掘新的老师、场馆、活动海报文案、在门店告知客户活动等。
    • 门店运营:负责和门店产品相关的大部分运营,如新品的培训、每周收货和盘点、和总部同步要货需求等等。

    Wilson在品牌的早期就有深刻的人性洞察,光靠愿景和热情是没有办法长期留住员工的,教育家拿的的是时薪,随着门店这些Super Girls工作3年左右后,婚姻、房贷、孩子的费用只会越来越多。如果没有激励机制,多劳多得,教育家会缺少工作热情。另一方面如果企业规模的增长速度不够,不能提供足够的职位和晋升空间,员工最后只能一个个离开。

    所以Lululemon设置了一套激励机制,门店新开业第一年是非考核期。此后每年调整一次门店运营目标,细分到每个月/每天的营收目标。相对应的就有了月度、季度、年度的奖金(不同区域数值有差异,仅供概念参考):

    • 若目标达到80%,时薪35-50左右/h
    • 若目标达到100%,再加13/h
    • 若达到目标120%,再加13/h

    总部还会给各个门店评级。目标达成既门店会升级,配货会更齐全。若门店无法达到目标,门店无法升级,款式无法更新。等于是把更多更好的货配送到表现更良好的门店,避免库存积压。

    关于晋升机制,则是在年中和年终,门店经理会对所有员工进行详细评估,以此判断是否晋升。根据招聘网站收集的资料(数值仅供参考),4个层级由高到低的薪酬范围分别是:

    • 门店经理:30K+/月
    • 门店副经理:20K左右/月
    • 团队领航家:10K-15K/月
    • 产品教育家:6-8K/月

    各层级的薪酬范围比起其他服装零售门店店员高,而且职位越高可以拿到更多的奖金,门店经理拥有非常高的权限。

    3.4 团队文化建设激发凝聚力

    尽管目标制定(Goal-setting)的SMART原则在今天已经非常流行了,但这些商业管理类的知识在当时并不发达。Wison很早就把目标制定融入进团队文化中。

    从CEO到教育家,每一个员工都要思考一系列关于未来两年、五年、十年的人生、职业和健康目标。

    据Wilson回忆,Lululemon的早期员工培训,就是把《成就心理学(The Psychology of Achievement)》的录音磁带发给员工们听。在早期还没有形成自己的企业文化的时候,Wilson使用经典的商业管理书籍来快速提升员工,比如《顾客为什么会购买(Why We Buy)》、《引爆点(Tipping Point)》、《将心注入(Pour Your Heart Into It)》、《杰克·韦尔奇自传(Straight from The Gut)》、《基业常青(Built to Last)》等等。

    中期员工还要参加Landmark Forum(一个国际知名的人生规划类课程),后期改革为非必须性质,鼓励大家通过不同的方式提升自己,比如瑜伽、冥想、训练等等。

    除了关于目标的管理,还体现在团队建设的各种细节上:

    • 季度团建:每个季度门店经理都会组织团队进行两天一夜的旅行,主要目的是每个人汇报季度总结、下个季度的目标、做品牌文化培训。
    • 季度教育家早餐:每个季度区域经理都会来各个门店和教育家单独做深度交谈,询问工作感受,想要提出的建议,需要总部提供什么资源等等。
    • 不定期培训:总部的负责人不定期都会来到各个门店做培训,如宣讲品牌文化、产品培训、陈列培训、社区活动培训等。

    4. 启示

    服饰品牌

    4.1 直击客户痛点的高质量产品是增长的基石

    很多人可以看到趋势,比如跑步、比如瑜伽、比如运动休闲的风格流行,比如素食主义等等。但是想要抓住趋势,乘风而上就是另一码事了。

    如果没有沉下心来,研究出可以真正解决问题的产品,那趋势只能成为别人的趋势。

    Lululemon并不是一个白手起家的致富神话,创始人Wilson作为一个经验丰富的运动服装创业者,之前的经验、智识、财富奠定了足够坚实的基础。

    服装行业远没有想象那么光鲜亮丽,不论是面料工艺、设计、库存、零售终端管理、营销技术等每一个环节都充满了挑战。

    4.2 社群营销的本质是品牌和产品的消费者教育

    Lululemon的社群营销是表面的『形』,消费者教育是深处的『神』。

    专业性的产品,消费者教育尤其重要。因为信息不对称情况严重,品牌不可能仅仅通过一篇推文、投放广告,找KOL就对目标消费者完成产品教育。

    比如医药和器械公司会定期给医生做产品知识的宣讲,有些甚至要和医生跟台,配合手术的完成。美妆博主们大受欢迎的原因之一也是她们帮助品牌方完成了妆容和产品教育。

    当然消费者教育并不是一定模仿Lululemon这一种形式,不同的品类和产品都可以探索最适合自己的教育路线是什么,最适合向消费者沟通的人是谁。

    4.3 数字化体系是品牌的新基建

    Lululemon在电商渠道的高歌猛进还只是个开始,很多数字营销技术尚未铺开,SEO、内容、付费媒介、CRM都还没完全发力。

    就像VI视觉体系,渠道体系,人力资源体系一样被视作企业存在的必须体系,数字化体系就是每个品牌在当下的新基建。新的数据维度用消费者全路径的数据监测和优化,替代传统的调研问卷。消费者说的可能不一定真实,但行为数据大概率是真实的。消费者从哪个入口进入,在哪个商品下停留最久,最爱参加什么类型的社群活动,所有行为都可以被监测。

    新的沟通渠道继微博、微信成为各品牌标配外,小红书、抖音、B站开始被越来越多的品牌方选择沟通的渠道。在新的沟通渠道上,传统广告式的单向沟通彻底被摈弃了,不同APP的各种新玩法让品牌能够以内容营销的策略和消费者展开沟通。

    新的数字体验电商、直播等和线下体验不再是谁取代谁的关系,而是各有不同的体验点。云逛街会是数字时代消费者的原生体验,AR试衣、AI造型师已经有很多公司在开始尝试。

    2020年疫情的全球蔓延带来了极大的不确定性,中国区及北美地区相继关店也给Lululemon带来了不小的影响。但黑天鹅总会过去,当社会恢复正常,拥有一批忠实的消费者社群,逾10亿美元现金和4亿美元信贷的充足现金流,还有领先的产品工艺和技术,Lululemon的增长故事还有非常广阔的想象空间。

    参考资料

    DTC社交电商

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