入门指南 | 传统车企用户运营如何避开4大误区

在燃油车时代，汽车产业复杂的供应链壁垒与规模效应，导致长久以来主流大车企对市场有绝对的话语权，车企很少也基本无需直接和C端用户进行沟通，对其服务和关系的维护则主要依赖于经销商伙伴。然而，这样的格局今天正在快速被颠覆，其主要原因包括以下三点：

如果用户接收到的依然是传统的高频广告推送、缺乏温度的的公关信息、眼花缭乱难以理解的商业词汇，以及千篇一律的销售和服务话术，则会阻碍他们做出消费选择。而这也是新势力能够成功在营销层面突破重围的关键之一。

更重要的是，用户运营与汽车软件化、智能出行趋势高度咬合，如果不将用户关系真正抓在手中，对于车企而言，损失的不仅是车端销售的市场份额，更是商业模式迈入下一个阶段的门票，即无法将与用户之间近乎一次性的短暂关系，变成长期运营和服务用户的关系。

总结而言，对于当前正从传统制造走向智能科技变革的汽车行业而言，用户运营所面临的早已不是“做不做”的选择题，而是“如何做好”的填空题，通过有效的用户运营，可帮助车企实现以下价值：

更重要的是，新势力的成功部分依赖于特殊的时代背景，而今天的智能电动车市场格局已经悄然发生变化。根据创新扩散理论，也基于对中国各地电动车用户的实际调研，普华永道发现：在智能电动汽车导入前期，市场的主流用户是“先锋派”用户，具有一定的经济实力、知识储备和鲜明的价值观特征，这批用户某种程度上奠定了新势力的社区基础和运营方式。传统车企一旦错过了“先锋派”用户，就失去了通过复制新势力所用模式取得成功的机会，因为市场格局已经发生变化。

现阶段，智能电动车市场已经进入扩散期，“中间派”（即相对中立的消费者）的市场份额正在快速扩大，这也是未来传统车企和新势力都要重点转化的基盘群体，他们的需求与价值观特征与“先锋派”用户迥然不同。“先锋派”用户的核心矛盾在于，用户对新奇体验日益增长的追求与创业者和新势力公司有限的品牌故事、商业模式创新和技术创新速度之间的矛盾。但对于“中间派”用户来说，核心矛盾已经发生了转移，这一类用户的需求更为多面，既要创新者的酷，又要传统车企的可靠，还要合理的价格与丰富的功能。他们希望被好的体验打动，但相对沉默和矜持，即使被打动也很少能够主动创作UGC（用户自产内容），更不会疯狂的扮演产品口碑大使。

面对这部分“略显沉默的大多数”，传统车企并不处于天然弱势，而应充分挖掘多年积累的用户基础、能力禀赋和品牌资产优势，因地制宜因时制宜，发挥自身所长，而非完全复制新势力的早期打法。

然而大部分传统车企在实际操作时存在两种可能性，一种是各部门分头作战，站在单一部门的视野和逻辑里投入了大量人力与资金后，发现效果难以评估或者改善不大，进而缺乏继续投入的动力。例如某传统车企的电动子品牌，在开展用户运营时过于聚焦大面积硬广，仿照了许多用户运营的各种活动策略，在销售时给予了大量的一次性权益。最终在短暂的造势之后，难以持续触达和转化用户，渐渐偃旗息鼓。

另一个可能性是，直接将用户运营简单定位为销售转化的附庸。以某大型合资车企为例，将用户运营目标定为线上线索数量的增加和转化率的提升，运营动作均以促进线索短链条转化为目的，其结果就是订单转化不甚理想，用户对其电动新品牌也缺乏认可度和忠诚度；并且由于在产品投放早期，缺乏对运营用户的明确定位，导致吸引过来的种子用户群体（中年男性群体为主）与目标用户（高线城市年轻人）差异较大，大幅增加了后续用户运营工作的困难。

清晰的运营目标和整体性策略，能够保证后续的运营动作在聚焦的轨道上步调一致，真正发挥组织效率，例如某造车新势力以用户满意度为目标，围绕车主的“满意到推荐”作为最核心的运营逻辑，从而最大化车主裂变拉新和同化转化粉丝潜客的影响力。

另一种做法是，盲目学习新势力建立全新的线上社区，但是缺乏社区内核和耐心培育。例如，具备与品牌和目标用户群体都契合的鲜明价值观、平等的沟通交流的氛围；或者不具备完善的社区生态，例如完整的PGC（官方生产内容）或UGC（用户自产内容）体系，运营引导和双边（KOC，即关键意见消费者，与普通用户）激励体系，导致社区成为形式上的存在，甚至成为了车企上演独角戏的舞台，并没有真正走进和聚拢用户，更无法与业务联动产生正向价值。

普华永道和公路飞行认为，这种情况的根本原因，是车企实际用户运营时缺乏能够支撑用户运营战略定位的载体规划，陷入“有功能，无阵地，有注册，无人气”的迷思。而用户运营的载体，需要宏观层面与企业战略边界以及所能覆盖的业务场景紧密结合，中观层面需要围绕用户全生命周期旅程，构建完整的获客体系、内容体系、活动体系、交易管理体系等，微观层面则需要将理想用户行为与积分或成长值累积的激励系统挂钩。这个载体不应该是一天就建成的，而应是有节奏规划、逐步完善、伴随着用户一起成长的。

用户运营不是一个单一的业务链条，它本质上是各个链条都需要配合在一起做的一个超级协同工程，需要依靠各业务场景的服务细节配合，传达出一套完整的体验。因此在其落地实操的过程中几乎会涉及到车企的所有部门，小到APP中细化功能点的设计，大到新品上市推广。如果组织中的其它团队认为用户运营与自身无关，当车企直面用户接踵而来的各种问题时，仅依靠用户运营部门自身，不仅难以及时响应用户需求，更无从谈及后续品牌和产品认可度的提升与留存价值的挖掘。而当用户发现在微信群、APP、小程序里都获取不到他们关心的信息，或解决不了他们的问题时，他们对品牌的满意度反而会因为之前被宣传拔高的期待，而走向反面。

因此用户运营的组织文化和职能应该合理分布于企业的各个部门，甚至连庞大的经销商队伍也可以调动参与到用户运营的工作中。总部则需要建立包括内容中台、数据中台等多个赋能中心，在目标设定上也应有“共担”的概念。以某头部新势力为例，其一线服务顾问对于用户的响应反馈必须以分钟计，总部其它团队则与一线顾问共担满意度指标；同样，APP的活跃度不仅由社区运营部门负责，业务部门与数字产品、IT部门同样为其负责。当然，真正实现跨部门的配合，需要将用户运营放在以用户为中心的整体转型视角中展开，从这个意义上说，用户运营应该是一把手工程。