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创新书荐|推进四次颠覆式创新实践的“Netflix文化手册”

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Netflix文化手册

奈飞(Netflix)创始人里德·哈斯廷斯认为奈飞的成功是因为其创新文化,他一手创立了奈飞,亲自主导每一次业务转型和实现颠覆式创新,并且身体力行地践行奈飞文化手册。坚信「人才重于流程,创新大于效率,自由多于管控」,本文是奈飞最新版文化手册,特别适用VUCA时代的创新型团队,值得想要打造扁平化、高绩效优秀团队的企业学习。

Netflix 文化 — 追求卓越

 

优秀的娱乐内容可以唤醒和激发人类的灵感。这些内容既可以让我们开怀大笑,也能够让我们泣不成声,搅动我们的情感,滋养我们的精神。自从人类学会说话以来,诉说故事便是我们追求幸福之路上的必要技能。

在 Netflix,我们想要娱乐世界,在全球各地创作优秀的故事,并为各地的人们提供更多的选择和控制权。为取得成功,我们创造了一种与众不同的员工文化。本文档详细阐述了这种文化,以及我们如何不断增强团队凝聚力,以便更好地为会员服务。

Netflix 的特别之处则在于我们:

  1. 鼓励员工独立决策
  2. 公开、广泛、谨慎地共享信息
  3. 彼此之间坦诚相待
  4. 只留任高效员工
  5. 拒绝墨守成规

我们最看重的是以极具创意和富有成效的方式与才华横溢的人才合作。因此我们的核心理念是以人为本,并且将优秀的人才团结在一起,组成“梦之队”。当然,任何不断完善的工作都需要一些流程和结构。但凭借以人为本的方法,我们可以更灵活、更有创造力、更成功地做好每一件事。

Netflix 重视的行为

我们认为,公司的实际价值体现在他们对员工的聘用、奖励或解雇中。以下是我们最重视的具体行为和技能。这些价值观和您越相符,越能准确描述您希望与之共事的人,您就越有可能在 Netflix 茁壮发展。

判断力

  • 即使局势不明朗,仍能做出明智的决定
  • 善于利用数据来佐证直觉和选择
  • 明辨事物根由,治标更要治本
  • 合理使用资金,考虑会员的利益
  • 基于长远目标而非眼下需求来制定决策

无私

  • 追求 Netflix 利益的最大化,而不是自身和团队利益的最大化
  • 在寻求“金点子”时开明豁达
  • 抽出时间来帮助同事,共同助力 Netflix 取得成功
  • 公开辩论观点,即使不同意,也会帮助执行任何既定决策

勇气

  • 能够决断做出艰难的决定,不会为此忐忑不安或停步不前
  • 明智地冒险,以开放的心态面对可能的失败
  • 勇敢质疑同事与这些行为相悖的活动
  • 虚怀若谷地寻求真理
  • 向任何级别的同事提供反馈,也从他们那里得到反馈

沟通力

  • 善于倾听,在理解对方立场后再作出反应
  • 压力下泰然自若,确保思路清晰
  • 口头和书面表达准确清晰
  • 调整自己的沟通方式,以便与来自世界各地、母语或文化规范不同的人顺利地合作

包容

  • 能与拥有不同背景、身份、价值观和文化的人进行有效合作
  • 乐于帮助建立多元化的团队,让每个人都感到受欢迎和尊重
  • 承认偏见随处可见,并努力克服之
  • 在别人被忽略、排斥时挺身而出
  • 无论同事在 Netflix 职位如何,都予以尊重

诚信

  • 坦率、真诚
  • 仅向别人诉说您愿意与相关同事本人分享的事情
  • 坦率地承认错误,广泛分享经验教训
  • 即使会感到不自在,也始终会与内部分享相关信息
  • 以善行事,并相信同事亦是如此

热情

  • 特别关注 Netflix 的成功
  • 用自己对卓越的追求来激励他人
  • 对工作满腔热诚
  • 以娱乐世界为荣
  • 坚强且乐观

创新

  • 提出具有影响力的新想法
  • 抓住一切机会降低复杂程度,简化问题
  • 挑战既定的假设,并提出更好的方法
  • 随机应变,在不断变化的组织中茁壮成长

好奇心

  • 快速学习且渴望学习
  • 寻求不同的观点来改进自己的想法
  • 善于发现极易被忽略的模式和联系
  • 了解会员不断变化的品味和需求

空讲富有价值的行为很容易,但难在执行。在描述勇气时,我们说,“勇敢质疑同事与这些行为相悖的活动”。我们都努力让彼此负起责任,以达到这些标准,特别是我们的领导人。

诚实且富有成效的反馈

在 Netflix,积极和建设性的反馈是日常生活的一部分,而不仅仅是年度活动。有意义的反馈可能很难给出或被接受。但就像任何新习惯一样,熟能生巧。因此,通过指导和建模我们希望在整个公司倡导的行为,帮助员工学会给出和接受反馈。询问别人自己哪些方面可以做得更好,或者问自己还有哪些反馈需要与同事分享,这些都需要勇气和无私。两者都依赖于信任和积极的意图,这就是我们投入时间发展强大的专业关系的原因。我们知道,如果存在权力失衡,对于新员工,以及世界上一些不常直接提供反馈的地区的人来说,这种程度的坦率和反馈并非易事。但对于个人和公司而言,这都是变得更强大的必经之路,因为这是我们“梦之队”的动力源泉。

梦之队

“梦之队”是这样一个团队:您所有的同事都在各自的岗位中表现出色,并且可实现极为高效的协作。虽然我们福利诸多,但我们并不认为这是衡量完美工作场所的标准。相反,我们应该投资一支由才华横溢的人才组成的“梦之队”,他们为追求雄心勃勃的共同目标而兴奋不已。在“梦之队”,我们鼓励合作,分享信息,反对政治手段。这里充满温情时刻,也有要求严格的同事。这令人兴奋不已,也是我们学习最多、工作做得最好、进步最快、享受最多乐趣的方式。

为了吸引和留住优秀的同事,我们按照员工市场价值的最高水平向他们支付薪水。这是我们本着善意诚信的态度对每个员工能够在当地同行公司获得的最高薪酬做出的估计,并结合了我们根据需要替换这些员工所要支付的费用。一些员工的市场价值将得到迅速提升,要么是因为他们表现优异,要么是因为该领域的人才短缺。对于其他人来说,尽管他们在工作上表现得很出色,但由于市场状况的原因,他们的市场价值可能与去年持平。

我们将自己塑造成一支专业的团队,而不是一个家庭。家人会给予无条件的爱。“梦之队”在于努力让自己成为最好的队友,密切关心队友,并且明白自己在团队中的位置不是铁饭碗。“梦之队”关注的是表现,而不是资历或任期。好比一支职业球队,教练需要确保场上的每一位球员都在自己的位置表现出色,并且与其他人进行高效配合,并给予他们新的发展机会。这就是我们不断赢得(娱乐世界)冠军的方式。与运动队不同,随着 Netflix 的发展,员工的数量也在增长。我们致力于培养来自发展联盟的球员,让他们有机会成为明日之星。

为了加强我们的“梦之队”,经理会对每位员工进行“留人测试”:如果团队中的一名成员要去另一家公司担任类似的职位,经理是否会努力阻止此人离开?对于没有通过“留人测试”的员工(即经理不会千方百计地将他们留下),我们会给予丰厚的遣散费,以便我们可以为该职位找到新的人选,使我们成为更好的“梦之队”。成为“梦之队”的一员可能是职业生涯中最激动人心的时刻,团队成员之间相互支持。因此,“抽出时间来帮助 Netflix 的同事”是一种富有价值的行为。

经理经常与团队中的每个成员沟通目前的情况,因此很少出现“晴天霹雳”的情况。我们还鼓励员工随时向经理询问,“如果我想离开,您会尽多大努力来让我改变主意?”

“梦之队”成员承担知情风险,这需要勇气和来自领导和同事的鼓励。我们经历过许多成功和失败,这就是我们学习的方式,也正因如此,我们要根据每个人的整体记录对他们进行评估(而不是简单的错误或没有回报的赌注)。

忠诚是一种很好的稳定剂。在 Netflix 拥有良好业绩记录的员工,如果他们的表现暂时下滑或担任新职位,还会有回旋的余地。同样,我们希望员工在任何短暂的低迷期时都与 Netflix 一起坚守。但无条件地效忠于一家停滞不前的公司,或留住一名表现平平的员工,并不是我们的宗旨。

在“梦之队”中,不会出现“有才华的混蛋”,因为这对团队合作的影响实在太大。我们认为,有才华的人也能进行得体的人际交往。当有能力的人在一个协作的环境中一起工作时,他们会互相激励,使得彼此更有创造力、更有效率,最终作为团队取得更大的成功,远远超过个人成就的总和。

在“梦之队”中取得成功的关键是要有效果,而不是一味地拼命工作。如果员工的业绩一直是“B”级,即使努力程度为“A”级,我们也会拿出丰厚的遣散费客气地请他离开。如果业绩一直为“A”级,即使付出的努力不多,也会得到奖励。当然,要想成为优秀的人,我们大多数人都必须付出相当大的努力。但长时间工作并不是我们衡量一个人的贡献的方式。

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并不是每个人都适合成为“梦之队”的一员。许多人非常重视工作保障,他们更愿意在以稳定和资历为主,而对绩效管理不那么严格的公司工作。我们的模式最适合那些高度重视表现卓越并珍惜机会的人们。

在 Netflix,您可以通过与优秀的同事合作解决难题而收获颇丰,您学到的内容亦有助增加您的市场价值。在您离开 Netflix 后,其他公司很快就会聘用您,知道这一点会让人倍感安心。我们认为员工偶尔到外面的公司面试是正常不过的事,因此鼓励他们与经理谈论自己在此过程中学到的东西。归根结底,您的经济保障取决于您的技能和声誉,而不是您在一家公司的资历。

自由与责任

在一些公司,人们会对公司地板上的垃圾视而不见,指望别人将垃圾捡起来。还有一些公司,员工会俯身捡起自己看到的垃圾,就像在家里一样。我们努力成为一家让每个人都有责任感的公司,让每位员工变得更好。捡垃圾只是处理问题的一种比喻,用来说明无论事情大小,都不应该持有“事不关己高高挂起”的心态。我们致力于创造一种归属感,使得这种行为自然而然地发生。

我们的目标是激励员工,而不是管理他们。我们希望团队会采取他们认为对 Netflix 最有利的做法。反过来,这会激发员工的责任感和自律行为,促使我们出色地完成工作。自由本身不是目标;目标是营造一种对 Netflix 的强烈关怀意识,以便员工采取对公司最有利的做法。

许多组织存在过度重视过程而缺少自由的不良现象。这些组织并不是一开始便是如此,而是每当出现问题,流程就会变得更加复杂。具体来说,许多组织在规模较小时拥有自由和责任感,每个人都了解彼此。然而,随着组织不断发展,业务会变得更加复杂,有时平均人才水平和工作激情会有所下降。随着非正式的、运行平稳的组织开始崩溃,混乱开始出现。此时,普遍的呼声是“成长起来”,并添加流程来减少混乱。随着规则和程序变得复杂,遵守规则就变得更加重要。这是一套傻瓜系统,并且会要求创新思维者停止质疑现状。这类组织非常专业化,并且很好地适应了其业务模式。然而,最终,在 10 到 100 年的时间中,商业模式不可避免地要发生改变,而这些公司中的大多数都将无法适应。

为避免这种情况,我们努力确保员工不断走向卓越,并根据我们的增长目标使业务尽可能简单化。我们致力于打造一个由自律者组成的公司,他们不需要别人告知,也能发现并解决问题。

以下例子体现了我们的员工具有极高的自由度:

  • 我们在内部广泛而系统地共享文档,任何人都可以阅读和评论,包括记录每部影片效果的备忘录、我们的战略决策和产品功能测试。虽然会出现一些泄露,但考虑到员工充分了解信息带来的价值,这是值得的。
  • 我们关于差旅、娱乐、礼物和其他费用的政策都遵循一个原则:“一切以 Netflix 的利益为最大前提”。
  • 我们的休假政策是:“请休假”。我们没有关于每年休假几周的规定。坦率地讲,我们经常把工作和个人时间混在一起,在业余时间处理电子邮件,在工作日的下午休息等。我们的领导者经常会在休假后带回来新的奇思妙想,以确保他们为员工树立了良好的榜样,并鼓励团队的其他成员也这样做。
  • 我们的产假政策是:“照顾好宝宝和自己”。父母通常遵循当地规范。

您可能认为这种自由程度会导致混乱。相反,这在过去 25 年中创造了极其成功的商业模式。经验教训便是:并非所有事情都需要制定政策。没有这些政策,也可以取得开创性成果。当我们没有将自由与强烈的责任感结合起来时,自由可能(也确实)会导致混乱。这就是自由和责任相辅相成的原因。

自由也不意味着经理对下属的工作置之不理。听取领导、同事或直接下属的意见可以改善决策。这是没有责任,自由就无法存在的另一个示例。

在我们反对规则、支持自由的理念中,有几种重要的例外情况。我们对于道德问题和安全问题非常严格。例如,我们绝不容忍对员工的骚扰行为或利用内部信息进行交易。我们还对会员的付款信息进行严格控制,但是这些都是极个别情况。

一般来说,自由和快速恢复胜于试图防止错误。我们所处的是一个创意行业,随着时间的推移,我们面临的最大威胁是缺乏创新。因此,除了安全问题外,我们应该适当容忍错误,而且我们始终保持警惕,避免过多的错误预防措施妨碍创造性的工作。如果员工有良好的判断力,迅速恢复指日可待。

多年来,某些员工滥用这种自由。但这些都是例外,我们避免矫枉过正。因为少数人滥用自由,并不意味着我们的其他员工也不值得信任。

有些流程旨在提高工作效率,而不是避免错误的发生。我们做得很好的一个流程是有效的会议预定。我们会提前计划议程,包括思考哪些内容需要同步讨论,哪些可以离线完成。我们利用这些会议互相学习,完成更多的工作,而不是防止错误或批准战略决策。

知情指挥

对于每一项重大的决定,我们都会挑选该领域的专家担任知情指挥。他们负责听取他人的观点,然后做出正确的判断。我们避免由委员会进行决策,因为这样会减慢我们的速度并分散责任。有时,事先就谁是项目的知情指挥达成一致是具有挑战性的,但这一步十分重要。

在重大战略问题上,指挥会考虑不同意见和其他替代方案,以确保真正了解情况。持有异见是很困难的,这就是我们努力鼓励讨论的原因。通常,小组成员会开会讨论话题。然后由指挥作出决策。决策不是由委员会投票做出的,我们既不会等待达成共识,也不会敦促做出快速、无知的决策。小的决策可以只通过电邮分享,大的决策将记录在备忘录中,其中讨论了各种意见,以及知情指挥做出如此决策的原因。决策越大,讨论就应该越广泛。之后,随着影响变得更加明确,我们会反思这个决策,看看我们能否能在将来做得更好。

提出反对后积极投入

如果员工在一个重要的未决问题上持有不同意见,他们有责任解释反对的理由,最好是公开讨论并以书面形式呈上。讨论可以阐明不同的观点,而言简意赅地以书面形式陈述核心问题可以帮助人们辨明何为明智的做法。也便于让员工公开广泛地分享自己的观点。即使不同意, 决策的知情指挥有责任欢迎、理解并考虑不同意见(也就是异见)。知情指挥做出决策后,我们希望每个人(包括持不同意见者)能竭尽所能,促进结果的成功执行。

代表性至关重要

我们的会员希望在屏幕上看到各种各样的故事和人物,我们的公司和领导层应该反映这种多样性。如同我们的会员一样,拥有不同背景和经验的员工也会拥有独特的观点。随着公司的发展,我们努力让会员可以在我们的员工、供应商、台前幕后的人才身上看到自己的身影,以便能够更好地娱乐世界。在员工和领导层的多元化方面,我们已经走在业界前沿,并将不断前行, 让每个人都可以在 Netflix 找到归属感。

艺术的表达

娱乐世界是一个不可多得的机会,也是一项挑战,因为观众的品味和观点各不相同。因此,我们提供种类繁多的电影和电视节目,其中一些可能具有挑衅性。为帮助会员就观看内容做出明智的选择,我们提供分级、内容警告和简单易用的家长控制功能。

并非所有人都会喜欢或同意 Netflix 服务的所有内容。虽然每部影片题材各异,但创作内容时我们都基于相同的原则:支持合作创作者的艺术表达;创作满足不同观众和品味的内容;让观众自行决定适合他们的内容,而不是让 Netflix 审查特定的艺术家或声音。

作为员工,我们支持 Netflix 提供多样化故事的原则,即使我们发现一些作品与我们的个人价值观背道而驰。根据职位需要,您在工作中可能需要处理您认为包含不良内容的影片。如果您难以接受我们的内容广度,Netflix 可能不是您的最佳选择。

提供信息,充分授权

我们努力在整个公司中培养良好的决策能力。我们为高级管理层的决策之少(而不是多)而感到自豪。不过,我们也不希望他们撒手不管。各位领导者的角色是提供指导、设定情境、给出建议和反馈,并充分了解团队的工作。领导者不会对小决策进行微观管理,而是探索不同项目的细节。这些信息可以用来为他们的团队打造更好的环境,从而更好地做出决策。因为我们相信,只有整个公司的员工都能做出决策,Netflix 才是最高效、最具创新力的公司。

我们还相信,管理层级越少,我们在工作中就越敏捷灵活。当领导者管理多个直接下属时,我们的“提供信息,充分授权”文化最有效,给予每个员工足够的自主权,让他们尽其所能做好工作。有时,由于专业化或小规模环境,我们的团队较小,但这应该是例外情况,而不是常态。一般来说,领导者会发现 6 到 12 个直接下属较为适宜,可在层级太多和增值时间太短之间达到一个很好的平衡。

“提供信息,充分授权”会有一些例外情况。例如,在紧急情况下没有时间逐渐形成和分享情境;团队新成员因为没有充分了解情境而信心不足;意识到制定决策的人选并不合适(毫无疑问,这只是暂时的);或者存在需要阻止的明确违反道德或合规的行为。

认同一致,松散耦合

随着公司的不断发展,公司结构往往会变得高度集中化,并不断僵化。负面表现如下:

  • 高级管理层参与众多小决策
  • 召开众多跨部门赞同会议来进行策略交际
  • 注重让其他内部团体(而非会员)感到满意
  • 组织协调能力强,不容易出错,但速度缓慢,令人不满

我们采取认同一致和松散耦合的做法来避免这种情况的发生。我们花费大多数时间一起讨论战略背景,并以书面形式呈现,在无需事先批准的情况下执行策略。通常情况下,两组人员虽然为了实现同一目标而携手合作,却不会知道或审批他们同伴的行动。如果随后发现行动的方向不对,我们会进行坦诚的讨论。我们可能会发现,战略过于模糊(即背景信息不足),或者策略与商定的战略不一致。我们会讨论如何在以后的工作中做得更好。

“认同一致,松散耦合”的工作环境能否获得成功,取决于才华横溢的个人和有效环境的共同作用。最终目标是在提高灵活性和敏捷性的同时,扩展业务以获得更大的影响力。因此,在不断发展的过程中,我们也会保持敏捷性和灵活性。

道德期望

在我们的日常互动中,除了坦诚相待之外,即使在四下无人时,我们也会表现得体。我们所用的一个测试是,询问如果我们的行为被公之于众会否因此感到羞耻,如果答案是肯定的,我们就不会做这些事情。

另外,我们还有很多信息需要保密,因为它们是商业敏感信息。我们希望所有员工都能保护公司的机密信息,无论是否标有“机密”字样。

员工主导的慈善事业

Netflix 每年都会向世界各地的慈善事业捐赠数千万美元。我们的领导层不会选择慈善捐助原因,而是通过二比一员工匹配行善。当某位员工向慈善团体捐款时,Netflix 会向同一团体捐款两倍的金额。这使得我们的捐赠决策民主化,并激励员工支持他们热衷的事业。

追求卓越,促进成功

我们不寻求保留我们的文化,而是致力改进它。每个新员工都在帮助我们进一步塑造和改善我们的文化,以便我们找到新的方法来合力完成更多的事情。我们学习的速度比以往任何时候都要快,因为我们拥有更多具有更多元化视角的敬业人员,他们致力于成为梦之队的佼佼者。

卓越的文化推动了我们卓越的业务,提高了会员的满意度,进而推动了我们的长期发展和股价。这就是我们建立一个非常成功的公司来娱乐世界的方式。

总结

正如我们一开始所写的那样,Netflix 的特别之处在于:

  1. 鼓励员工独立决策
  2. 公开、广泛、谨慎地共享信息
  3. 彼此之间坦诚相待
  4. 只留下高效员工
  5. 拒绝墨守成规

最后

《小王子》的作者安东尼·德·圣-埃克苏佩里告诉我们:

如果您想造一艘船,

不要老催人去采木,

忙着分配工作

和发号施令。

而是要激起他们

对浩瀚无垠的

大海的向往。

 

参考文献:

1.Netflix

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One thought on “创新书荐|推进四次颠覆式创新实践的“Netflix文化手册”

  1. 如果您想造一艘船,
    不要老催人去采木,
    忙着分配工作
    和发号施令。
    而是要激起他们
    对浩瀚无垠的
    大海的向往。

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