揭穿21种常见的创新谬见和误解

创新洞见

揭穿21种常见的创新谬见和误解

所有从事创新工作的人都知道,这是一个相当晦涩的话题,许多创新者和组织都不会公开谈论,从而使得创新这个领域充满了常见的谬见和误解。

这是一件不幸的事情,因为那些在创新方面缺乏经验的人往往会误入歧途,而造成的结果便是,我们作为客户,以及在社会层面上,得到的回报更少——而且不得不应对那些本无须我们来解决的挑战。

在Viima创新平台,我们正在努力推进创新大众化,我们还希望通过今天的文章来推进这一使命。本文涵盖21种常见的关于创新的谬见和误解,我们经常与该领域的人们讨论时遇到错误观点,有些甚至比其他的更为常见。

谬见都非常引人入胜,因为谬见的诞生通常都有一个非常合乎逻辑的原因,如果能够真正理解其基本原理,你就会对这个主题本身有更深刻的理解。

所以,在这篇文章中,我们将讨论这些谬见从何而来,真正的现实是如何,并指出一些资源,你可以从中了解更多关于它们背后主题的信息。这篇文章会很长,所以如果只是寻求快速总结,你可能会想先查看一下这个信息图表。

创新洞见

但是,言归正传,让我们来看看这些关于创新的谬见和误解。

01 创新学不来,也教不会

谬见

创新当然不容易,在第一次开始、甚至只是刚开始进行一个新的创新项目的时候,你通常会感到有点不知所措。所以,当你看到有人在这方面很出色,而且似乎毫不费力就能源源不断地想出绝妙的点子时,你就很容易自然而然地把这种精湛技艺归功于他们与生俱来的天赋。

这一点经常和一个事实结合起来,即虽然有些做法非常有用,但没有任何万无一失的方法或过程可以让你每次都能在创新中获得成功;人们这样想也是有道理的。我们经常听到人们说创新是一种神秘的艺术,教不会也学不来。你要么有这个能力,要么就没有。

事实

虽然有些人肯定比其他人对创新有天然的倾向,而且确实不存在万无一失的创新成功秘诀,但这并不意味着你不能学习创新。

创新部分是科学,部分是艺术。这种逻辑思维、问题解决能力、创造力、同理心和实际技能的结合对大多数人来说很困难。很多人在上述的一些方面都很出色,但很少有人能拥有全能的天赋。然而,这并不意味着你不能教导他们培养这些能力,或学习提高这些能力。

许多人在创新所需的某些技能方面非常出色,但很少有人能拥有全能的天赋。然而,这并不意味着你不能教导他们培养这些能力,或学习提高这些能力。

学习创新的第一步是理解创新运作的关键原则。为此,我们的博客和在线课程“创新系统”(The Innovation System)能提供很好的学习资源。

得到一定了解后,你只是找出了自己缺乏的能力,然后投入到试图实现创新的实践,以及努力学习这些个人技能—或在团队环境中,找到别人来补充你的技能。具体内容我们稍后再讲。

02 创新是指重大的突破性发明

谬见

也许我们遇到的最常见的谬见和误解之一是,人们认为如果不是重大的技术突破或可获得专利的发明,那就不是“真正的创新”。

这不难理解,因为我们对这个词有无数种定义,而且媒体经常误用这个词汇。一般来说,创新通常被用来指重大的技术突破。

此外,许多大型组织有着长期高度专注于创新研发工作的历史,这导致了创新和专利几乎是同义词。再次提醒,这个观念情有可原,因为两者的历史联系是如此的紧密。

事实

事实上,这是最大的误解之一,这个观念阻碍了人们和组织通过创新活动推动真正的成果。

根据定义,创新就是“任何新事物的引进”。因此,任何新的流程,甚至是对现有流程的变更,都是创新。对现有产品或服务的任何渐进式改进都是创新。当然,任何技术突破或颠覆性的新型商业模式也是一种创新。但是,如果你只把专利看作是创新,并把所有的努力都投注到获得专利上,那么你的创新资金很可能得不到最好的回报。

举个例子,来看这十种创新框架,我觉得它们很有帮助,你会发现这些框架的大多数在本质上并不是技术性的,而且其中大多数肯定无法申请专利——至少没有正当理由去申请。

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我们越来越多地看到,最具创新性的公司所痴迷的是加快他们的创新步伐,而不仅仅是追求专利或重大技术突破。这种对创新的更全面的理解,是他们成功的主要动力。

03 只有创意超群的天才才能创新

谬见

这个谬见实际上是第一个谬见的延续。媒体喜欢讲述英雄人物和天才的故事,这就是为什么我们对埃隆·马斯克(Elon Musk)和史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)等人的所有创新都有这种误解。

这些人可能只是拥有一种神奇的能力,让他们能够想出颠覆性的疯狂想法,然后把这些想法变成那些我们都喜欢谈论的重大突破性创新。对于我们其他人来说,这甚至不值得一试。

事实

好吧,如你所想,这个例子过度夸大又过度简化了创新。

当然,确实有人会比其他人更擅长创新。你只需要看看埃隆·马斯克、史蒂夫·乔布斯、尼古拉·特斯拉(Nikola Tesla,塞尔维亚裔美籍发明家,主持设计了现代交流电系统)等人的过往事迹就行了。伟大的创新者曾经有过,现在仍然有,他们能够做到我们大多数人只能梦想的事情。然而,这里有几个大大的“但是”条件。

首先,正如我们前面了解到的,除了重大突破,创新还包括更多类型。正如我们所说的,哪怕你不是天才,甚至不是被公认为一个伟大的创新者,你肯定仍然可以进行各种各样的创新,带动巨大的商业价值。几乎每个公司都有这样的人,他们不满意现状,且有能力追求进步。

第二,那些著名创新者的成功当然要比表面上看到的多得多。这个话题太广泛,所以我们不会在本文详细讨论,但这些创新者都投入了无数小时的艰苦工作,并经历了无数次迭代才获得成功。他们的成功不仅仅因为他们是天才。此外,我们提到的三位都吸引了资金、人才和其他伟大的创新者加入到他们的创新行列。

在现代,实现最大突破的都是团队,而不是单独行动的发明家。创新成功不止一个创意这么简单。这就引出了下一点。

04 创新是独自进行的活动

谬见

正如我们刚才提到的,许多人仍然错误地认为创新是这些伟大创新者独自完成的工作成果,他们在实验室里埋头苦干,然后想出颠覆性的绝妙想法,而团队和组织只会阻碍他们。

事实

和我们其他大多数谬见一样,这其中也有部分事实。

如上所述,确实有些人比其他人更善于想出创新性的想法。同样,如果你开展研讨会来提出想法或解决挑战性的问题,你最终得到的想法和解决方案通常只是每个人意见的结合,而这些意见几乎总是毫无价值的。

所以,构思创意通常最好是独自活动,但正如前面提到的,从一个想法到创新成果还有很长的路要走,那就需要落实和执行这些想法。

构思创意通常最好是独自活动,但创新绝非如此。

在当今这个复杂的世界里,拥有实现大多数创新所需的所有技能,并且有时间和资源来实际完成所有这些工作,这样的人极其罕见。

所以,虽然构思创意通常最好是独自活动,但创新绝对不是。

05 创新是自上而下发生的

谬见

再次感谢我们在媒体和网络上听闻的成功故事,我们常常认为创新必须是自上而下的,每位CEO都是自己公司的埃隆·马斯克——能够源源不断地想出突破性的想法,然后把它们连接成连贯的发展愿景,并能够根据预定的计划指导公司的各个层级落实工作。

事实

虽然自上而下的创新确实非常有效,对初创企业和大型组织中的新生企业而言尤其如此,对这些企业而言,专注是关键;但大型企业的创新确实也需要世界级的领导能力(大多数组织都没有),而且几乎不可能实现大规模的创新。

而且,虽然在现实中创新总是由领导设定目标和授权给他们的团队领导,但在所有真正的创新工作中,管理层永远不会事先知道所有的答案。所以,对于大中型组织来说,纯粹的自上而下的创新是行不通的。

创新应该由高层领导,但它在董事会之外也会发生。

正如前面提到的,这并不意味着最高管理层不应该制定明确的(创新)战略,也并不是不应该做出与之相关的决策或指导工作,他们绝对必须做到上述所有工作。

它只是意味着,大多数创新的构思、问题解决和实际实施工作,以及与之相关的大多数决策,都在董事会之外进行,或者至少应该在董事会之外进行。

06 创新不能被领导或管理

谬见

虽然这个观念不像从前那样常见,但仍然会时不时地出现在我们的讨论中。

有些人,特别是那些自认为有创造力或创新精神的人,确实认为创新不能被强迫、管理或领导。面对一群有创造力的人,给予他们时间、资源和自由,这是很自然的事情。

其他人甚至可能会说,创新不需要规则和计划。

事实

和许多其他谬见一样,这个谬见也有一定的真实性。我们的绝佳创意从来不是在枪口威胁下或者在有强制要求的研讨会上产生的。

然而,正如著名发明家托马斯·爱迪生(Thomas Edison)所说,天才是1%的灵感加99%的汗水,创新也是如此。

灵感的部分当然很难以可预测的方式进行管理,但仅仅是给予正确的刺激和先决条件,这实际上是一个优秀管理者所能做到的,所以灵感也确实可以被管理。

而关于另外99%,要给团队创造最佳的成功机遇和用这些绝妙的想法推动实际价值,有能力的领导和正确的管理流程绝对是至关重要的。

好的管理不能保证创新,但肯定能提高成功的几率。

所以,如果你听到这个论点,考虑一下它的来源和动机。

07 创新总是完全积极的

谬见

创新被普遍认为是一件好事。它为客户、企业、经济和整个社会创造价值。

有了这样的背景,许多人似乎认为创新中并没有什么消极的事情。

事实

正如我们已经讨论过的,创新仅仅是引进任何新事物,所以它本质上没有好坏之分——也可以是两者之一。

一个人向世界介绍新事物时,至少是对他们自己有好处的,否则他们可能不会这么做,这就是这种基本偏见的根源。

然而,创新往往会产生意想不到的结果,其中一些结果可能不受欢迎,至少对一些利益相关者来说是这样。

创新洞见

让我们举几个例子。

引进新的自动化流程可以为公司节省很多钱,让创新者在公司内部给他人良好印象,但同时也会让很多人失去职位。有时,这些人可以接受重新培训,在组织中担任其他更有价值的角色,但他们也可能被解雇,这对他们来说显然不是一件好事。

内燃机的发明提升了人员和货物的流动性,为人类创造了巨大的价值,但同时也给环境和社会带来了不良后果。

所以,当你真正想到任何有意义的创新时,它几乎总是会对一些利益相关者产生消极影响,比如员工、客户、环境、社会,或者至少是你的竞争对手。

在大多数情况下,创新毫无疑问是积极的,所以请继续追求创新,但要注意它会产生的结果!

08 不是所有人都适合创新

谬见

另一方面,我们也听到一些人认为,创新并不是每个公司都应该做的事情,对许多人来说,选择不去创新而专注于其他事情,例如降低成本或运营效率,也是完全可行的。

事实

的确,对很多公司来说,为那些重大突破性技术创新投入精力并不一定有所回报。

例如,他们可能缺乏毅力、天赋、资源,或者只是在试图充分利用之前的创新成果时反而削弱了工作效果。

然而,现在我们回到创新的定义上来。虽然不是每个人都应该致力于颠覆性技术或新型商业模式的研发,但所有组织都应该至少专注于渐进式的创新发展。

即使你的重点是降低成本或提高运营效率,创新也仍然可以发挥重要作用,帮助你实现目标。

创新本身并不是一个目标,而是实现组织目标的一种工具。

一个组织如果不为产品、服务或流程引进任何新事物,最终只会消亡。

一个组织如果不为产品、服务或流程引进任何新事物,这个组织只会走向消亡。这只是个时间问题。所有公司都必须进行创新,从而保持与时俱进。那么,真正的问题在于,什么样的创新对你的业务而言才是有意义的。

09 创新应该集中在研发部门或创新实验室

谬见

另一个高管们经常有的误解是,创新是研发部门或创新实验室的责任。

这种误解的含义是,除这些部门以外的其他人不应该考虑创新,这些(通常规模很小的)部门应该要能够创造出一个又一个创新成果。

这种方法通常有这样的论据:业务部门没有时间专注于创新,他们不理解创新,或者不擅长创新。

事实

同样,以上所有理由完全合理。然而这并不意味着就此提出的解决方案是完美的。

我们看到过研发机构在追求创新中扮演了很多不同的角色,但这些都有一个共同点:创新从不只停留在研发部门或创新实验室。

这话题很复杂,我们在另一篇文章中有更详细的内容,但事实是,如果想成为顶尖的创新者,

你不能只依赖于集中化的创新工作。

这其中原因很多,但从本质上讲,多方分散努力的方法能为你带来更多成果、更容易扩大创新规模,有助于推动创新与客户价值相结合,且这种方法能够带来将创新成果引进市场所需的资源和能力。

多方分散努力的方法能为你带来更多成果、更容易扩大创新规模,有助于推动创新与客户价值相结合,且这种方法能够带来将创新成果引进市场所需的资源和能力。

话虽如此,因为大多数大型组织都有研发部门和创新实验室,这些部门当然应该在创新过程中扮演重要角色——但你不能指望实验室为整个组织完成所有的创新。只有当你把标准定得非常低,创新才会产生,而且这不是任何人都必须争取的目标。

10 创新是由工程师或设计师完成的

谬见

很多没有工程或设计学位的人都倾向于贬低自己的创新能力,有些人甚至把这种观点延伸到其他人身上。

所以,这个谬见才会认为只有工程师和设计师才能创新,而你的工厂经营者或一线员工无法做得和他们一样好,所以最好把创新留给那些知道自己在做什么的人。

事实

的确,历史上大多数伟大的发明家都有工程学背景,这当然是有道理的。工程师的背景比其他职业更适合解决技术挑战和创造新产品(设计师在某种程度上也一样)。

但是,正如你现在可能已经知道的,创新远不止于此。上文中提到的十种创新就是从不同角度看待这个问题的一个例子。创新不仅仅是技术和产品,它也可以是客户服务、商业模式、品牌、组织结构、内部流程或许多其他东西。

因此,考虑到这一点,来自营销人员、商人、财务、人力资源和一线员工的投入突然变得非常有价值,许多最好、最具影响力的创意实际上来源于这些更意想不到的前线。

正如创新是一个过于宽泛的话题,不能只注重研发部门,你也可以从拥有不同背景和组织中努力创新的人员中获益良多。并不是所有人都擅长创新,同样地,也不是所有工程师或设计师都擅长于此。不要为谁能创新、谁不能创新划定人为的规则或界限。

11 绝佳创意来自于研讨会、会议和编程马拉松

谬见

如果需要更多的好点子,公司会怎么做?当然会组织他们认为会产生这些好想法的活动。

这通常意味着创意研讨会、会议,甚至是编程马拉松(hackathon,电脑程序员以及其他与软件发展相关的人员合作进行某项软件专案的活动)。这些活动都很容易组织,目标明确,并且对于所有参与者来说都很有趣。

事实

虽然上述的方法偶尔会产生好的创意,尤其是在人们过去不被允许表达想法或者他们的想法没有被适当听取的情况下,但总的来说,这些活动并不是很有成效。原因有几个。

首先,虽然他人的投入会激发新的更好的创意,但总的来说,团体活动不利于创造力和创新。

最优秀的原创想法通常是有争议的,一开始看起来会很奇怪甚至疯狂。团体环境,无论是会议、研讨会还是编程马拉松,都是寻找共同点和建立共识的好方法。其中的团队互动也使得大多数人不会大声说出他们最疯狂的想法,因为他们害怕这些想法会被拒绝,或者自己会被嘲笑。

团体环境,无论是会议、研讨会还是编程马拉松,都是寻找共同点和建立共识的好方法。问题在于,共识会扼杀或至少冲淡创意,使之回到平平无奇的水平。

哪怕是这其中之一就足以扼杀大多数的创意,或者至少把它们削弱到平均水平。所以,如果你把所有这些都放在一起,那么很讽刺的是,你最终得到的是扼杀创造力和创新的完美组合。

优秀的引导者可以创造出能够减少这些挑战的环境,但即便如此,这些方法仍然远远不够理想。你不能要求某人当场就能提出创新的想法。

事实上,创造力研究发现,人们会在放松、分神或多巴胺水平高的情况下想出优秀的创意。

但这些通常都不适用于会议、研讨会或大多数编程马拉松。事实上,只有3%的人才会在做这些日常工作时萌生自己最好的创意。

创新洞见

只要回想一下你在什么情况下有过绝佳的创意和突破。这种情况很可能发生在你洗澡、散步、慢跑、看书或者光是躺在床上的时候。

所以,如果你想捕捉这些想法,就要给人们提供时间、空间和工具,让他们可以无论何时何地,只要想到这些想法,就能记录下来。确保向人们一些你想要用创新来解决的问题,从而激发人们的思考过程。

12 负责创新的员工必须得到单独补偿

谬见

我们时不时地会听到一些公司的故事,他们的员工要求公司必须为自己的创新提供单独的报酬。

其中的逻辑是,如果主要工作不是创新,他们就应该获得额外的金钱补偿,因为他们提出的创意和发明可以让雇主受益。

事实

芬兰和德国等的一些国家确实有关于方面的法律。但我们不是来提供法律建议的,所以具体问题请咨询律师。然而,这类立法的总体理念是,如果雇员的发明是可申请专利的(而不是工作任务的直接结果),那么当雇主想要拥有或使用这项发明时,发明者有权获得合法补偿。

然而,大多数国家都没有这样的法律,即使有,大多数创意和创新实际上也不在立法保护范围之内,因为它们不是真正的专利发明。

所以,在绝大多数情况下,公司没有义务对员工的创新进行单独补偿。这并不是说雇主不应该认可和奖励这种努力,他们当然应该这样做!然而,直接的金钱补偿通常不是最好的方法。

雇主应该认可并奖励创新,但直接的金钱补偿通常不是最好的方法。

通常来说,更好的做法是使用激励内在动机的奖励机制,比如公开表扬、个人成长和职业发展的机会。通常而言,内在动机对双方都更健康、持续时间更长,而且作为额外奖励,这种方式通常对公司来说更实惠。

13 尝试创新毫无意义,因为我们受困于自己的方式,且缺乏正确的文化环境

谬见

我们一次又一次地听到人们说,因为他们的公司已经受困于自己的发展方式,所以尝试创新和变更是毫无意义的,或者他们认为,尝试创新和变更之所以毫无意义,是因为他们没有适合自己的企业文化环境。

管理人员和员工都适用这样的说法。管理层可能会将文化环境消极、员工抗拒变革或缺乏兴趣归咎为他们积极变革的障碍。

另一方面,员工可能会指责流程、管理制度或企业文化不接受新想法或反馈,因此,他们不愿发声,也不愿让那些积极变革发生。在一些组织中,你甚至可能同时听到这两种观点。

事实

事实上,这些问题实际上会对组织的创新和变革能力产生负面影响。所以,这些人的评论本身并不总是错误的。

然而,“因为有这些挑战,人们甚至不应该尝试创新”这样的观点是毫无意义的。当一个组织或个人想要尝试进行更多的创新时,从来都不会有完美的环境、文化或时间。无论在公司内部还是外部,你都会遇到挑战。

没有一家公司能从一开始就拥有完美的企业文化,没有哪家公司拥有自己想要的所有人才——无论是高层还是一线员工。

现实情况是,从来都不存在创新的最佳时机或机会,但真正的创新者不会让这些阻碍他们。

他们会首先仔细观察这些挑战,然后找出克服的方法。最后,改变文化的最好方法就是开始采取相应行动,克服挑战。

14 大型组织规模太大,创新速度太慢

谬见

我一直从大公司员工那里听到的一个巨大谬见是,他们公司的规模太大,创新速度太慢,他们根本无法跟上初创公司的步伐,所以尝试创新也是毫无意义的。

这通常伴随着“如果他们成功了,我们就可以收购他们”的态度,以此来正当化自身的不为。

事实

和我们所有的其他谬见一样,这个说法背后当然也有一些事实。在大型组织中,决策通常是复杂和缓慢的,而且内部经常有许多相互竞争的利益,这使得(非渐进式的)创新很难获得批准和资源。

然而,也有许多大型组织已经能够通过创建相应的组织结构和决策流程来解决这个问题,从而推动而非阻止创新发展。更重要的是,大型组织资产庞大,例如他们的人员规模和组织网络都是非常巨大的。

对于初创公司和创新,人们通常会有一个误解,即需要成为第一个进入市场的公司。这是不对的。事实上,关键在于哪个企业首先实现创新规模化,而这就是大公司的巨大优势所在。

关键不在于谁首先进入市场,而在于谁首先实现规模化,而这正是大型组织的巨大优势所在。

一个很好的例子就是Slack(基于云的专有团队协作软件工具和在线服务)与Microsoft Teams(微软发布的office系列应用之一,一款基于聊天的智能团队协作工具)。毫无疑问,Slack是有史以来最成功、增长最快的B2B(business to business,企业对企业)公司之一。然而,尽管微软的Teams发布时间比Slack晚了四年,而且据大多数人所说,Teams其实比Slack要更糟糕。但Teams一经发布,短短几年内超过了Slack的市场份额,这就是拥有规模和渠道所能实现的结果,只要你知道如何利用这些优势。

创新洞见

所以,虽然规模明显会带来一些挑战,但规模问题仍然只是能力不足、害怕失败、不愿为成功付出努力的借口。

至于“等他们成功了我们再收购”的说法,虽然有时很管用,但也有挑战。

例如,市场基本上已经意识到获胜的创新创业公司拥有巨大的价值,这些公司的市价估值也在很大程度上会随之上升。现今行业领先者的市盈率可能达到20%,而一家成功的创新初创公司的市盈率达到20%也并不罕见。因此,即使创新者的规模可能只相当于这些大公司规模的一小部分,但一旦确定这些创新公司肯定会成功,大多数大公司就再也负担不起收购它们的费用了。

15 创新需要下大赌注

谬见

另一个常见误解,同时也是不对创新进行投资借口是,大多数公司根本负担不起巨额的前期投资,除非他们决定把所有业务都押在某种形式的突破性创新上,但这通常不是最明智的决定,所以这个借口情有可原。

事实

确实,某些创新确实需要大量的前期投资,但这通常主要适用于深度技术创新,或要求企业变革所有业务和运营模式的创新。

可以说,这些类型的创新带来的好处最多,但风险也最大。因此,很明显,并不是所有组织都适合投资这些创新。

然而,正如我们之前指出的,创新不仅仅指这些“全心投入”的努力。有许多种渐进式、相邻式和持续性的创新,每个公司都可以负担得起、也很容易采取这些创新形式。通常甚至可以从现有预算中获得实行的资金,因此可能甚至不需要额外的投资。需要的只是一点聪明才智和辛勤努力。

拥有小额的初始预算也是一件好事,因为这会迫使你先确认和查明真正的问题再去试图解决问题。你不能仅仅用有限的预算构建涵盖整个问题领域的一体化解决方案。此外,这种方法可以帮助你在给予团队大量可能被浪费的时间和资源之前,找出哪些团队具备成功创新的条件。

最后,有限预算带来的限制也有利于创新,因为这些限制激发人们构思出更有创意、更实际的解决方案,这反过来又会推动这些创新在未来产生更大的影响。

16 创新要瞄准最大的市场机会

谬见

与我们之前的谬见有关,因为创新通常被认为需要大量投入,很多人认为如果目标市场不够大,就不值得进行创新。

此外,对于大公司来说,这种情况因其规模而变得更糟。如果一家公司年收入10亿美元,并希望明年收入增长10%,他们的年收入就要增加1亿美元。因此,从逻辑上讲,最高管理层对创造可能产生100万美元收入的新产品并不会感兴趣。

事实

即使最大的市场机会显然是最具吸引力的,但每个人都知道一点,这些机会会带来极其激烈的竞争。大多数加入竞争者将会失败和破产。

所以,除非你有明显优势,并愿意下大赌注,否则最大的市场机会通常不会是最明智的选择。

更重要的是,最大的创新成果实际上并不是赢得现有市场,而是创造了全新的市场。而因为这个市场还不存在,所以你无法知道它到底会有多大。

这样的例子很多,但我们以电动汽车为例,因为这是目前最热门的市场之一。很明显,未来的交通运输将会电动化,这几乎是汽车市场所有增长的原因所在。

因此,现在有数百家公司试图进入这个市场,从传统汽车制造商到初创公司,甚至是其他行业的大型公司。我相信,未来20年,尽管投资了数十亿美元试图征服市场,这些公司中的大多数还是会破产或放弃这些投入。

然而,在特斯拉(Tesla)刚刚起步的2000年代早期,电动汽车的市场甚至还未成型,充其量被看作一个潜在的小众利基市场(niche market),没有人想到它能获得如今的突破。

因此,对大多数公司来说,更明智的选择是投入到创新中去,从而在当前业务中保持和提高竞争优势,同时寻找机会利用自身优势扩大到邻近的市场。

虽然这些市场的规模显然远不如最大型、增长力最显著的市场,但在这些市场中,你可以迅速建起一道坚固的护城河来保护这些新兴创新企业。在一个较小的市场中获胜,几乎总是比在一个较大的市场中落败要好。

在小市场里做赢家总是比在大市场里做输家好。

更重要的是,正如我们之前所解释的,这些最初的利基市场有时会扩展得比任何人最初认为的还要大。

要做出这些战略选择不容易,但对决定这些组织的未来起着关键作用。他们确实需要高级管理层真正了解他们所经营的或想要进入的市场的动态。在现实中,成功的增长和创新远远不止夸下海口说你想要增长X%,然后选择最赚钱的商业案例。

17 客户会告诉我们如何创新

谬见

以客户为中心的价值和在客户体验上的投资在过去十年中获得了很大的牵引力,这是有原因的。

然而,在创新者中有一个普遍的误区,尤其是那些没有经验的创新者,那就是你必须按照客户所说的去做。虽然各个说法之间会有细微差别,但其本质都是客户的话语为神圣,最好的创意和创新总是直接来自客户。

事实

对所有创新者来说,理解客户的需求和愿望无疑是极其重要的。如果没有这些了解,失败是不可避免的。为了获得这些了解,你必须观察客户,倾听他们,并去深度理解他们。

然而,现实很不幸,大多数客户通常很难弄清楚他们的问题或渴望的理想解决方案是什么。

事实上,他们甚至不擅长表达他们的问题是什么或他们真正想要什么。

坊间传闻亨利·福特(Henry Ford,福特汽车公司创始人)有一句名言(其实并非出自他之口)很好地总结了这一点:“如果我问人们想要什么,他们会说想要更快的马。”

如果我问人们想要什么,他们会说想要更快的马。

总而言之,如果你是一个创新者,完全按照客户说的去做通常不是一个好主意(原因有很多,我们不能在这里详细说明),但这并不意味着你不应该听取客户的意见。不了解客户,不了解他们的需求也是致命的。真正的创新者会有能力弥补这一差距,并能提出新颖的解决方案去满足那些需求和愿望。

18 创新就是提高产品性能

谬见

创新常常被认为是解决技术挑战和提高产品性能。

我们自然想要更优质、更强大的产品和服务,这就是大多数创新追求的结果,也是许多公司竭尽全力去实现的目标。

事实

虽然提高产品性能的确是创新的关键类型之一,但它只是其中一种类型。这也是一种很显而易见的类型,大多数公司倾向于把比理想状态还要多的重点放在产品性能上。

其中有几个关键原因:

  1. 大多数时候,创新在进入市场的阶段失败,其原因通常不是缺乏产品性能,而是执行不力或对客户、市场、渠道等的理解不够。
  2. 最具影响力和破坏性的创新成果通常会完全改变用于衡量性能的关键指标或维度。事实上,如果用传统参数衡量,这些成果的性能表现通常会更糟糕,但其易用性和可负担性会弥补这一点。这就是颠覆性创新和商业模式创新的颠覆性所在。

一个很好的例子就是我们的创意管理软件。传统上,该行业一直是以特色和企业服务为驱动,但随着创新工作已经越出了研发部门,这种情况正在迅速改变。我们的独特之处就体现在我们的竞争对手通常没有优先考虑的所有东西:灵活性、适应性、速度、用户体验、可扩展性和可负担性。

对于绝大多数的公司来说,Viima的竞争对手额外的创新能力无关紧要,所以我们公司的产品对他们来说是显而易见的选择。因此,虽然我们确实有强大的产品和独特的能力,我们真正的创新体现在业务和运营模式上,这种创新让我们获得了上述的好处。更重要的是,我们的竞争对手不可能轻易复制这些创新成果(新功能则很容易复制),因为他们需要对全部业务进行重新思考才能做到这一点。

19 创新是一个有趣的过程

谬见

许多心怀抱负的创新者似乎认为创新是一个有趣和愉快的创造过程,天马行空的想象最终会变成现实。

原因可能是,在想象一家创新型公司时,大多数人首先想到的是充满活力、时髦的现代办公室,到处都有电子游戏、乒乓球桌和有趣的创意工作坊。

这也与我所谓的“顿悟时刻谬误”(Aha-moment,表示某个问题的解决方案突然明朗化的时刻)密切相关。这种错误观念认为,创新诞生于这些神奇的洞察力和灵光一现,这些突然的灵感似乎一夜之间改变了一切。

事实

然而,现实却有些不同。这些一夜成功的创新故事几乎都是虚假的,或者至少有些夸张。

所以,人们想到创新时,想到的是只是它的开头:构思、原型制作和创造新东西。毫无疑问,这通常很有趣。

然而,情况并非总是如此,尤其是当你在做一些真正有意义且具有挑战性的事情时。

例如,爱迪生必须在不同的材料和设计上进行了至少3000次迭代,才能让电灯泡按预期工作。他甚至说过这样一句名言:

我的发明没有一项是偶然。当看到有价值的需求需要满足时,我会一次又一次地尝试,直到得出最终满意的结果。归结起来就是1%的灵感加上99%的汗水。——托马斯·爱迪生(Thomas Edison)

更重要的是,即使已经处在那个阶段,你实际上只是刚刚开始,因为创新不仅仅是发明一些东西的过程(正如我们已经讨论过的)而且还与引进和使用的目标市场有关,而这通常是一个更长的过程,需要不同的技能和大量的工作。

让我们再以爱迪生的灯泡为例。即使他在1880年就申请了专利,你认为要花多长时间才能让一半的美国家庭用上灯泡?5年,还是10年?

问题是,那时大多数家庭还没有电,所以又花了45年,再加上无数其他支持性的创新成果,以及大量投资才最终实现了这一目标。

这种情况显然不会像今天的大多数创新那样具有挑战性,但过程仍然是一样的。开始通常是有趣的,但中间需要大量的工作,这占据了创新过程的绝大部分。而且大部分工作都并不迷人或有趣。

与此同时,创新过程的这一部分对心理的要求总是很高。只要最终到达终点,你就可以享受这个过程的回报。

创新几乎总是非常有意义和有影响力的工作,这是它如此有价值的原因,也是为什么尽管创新过程并不有趣,我个人仍然对创新保持高度兴奋的原因。

20 “需要数年才能看到创新的投资回报”和“我们应该马上看到投资创新的结果”

谬见

有一个常见的误区,即对创新任何的投资都需要数年时间才能产生有意义的投资回报(ROI,return on investment)或其他形式的积极结果。

这种观念植根于传统上高度由研发驱动的创新风格,并经常被用作在没有团队获得任何进展或结果的情况下获得更多创新投资的借口。

作为对这些(通常是空洞的)承诺的反击,我们也看到了另一个流派的兴起,他们认为如果创新不能立即带来有意义的、可观的结果(例如,下个季度,今年,你能想到的各种时间要求……),你就不应该投入任何资金。

事实

你可能已经猜到了,这种非黑即白的思维方式在创新方面并不奏效。

的确,对于某些类型的基础研究和深度技术驱动的创新而言,你肯定不会立即取得有意义的进展,可观的财务结果只能在数年后才会显现——如果可能的话。

但还有许多其他类型的创新,你可能在几天或几周内就能看到巨大的投资回报,这也是事实。

这些可能是更渐进式的发展,或与更多非物质领域如品牌、客户体验、业务模式或流程有关。

聪明的公司和领导者能理解创新的多样性本质,并对不同类型的创新进行投资,对投资回报有不同的预期时间,并据此进行管理。

创新洞见

人们自然想要尽快得到结果,只要选择了正确的创新类型,几乎总是可以如愿以偿,但你也需要考虑长远,这需要极其耐心、长期奉献和努力工作。

正确的创新组合取决于你的策略,以及你所拥有的资源——但对大多数组织来说,他们永远做不到“全心投入”。

21 一个创新平台可以解决我们所有的问题

谬见

由于我们生活在一个以技术为支持的时代,大多数组织都可以使用强大的工具满足几乎所有需求和流程,因此人们很自然地认为,引入新工具或平台会有助于解决组织在特定领域面临的挑战。

例如,对于正在努力营销的公司来说,他们通常会创建一个新的网站,并引入一个营销自动化平台。而在销售方面,你可能已经了解过新颖的客户关系管理(CRM,customer relationship management)。

所以,对于创新来说,解决方案当然是引入一个新的创新平台/创新管理软件。

事实

作为从事构建这些工具的人,我们当然相信它们可以发挥重要作用并产生真正的影响,但它们仍然只是工具。

要盖房子,用好钻子和射钉枪要比没有这些工具容易得多,但即使有最好的工具,我也不会奇迹般地变成专业的工匠。然而,在涉及到企业信息系统(enterprise information system)等这些更抽象的工具时,人们似乎常常忘记了这一点。

对于特定的组织来说,他们的创新能力主要取决于人才(包括领导和专家)、过程、能力、组织结构和他们所拥有的资源——以及一点运气。

拥有像Viima这样的平台能够真正帮助我们支持并实现这些流程和能力,同时应对所有组织结构都不可避免的挑战。当你在创新工作中成长和发展时,最好的工具甚至会顺应你的发展一起发展。因此,不使用工具是一件愚蠢的事情。

此外,一个糟糕的工具或平台,无论是创新管理软件还是劣质钉枪,当然都是会阻碍你实现目标的。

对于特定组织而言,他们的创新能力主要取决于人才(包括领导和专家)、流程、能力、组织结构和他们所拥有的资源——以及一点运气。

总之,工具确实很重要,但并不像有些人认为的那么重要。所以,不管销售这些工具的人告诉你什么,工具都不会让你达到目的。大多数决定成功的因素总是发生在平台之外,其他工具也一样。

致力于提升团队创新力

总结

这篇帖子相当长,所以恭喜你顺利读到这里。也许你有能力在创新方面做出真正的改变!

这篇文章的重点应该是,创新是困难的,很少有简单的、非黑即白的答案。虽然这听起来是显而易见的道理,但记住这一点真的很重要。

我们看到了几乎所有这些误区和误解背后的基本原理,并把它们联系起来,会发现其共同点在于这些误解通常被简单化。这些误解是某种观点下的逻辑结论,目的是为了让人们生活更轻松,或者让话题更容易沟通。

考虑到这一点,就很容易明白为什么那么多人会被这些观点所困扰:1)这些观点是合乎逻辑的,2)相信这些观点会让你的生活更轻松。

但要想成为一名成功的创新者,你应该保持开放的心态,而不是接受快速简单的答案,要坚持寻求更好理解这些复杂现象的方法,然后利用这些信息来推动积极的变化。

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作 者:Jesse Nieminen
原文链接:21 Common Innovation Myths & Misconceptions Debunked

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