国牌安踏的进阶之路:多品牌战略拓宽细分市场领域

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安踏集团和阿迪达斯公布了2020年财报,国牌安踏的净利润首次超越了德国品牌阿迪达斯。在安踏多品牌战略下,近5年收购来的品牌还在被安踏打磨。利用多年来在品牌、营销、渠道等方面的深耕,把收购来的其他品牌也打造成FILA一样的,或者接近FILA的“爆款”,成为一个“运动品牌工厂”。

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2021年,安踏体育实现全年营收493.3亿元,同比增长38.9%;净利润77.2亿元,相较于上年同期净利润51.6亿元,同比增加49.6%;同时,营业利润同比增长20.1%至109.9亿元,首次突破百亿元。安踏集团营收已经实现连续8年的增长,连续10年保持国内领先。更加值得一提的是,6年来其收入年复合增长率达28.17%,增速领先行业。而耐克、阿迪等国际运动品牌在中国市场“后退”,增速不如预期、为何安踏近些年有如此强劲的增长爆发力?本篇文章将会介绍安踏获市场验证的多品牌战略。

在安踏上市后的十余年里达到如此成就,其主要原因也归功于多品牌战略。安踏从2009年收购FILA开始走上了拓展业务版图的道路,这几年频频收购了日本运动品牌迪桑特(DESCENTE)、韩国户外品牌可隆(KOLON Sport)、中高端户外品牌始祖鸟(Arc’teryx)的母公司亚玛芬(Amer Sports)等。据统计,安踏品牌矩阵主要品牌就超过了20个。

安踏多品牌
安踏旗下品牌

品牌扩张让安踏愈走愈强,成了国产体育服饰行业的“一哥”,在市值上,前面也只剩下耐克、阿迪达斯两大巨头了。

安踏多品牌矩阵战略下,近5年收购来的品牌还在被安踏打磨,而早期收购的FILA则被安踏培养的相当不错——收购前是年亏损3000万的“没落贵族”,现在FILA的营收已经超越安踏主品牌,撑起安踏整体业务增长了。

安踏近几年不断地收购品牌,似乎想将焕新FILA的经验推广开来,利用多年来在品牌、营销、渠道等方面的深耕,把收购来的其他品牌也打造成FILA一样的,或者接近FILA的“爆款”,成为一个“运动品牌工厂”。

1 安踏的缘起与发展

安踏成立于1991年,源于中国福建晋江的体育运动鞋服企业。

安踏的创始人丁世忠出生于鞋都晋江,家中经营一家鞋厂,而当时晋江鞋厂的主要销路来自于外来的经销商。但他并不甘于只走经销商这条路子,1987年,17岁的丁世忠拿着父亲给的一万块钱和自己精挑细选的600双鞋子,一路北上,寻找销路,他瞄准的是北京。

丁世忠很快就成功地打入核心渠道,把运动鞋推销到了走中高端线的各个商场,销量也十分可观。但只是“能卖出去”是远远不够的,看着同样出自“鞋都”晋江的鞋,如果贴上青岛双星、上海火炬这样的商标,能比没贴商标的鞋多出80元,他第一次意识到品牌的价值所在。

1991年,丁世忠回到家乡,兄弟二人与父亲丁和木,共同创办了安踏——“安心创业、踏实做人”。这一次,丁世忠要做的是自己的品牌,卖货的经历使他意识到,晋江大大小小那么多厂,都在做贴牌,做代加工,这样做也许有很好的收益,但不是长久之计。

在他的主导下,工厂将原先品牌代加工的主业转为副业,开始一心运营安踏品牌。

90年代,除了安踏,金莱克、露友、喜得龙、特步等上千家鞋服厂在晋江这个弹丸小市相继崛起,数百亿级的运动鞋由此诞生。之后能在全国有名气的鞋服厂,大多从刚开始就狠抓品牌和渠道,把这两件事深深烙在企业的基因里,直接决定了企业的走向。而安踏在这两件事上做得尤为突出。

比如在渠道方面,在大多数鞋厂依赖于外贸订单时,安踏就在二三线城市推行区域代理制及零售特许专营体系,总公司控制着各地区性营运中心和少量的直营店,地区营运中心下面管理着代理商和加盟的小经销商,代理商经营安踏40%的店铺,同时也管理着加盟商。

安踏DTC模式
安踏加盟店形式

这种渠道的特点就是,在一个区域内会有多家代理商,互相牵制,不容易一家做大,正所谓“船小好调头”,无数小的店铺能更加灵活,深入到三四线城市甚至县城。

但缺点也是很明显的,这样的渠道会将整个供应链拉长,不利于供应链的快速反应,直接导致了安踏、李宁、美邦等众多服装企业在2012年前后的库存危机。

在当时,这种渠道算是最优选择了。那时中国的运动服装每年以30%—50%的速度增长,有非常大的增量,这说明消费者对产品和类别所能做的选择还不够熟悉,所以这时谁先触达到他们,谁就能先享受这个巨大的“增量红利”。

在互联网还不够发达的情况下,通过传统分销商、加盟商构建起来的“无孔不入”的渠道能让品牌迅速占领市场。也就是说,在产品供不应求情况下,谁快谁就能做大。

到了1997年,安踏已经拥有2000多家门店,也是这一年,金融危机发生,海外订单的锐减带走了一大批鞋企,安踏、李宁、美邦、特步等重视国内渠道的运动服装品牌成功从这场浩劫中活了下来。

在品牌方面,也是安踏拉开了体育品牌的营销大幕——1999年,安踏花80万元重金聘请“乒乓王子”孔令辉做品牌代言人,又豪掷300万在央视黄金段进行广告轰炸,当年安踏的年利润才400万元左右。

这被看做是安踏极大一次的冒险。

据说,此事在安踏内部争论不休,最后丁世忠撂下一句话“是知道安踏的人多,还是知道孔令辉的人多?”

最终事实也证明,人气极高的孔令辉,一下就给安踏带来巨大的知名度和影响力。等到2004年孔令辉悉尼奥运夺冠,安踏的营业额也跟着从2千万突破了2个亿。

看着安踏尝到了甜头,晋江的一众体育品牌们纷纷跟进,金莱克在2000年签下王楠和张怡宁,2001年喜得龙马上请了中国乒乓球教练蔡振华……

之后又有娱乐明星的代言,谢霆锋代言特步,吴奇隆代言德尔惠,后来周杰伦又代言了德尔惠,郭富城代言了喜得龙……眼花缭乱,让人分不清哪家是哪家。

到2008年,安踏在国内运动鞋服市场中的占有率为5.8%,在国内品牌中仅次于李宁。

2 把握机遇重塑 多品牌策略

2008年奥运会没过多久,运动品牌全行业就爆发了库存危机,安踏也没能幸免。

2008年奥运的顺利举行掀起了运动之潮,各大运动品牌都在奥运会后迎来了高速增长期,并都想要趁着这股风疯狂开启生产线、扩张店铺数量,却没有预估到市场的饱和,集体跌入他们自己挖好的陷阱,造成大量库存积压。

彼时,李宁因为奥运会的举办开启了品牌重塑战略,提升产品价格转战高端市场,定价直追耐克、阿迪,殊不知在用户心智中,李宁跟两大运动巨头还是有差距的,结果付出了惨痛代价。

安踏在此时却低调了起来,坚持大众定位,以高性价比拿下了李宁放弃的三四线城市,当时安踏加内特代言的球鞋,售价仅要399,跟巨头动辄一两千的球鞋很有差异性。

为了降低库存,安踏决定在零售终端进行深度变革,这也是对安踏来说极为重要的一次蜕变——将安踏的订货模式改为单店订货,原来订货就是批发商和加盟商订货,现在全国8000家店,每家店都实行单独订货。

一系列变革下,安踏稳住了自己的地位,2012年,李宁公司亏损了约19.8亿元,安踏却盈利了13.59亿元,安踏以76.2亿元营收超越李宁的67.4亿元。

3 多品牌战略 :高端市场的“蛋糕”也要分

面对李宁强攻高端付出的惨痛代价,安踏吸取了教训,坚持走高性价比大众路线。而中高端市场,也不想就此放弃,安踏选择了多品牌策略——用多个定位的品牌对应不同的细分市场,强调各自特点,吸引不同的消费者群体

2009年,安踏以6.5亿港元,相当于上一年净利润三分之二的价格从百丽国际手中收购了斐乐在中国的商标使用权和专营权,打造高端运动时尚品牌的定位,进军一二线城市市场。

安踏与收购品牌FILA

彼时,这个创立于1911年的意大利品牌进入中国市场时还显得有些水土不服,其引以为傲的聚焦于网球、滑雪、高尔夫等领域的专业化产品并没有激起太多水花,反而让其品牌影响力日趋边缘化。

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到了安踏手中的FILA并没失去原有的品牌调性,而是拥有了足够空间成为FILA本身,很多消费者甚至不知道FILA是安踏旗下品牌。

在品牌定位上,FILA从专业运动转向时尚运动,以25-35岁的中等收入青年人群作为核心消费者,填补了近些年市场上中高端时尚运动品牌的空缺,也与Nike、Adidas主营的篮球、综训等产品形成错位。

在渠道建设上,安踏主品牌主要采用的是批发分销模式,而FILA从一开始就搞直营模式——收回了几乎所有经销商门店,并不断扩张直营店。

从2012年开始,斐乐一路高歌猛进。2018年的12月11日达到了100亿,2020年接近200亿。也就是说,从2009年收购到第一次达到100亿,安踏花了9年时间,抛开最初的3年在做亏损战略性投入以外,仅仅花了6年时间,就从零盈利一直做到销售额达到100亿,而从100亿到近200亿,安踏只花了两年。

FILA的产品创新也做的很到位,保持了消费者对品牌的新鲜度、好感度。

如果没有FILA的走红,安踏的多品牌之路可能还要等很久,FILA虽是安踏花重金“买”来的,但其成功的关键还在于培育。通过收购进行扩张的运动品牌太多了,但收购容易,消化难,被收购的品牌中鲜有FILA这样销售破百亿的。

在品牌扩张上,安踏花了6年培育FILA这颗新星后,又陆续收购了英国户外休闲、登山运动品牌斯潘迪,日本功能性运动品牌迪桑特、韩国户外运动品牌可隆和童装品牌小笑牛等。

安踏的野心越来越大,大步推进多品牌战略,似乎要成为一个“运动品牌工厂”。不求每个品牌都是爆款,但只要多几个FILA,安踏就会进一步跃迁

4 直面消费者,打造主品牌的二次增长

安踏的多品牌战略取得了极大的成功,那么主品牌自己如何变革,迎来二次增长呢?存量竞争时代下最重要的就是赢得消费者的心,品牌间争抢的目标消费者大都集中在Z世代年轻群体上,一方面他们会追求个性化,不会人云亦云,所以品牌的锐度就变得很重要。第二,他们是中国崛起之下成长的一代,带有强烈的民族自豪感,对国货有很强的购买欲望。

同时,Z世代会非常关注可持续发展,更关注环保,会关注公益。只有倡导这种理念的企业,才能获得他们的认可。从前年到现在安踏在持续做两件事情,一个叫DTC(直面消费者),一个叫数字化。那这两件事情的目标,都是为了提升效率和体验。

DTC的转型从去年9月份开始,我们计划到今年的二季度全部完成。转型完成以后,大概有3500家门店就变成DTC门店,也就是直营门店。所有的运营标准,货品体系,服务体系,全部会保持一致性。过去,大量的品牌在快速发展过程中,影响消费者体验和效率的,往往是千店千面、千店千标准,导致效率的低下,而连锁发展的核心就是标准化。

在做这一类的变革过程中会受到什么样的一个挑战?而问题是,哪些应该做DTC,哪些不应该做。是不是全部都要做DTC?我们的选择是,克制理性地做。能够产生效率提升和用户体验提升的,我们就去做。还有一些开放加盟,因为对于品牌公司我们如果去管控四线、五线城市,效率会比他们更低,没有当地的经销商、加盟商管控得好,那么我们就赋能让他们去管控。

成为强者达到想要的成就,不是最初或者后来某个阶段的实力,而是如何能抓住一次又一次机遇、躲过一次又一次意外。

原文:《国牌安踏的进阶之路:多品牌战略拓宽细分市场领域》 枫投圈   2021-05-05 23:00

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