战略是什么?用通俗易懂的方式给你讲透

战略是什么
现在的媒体平台上,几乎每个人都在谈论战略:战略合作,战略投资,战略布局,战略退出,战略进入,平台战略,生态圈战略……
 
每个话题都和战略有关,看上去分析地热火朝天,鞭辟入里。
 
但是,有一些最关键的问题却始终没有解决:
– 战略到底是什么?
– 战略有什么用?
– 战略如何规划?
– 战略如何实施?

一、战略是“目标”,但不仅仅是目标

 
“目标”是大众对战略的最直观印象。
时至今日,还有很多企业将发展目标作为企业的战略。比如,有的公司把“年收入超过100亿元”作为发展战略,有的公司把“进入世界500强”作为战略。
目标是战略的重要组成,但目标并不是战略的全部。企业仅有目标还不够,还需要实现目标的方法。战略不仅是终点的里程碑,而且还是引路的导航
“战略”主要解决的应该是三大问题:

– 目标是什么?

企业必须有明确的目标,目标分为短期、中期和长期三个阶段。
短期目标较为清晰具体;中期目标则指明了一些关键里程碑;而长期目标则更多是指引了模糊的方向。

– 通过什么样的方式可以实现这个目标?

实现目标需要遵循一定的方法和步骤。
 

– 需要多久、经过哪些阶段可以实现这个目标?

企业必须有短期、中期和长期的规划,明确了不同阶段目标的时间节点,以及不同步骤的先后次序。
还有一点必须强调的是,战略不仅仅针对企业整体,而是个涵盖很广的概念。
 
上到整个企业,下到企业中的某个具体的部门,都有相对应层级的战略。

二、战略的意义在于帮助企业建立优势

 
我曾服务的很多客户高层,都不太相信战略,特别是一些草根出身的民营企业。
从他们自身成功的经验来看,企业即使毫无战略也发展得非常好。
 
事实上,这得归功于过去30多年中国国内市场的爆炸式发展。绝大部分行业基本上保持了50%以上的年增长率,企业基本只要能做到行业平均水平的发展,就能成就一些事业。
 
但是,这样的野蛮生长一旦遇到市场放缓,战略缺失的弊端就开始显现。
 
曾经有个客户,是煤老板。
和其他躺着数钱的煤老板不同,这个老板极有战略眼光,很早就开始进行跨产业链进行布局。还特意把集团总部从煤产地迁到一线城市,便于运作。
过去几年国内经济起伏,但这家公司一直平稳度过。
 
这就是战略的最根本的作用,规划企业发展方向,帮助企业建立竞争优势。
 
而在企业内部,战略的意义在于明确发展方向,确立统一的行事原则,指导企业从上到下地运营。
 
在过去的咨询经历中,我常常会发现,企业里很多的问题,追根溯源就是战略规划或执行出了偏差,导致企业出现问题。
  
有家国内领先的白色家电公司,在进入厨卫领域时,业务推进不是特别顺利。
在深入了解后我们发现,业务的问题根源来自集团战略的摇摆不定。
家电行业非常依赖于渠道,而传统的白电渠道和厨卫家电渠道完全不同,销售模式差异极大,如果重建渠道需要大量的人力和资源的投入。
集团战略一直没有确定是否要进行投入,因此该事业部绝大部分员工,包括研发、采购、销售等,都是从别的部门借调过来的,很多员工甚至还身兼原有部门的大量工作。
大概两三年后,这块业务就因为经营不善而被砍掉了。
 
此外,战略还为企业管控提供了依据和抓手。
 
一方面,战略指导了组织架构(即管控架构)的设计;另一方面,战略是管理指标与绩效考核的出发点。缺乏战略,则管控无从谈起。

三、战略不是空中楼阁,而是完整的体系

很多企业管理者觉得战略太虚太玄,除了因为自身经验的偏差之外,还有个重要的原因:对战略缺乏系统的认识。
 
一套完整的战略体系应该包含以下几个层级:
– 使命/目标/愿景 Mission/Target/Vision
 
– 公司战略 Corporate Strategy
 
– 业务单元战略 Business Unit Strategy
 
– 职能战略 Function Strategy
 
– 运营战略 Operation Strategy
战略是什么
战略体系从上到下,从企业的最高管理层到一线员工,每一个层级的员工都有对应需要负责的战略。

1) 使命/目标/愿景 Mission/Target/Vision

很多企业管理者对使命/目标/愿景(以下简称使命)不屑一顾,认为这只是虚无的口号。
 
因此,国内绝大部分企业在制定使命时都非常敷衍。制造型企业的目标是打造一流的中国制造产品,银行就是打造世界一流的银行。
比如,建设银行的愿景和使命就很糟糕,缺乏针对性和方向性:
战略是什么
——任何一家企业都应该为客户提供好的服务,为股东创造价值,为员工搭建平台,并承担企业社会责任——这些都是企业的基本要求。
这样的使命,有还不如没有。
事实上,企业使命是企业总体战略的高度提炼,在成熟企业中,使命也是战略规划与实施的出发点。
 
好的使命应该有详细的“使命陈述”,论述清楚企业提供的主要业务、经营理念和竞争优势
 
顺丰的使命就算得上是极好的范例:成为最值得信赖、基于物流的商业伙伴。
战略是什么
“物流”是顺丰的主要业务;“商业伙伴”是顺丰的理念;“值得信赖”是顺丰的优势。
顺丰还配了详细的使命陈述(详见顺丰官网):
– 顺丰提供您需要迅捷安心、高效可靠的物流服务;
– 顺丰不仅为不同行业的客户,提供定制化的一站式解决方案,更成为行业客户生态管理的服务者
– 顺丰将客户的问题视为自己的问题,帮助企业更专注自己所长,帮助个人更便利地生活
清晰的使命陈述一方面有利于客户迅速了解企业,建立认同感;更关键的是,它能确保企业内部对企业有统一的认知,帮助员工更好地了解与执行公司战略

2)公司战略 Corporate Strategy

 
大多数使命陈述都是高度抽象概括的,因为使命陈述意在激励而不是束缚企业,它给出指导企业的方向、形象、基调和理念,而不是为了表述具体结果。
 
公司战略是最直接的企业使命的具象化表现。使命往往是一个远景,而企业战略则规划出了为实现这一远景而必须经过的中间过程
 
公司战略主要包含两个话题:
一个是战略目标,包括短期(1-3年)目标和中长期(3-5年及以上)目标;
另一个是为了实现目标而实行的战略,一般常见的战略主要包括:
一体化(产业链整合)、多元化、市场渗透、进入新市场、新业务/新产品开发、收购兼并、收缩剥离、管控模式等。
公司战略制定的参与者主要是公司的最高管理层,一般包括董事会(负责决策),CXO(负责制定和决策)以及各事业部的VP(参与制定)。

很多客户对战略的理解仅仅停留在公司或集团层面的战略上,并且把单纯的战略目标作为战略的全部。因此才会觉得战略“太空”、“不落地”、“没用”。

 

3)业务单元战略 Business Unit Strategy

 
公司的下一层是业务单元(BU),在国内一些公司的组织架构中,一般都会把BU称为事业部。
各BU是公司创造收入的主力,因此其战略在公司内部显得尤为重要,而且与公司战略联系非常紧密。
大部分时候,业务单元战略规划是和公司战略规划同步进行的,并成为公司战略规划的一部分。
甚至在一些公司内部,集团总体战略就是各业务单元战略的组合(当然,在集团层面肯定还有重新组合与权衡)。
和公司战略类似,各业务单元战略也需要回答战略目标手段两个问题。
BU层面的战略一般也包括:一体化(产业链整合)、市场渗透、进入新市场、新业务/新产品开发、收购兼并、收缩剥离等。

4) 职能战略(Function Strategy)

职能主要指企业的一些基础能力。
典型的后台职能的如人力资源、财务、IT;中台一般包括生产、研发、供应链;而市场营销、销售则一般是前台部门。
不同企业的组织架构有所不同,而且差异较大:
很多大公司会将HR、Finance、IT等职能收归总部,由各BU共享,在层级上和各BU齐平;而BU内仅保留研发、销售等差异性较大的职能。
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而有些企业的BU比较强势,各BU内部均有完整的职能部门(如HR、财务、生产制造、供应链等)。
无论哪种组织架构,职能战略都不可能单独存在单独规划,而是承接BU和公司战略的,职能战略是公司战略和业务单元战略的分解。
 
职能战略的目标就是为了实现公司/业务单元战略。
 
以市场营销职能为例。
企业在市场营销中的采取的战略与公司层面的产品战略密不可分。营销部门必须了解产品的定位、功能和目标客户,才能制定出有针对性的营销方案。
除此之外,职能战略本身自有一套完整的体系,而且不同职能直接差异较大。只有明确了这些职能本身涵盖的细节,才能更好地分解与承接来自公司和业务单元层面的战略。
 
以人力资源职能为例。
人力资源的战略一般包括:人力资源规划、招聘管理战略、培训管理战略、绩效管理战略、薪酬激励战略等。
而这些战略,和公司、业务单元都是紧密结合的。
假设,公司进入了新的业务领域,那HR在规划战略时,则需要考虑组织架构和编制、要制定招聘计划、要设计与新业务相匹配的薪酬结构与绩效管理方法等等。
理清每一个细项与业务的关系,职能才能配合新业务战略的实现。

5) 运营战略(Operation Strategy)

 
运营战略是各业务部门、职能部门在实际工作中采取的一系列策略。
与以上其他各层级的战略相比,运营战略更注重实际操作层面,因而更落地、有更多细节,也因此没有固定的形态。
同时,运营战略也往往是企业战略体系最容易忽视的一环,也常常成为最薄弱的一环。
运营战略一般是由各部门的高层与中层制定的,虽然包含了大量的细节,但与实际工作的繁杂程度相比,还是显得过于简化了。
这些战略在由中层领导传递给基层领导者时,往往会出现失真的现象,而基层领导者传达给一线员时,又会进一步失真。
成功的运营战略的落地,离不开长时间的摸索与训练。
运营战略常见的误区是将运营战略当成了业务战略(公司战略或业务单元战略),从而导致企业在竞争中失去优势。
国内有大量的企业将运营战略当做公司战略。
最典型的,很多管理者都有一个极为错误的认知,就是将“价格优势”作为唯一的竞争优势,将“压缩成本”当成公司战略。
虽然紧缩成本可以在短期内赢得客户,但从长期来看,公司无法塑造差异,造成严重的同质化,不仅对公司本身有害,对行业整体也是有害的。

四、题外话

很多文章都提到,在互联网飞速发展的时代,过去关于战略的那一套都已经过时了;很多新的概念被提出来,诸如平台/生态圈战略、去中心化战略、O2O战略等。
确实,传统战略中应用的一些方法和工具逐渐不适应瞬息万变的环境了。
但是,无论时代如何发展,企业的本质仍然是管理员工、服务客户、创造价值。因此,企业战略的规划与落地的基本原则还是不会改变的。
原文:每个人都在谈论战略,可战略到底是什么

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