芬尼克兹战略转型,教你如何赌对未来

芬尼克兹战略转型,教你如何赌对未来-Runwise中国

上篇介绍:芬尼克兹裂变式创业,这里我继续介绍芬尼克兹战略转型的成功秘诀在于:(1)精妙的选人机制。通过量化评分、特色流程设计及评委会用钱投票的选举方式来选拔最优秀的人才。(2)把团队跟时代绑定,进行持续的动态调整。

用钱投票


有了好的激励机制,还要有好的创业团队。那怎么才能选出正确的人?宗毅让他的团队去参加创业大赛,这又是一套精妙的选人机制。

(一)量化评分


芬尼克兹的任何人都可以组队参加创业大赛,这个团队必须有人担纲。一开始参赛团队要拿出项目思路,然后要接受一系列创业培训,比如战略制定、财务培训,很多参赛人不懂怎么做财务报表、营销计划书。

参加初赛时,评委会从七个维度来评价参赛团队及其担纲人:工作年限、目前职务、对芬尼克兹理念的认同度、战略思维、创新思维、团队打造、人格魅力。这些维度的分值加起来是100分。此外,项目评分也是100分。总分200分。

投资要看两方面,一看商业模式,二看团队。芬尼克兹把这两方面的评价量化了。

来看几个例子。工作年限方面,5~8年是最优的,3~5年和8~10年都属于“良”,2~3年和10~15年都是“中”,2年以下和15年以上都属于“差”。他们认为,5~8年这个时间段(27岁到30岁之间)是创业精神和工作经验的最佳平衡时段,越往后,经验越足,但创业冲劲越差。

目前职务方面,所任职务越高,打分就越高,因为职务越高说明其能力和影响力越被公司认可。

人格魅力方面,宗毅认为,团队领导者的演讲能力很重要。创业大赛的决赛需要团队里担纲的人上台演讲。参赛团队要想拿到钱,一定要让最能讲的人上去,如果担纲的人觉得自己演讲不行,想让别人上去讲,那就得让别人担纲,让能讲的人做总经理。宗毅认为,公司创始人擅长演讲,才能凝聚别人、传输理念,这是其号召力、人格魅力的综合体现。

(二)特色流程设计


除了量化评分,芬尼克兹在筛选项目、挑选团队的过程中,还有几个很有意思的流程设计。

第一,参赛团队的担纲人得愿意从积蓄中拿出10%的钱,这个规定便对员工做了第一轮筛选,选出了有创业精神的人。

没有创业精神的人,你命令他来做这件事,他是做不好的。宗毅认为,必须要他主动站出来,拿出身家性命来赌这件事。

创业者是愿意承担风险的人,本身就带有赌的性质。宗毅是个赌性很强的人,他的基本逻辑是,如果你愿意拿身家性命来赌你相信的事,那么他就愿意拿出自己的钱来陪你玩。宗毅的赌性还体现在年终业绩的对赌上。

比如说,芬尼克兹的泳池项目去年做了1亿元的营业额,产生1,000万元利润。今年因为人工成本提升,如果想再产生1,000万元利润,营业额就要做到1.1亿元。于是,芬尼克兹展开了一个1.1亿元营业额产品经理的竞选,有一大堆人参选,那怎么选呢?宗毅就弄个赌局,大家一起来赌100万。假设有个人拿5万块钱来赌,他觉得参选的小张好,那就押小张。如果小张今年完成了1.1亿元的营业额,到年终他这5万块钱就拿回去,没输没赢。如果小张做到1.2亿元,那么5万块钱变成7.5万块。那如果做到1.3亿元呢?5万块钱就变成10万块。

因为公司算过营业额每多1,000万元会多出多少利润,公司拿一半出来分给你。如果小张今年只做了1亿元的项目,这5万块钱就变2.5万块。如果只做了8,000万元,对不起,你的钱没了。这种回报和惩罚非常刺激,投票人会很认真地分析小张或小马、小李,选出一个最优秀的人来做这个项目。参选者小张也一样,必须拿最大的赌注来干。芬尼克兹规定竞选者必须要赌5万元,普通员工只要赌1万元,这是个游戏化管理。

这个机制还有个好处,就是所有人都关心业绩,关注每周发布的营业额进展。他们会到生产线上跟车间主任讲,你看现在再做500万元我们就可以拿3倍的回报了,这时项目组的人就会很拼。

第二,竞选还产生了一个副产品——对公司人才的识别。

就算这个年轻人没有成功,没能在比赛中获得第一,也能让公司决策层看出来哪些人是比较优秀的,有想法的,对未来有很高的期待。芬尼克兹有上千人,老板已经无法了解每个员工的才能、心性。通过创业大赛,老板也对公司的人才做了一次很好的梳理,未来该提拔和培养谁会很清晰。因此创业大赛也成了公司各种人才展现自己才华的舞台,大家参赛的积极性很高。

第三,这种投资机制让提拔优秀的年轻人变得更容易。

企业转型往往遇到一个很麻烦的问题,企业伦理难以打破。下属很难变成上司的老板,后入职的员工很难超越老员工的级别,一旦超越就会有企业伦理方面的压力。总经理可能遭到老员工的质疑,凭什么轮到这个新人升职,怎么着也该轮到我了吧。但是如果这个年轻人愿意拿出自己的钱来赌这个项目,企业伦理自然会被打破。一个经理级的人愿意拿出100万元,如果总监说这个事应该让我来干,那也可以,你拿100万元出来参与竞选。

芬尼克兹赌业绩的经历也能看出这个好处。芬尼克兹迄今为止赌了三个项目,两个50万元的赌局,一个100万元的赌局。当时就三个项目,要任命三个项目组的组长,根据大家下的赌注来决定谁坐总经理的位置。这时就算一个员工资格很老,如果没有人赌他,他也不会有话语权。芬尼克兹发现这种方法特别好,能力不行的老资格自动跳离,他也不会有什么怨言。

第四,用钱投票是最理性的选举方式。

第一轮票选阶段,晋级的团队还存有拉票获胜的可能,但在决赛阶段就不是轻飘飘地投票了,而是让公司的管理层投钱选出创业团队。决选的时候,外面请来的评委会参与点评,但这不是关键,关键是拿钱投票。这时不会有人因为跟参赛团队感情好,即便认为以后赚不到钱也决定投5万块钱给他们。投钱制度解决了拉票的问题。当每个人拿自己的钱去选人的时候,一定是最认真理性的。最终选出来的团队是大部分人认为能够赚到钱的,意见会比较统一。

创业团队和管理层所有投资的钱加起来占一半股份,宗毅和张利再拿出同样多的钱占一半股份。芬尼克兹曾经出现过群众投资太热情的情况,项目投资需要1,000万元,群众加起来投了800多万元,解决办法是说服大家等比例打折,总投资控制在500万元。这样的情况下投资新公司就变成了一种机会、一项福利。

第五,让母公司的管理团队用钱投票,也把他们和新公司的利益绑定了。

这很重要,因为转型的过程中需要借用母公司的资源,而且有可能跟母公司的既得利益发生冲突。一旦母公司的主要管理者跟新公司的利益是绑定的,新公司的运营就会顺畅得多。

可以看出,宗毅的一整套设计都是围绕激励机制在做的,以强大的利益绑定充分调动各方积极性。通过以上制度设计,宗毅能把他认为好的团队筛选出来,拿钱投票也能保障胜出项目的质量。宗毅认为创业大赛好比美国的民主选举,但拿钱投票比美国选举更进一步。跟个人利益的深度绑定,会使投票人更加谨慎地对待自己的选票。

立即登录阅读全文
登录或注册即可解锁全站内容,即表示你理解并同意 服务协议 与 隐私政策

把团队跟时代绑定


企业转型涉及两方面问题,一个问题是战略,一个问题是组织。正如小米的投资人晨兴资本合伙人刘芹所说,小米的成功,不仅因为设计了新的商业模式,还因为它有强大的组织能力。

企业也有自己的生命周期——创业期、成熟期和转型期,然后再进入成熟期,再进入转型期……成熟期是向内重管理,转型期是向外重战略。在成熟期,战略与组织是匹配的。到了转型期,首先要变的是战略。任正非说,现在能务虚的人才很重要,要培养战略家、思想家。

战略变了之后,组织就变得不相匹配,内外割裂,会产生很多矛盾。这时怎么办?转型组织需要孵化出一个新的组织来匹配新的战略。

新战略是否可行是未知的,前途未卜,这时战略的可变性、组织的灵活性、创业团队的冲劲占据了成功要素的极大部分,不像成熟期,遵守流程是成功的主要因素。这时团队素质跟未来的成功是高度绑定的。

很多人对战略有误解,认为战略是做了五年规划就固定不变了。战略有两种,一种叫规划性战略,一种是应急性战略。规划性战略是想好未来三到五年我要做什么。想了之后,可能过了一个月环境发生变化,那么战略也得随之而变,这就叫应急性战略。

在大变革时代,企业需要一套组合拳。首先你必须永远向远方看,看到三年以后,抬头看了路之后是低头走路,走了一段路,再抬头看,发现方向偏了要调整,目标也变了要重设,但还是要抬头看三年之后,再继续往前走。规划性战略跟应急性战略必须形成一套组合拳。

因为应急性战略很重要,团队的能力,主要是战略思维能力,就很重要,而管理能力不是最重要的。宗毅的这套激励机制不但把团队的利益跟未来的结果深度绑定,也把团队跟这个时代绑定了——激发出了团队的主观能动性之后,他们一定会主动设计出适应时代的应急性战略。

组织转型首先要转变战略,再调整组织,但战略本身也在变,组织也在持续进化,这就变得相当动态,越动态就越难通过外在的指标来约束,母公司领导不可能给创业团队设定一个规划和路径,说你们这么做就行了。持续的动态调整一定是创业团队内发完成的。用一套机制把他们内在的能力和动力充分地激发出来,这是宗毅在做的事。

在一定程度上,转型就是赌未来。你愿意把赌注押在哪里,是押在人身上,还是押在资源上,或押在资本上。好赌的宗毅选择把赌注押在人的身上,让人来根据环境变化调整资源,用于他们觉得有未来的方向。

原文来源:宏酷集团

上篇:芬尼克兹裂变式创业机制

更多推荐阅读

评论

每周评论获赞多的会员有机会获得 Runwise.co 社区送出的图书
要发表评论,您必须先登录
分享至
wechat-share-icon
打开微信"扫一扫" 点击右上角"分享"
点击图标复制网站
继续阅读