OKR案例|字节跳动提升组织竞争力的OKR实践

OKR案例

上篇文章中我们讲述了字节跳动组织管理机制中提升组织竞争力的三大途径:畅通内部信息、预设信任机制、善于选人用人,这里我们接着讲述字节跳动的模式集权组织形式及其OKR实践案例。

1 模式集权,而非个人集权

OKR工作法 字节跳动内部文化运转机制

 OKR是什么 上篇文章 中我们讲述了字节跳动组织管理机制中提升组织竞争力的三大途径: 畅通信息、预设信任、 善于选人, 这篇文章我们接着讲述字节跳动的集权组织形式, 以及字节跳动是如何实践 OKR工作法 。                                   

上述所有原则并非字节跳动首创, 但字节跳动在借鉴他山之玉后, 总能将不同的管理理念和方法, 融合在一起, 相互借力, 创造出了张一鸣口中“务实的浪漫主义” —— 同理心是地基,想象力是天空, 介于中间的是逻辑和工具。                

在互联网公司江山图中, 人们喜欢把腾讯系比作联邦制, 把阿里系比作共和制。 前者松散自我发育, 后者严谨强控制。 久而久之, 腾讯成了生态林, 阿里成了经济体。                                   

一定程度上, 字节跳动的管理成分里, 除了谷歌开放坦诚的工作方式和 Netflix 强赋权的用人观, 还有阿里的模式集权主义。 它像一座巴别塔, 以张一鸣为代表的公司高层, 负责做出理性战略决策, 公司其他组织快速进入执行轨道。       

但字节跳动的集权不是个人专断,而是模式集权。  制定一套严丝合缝的渠道体系, 把流量紧紧握在自己手里。 时下日活超3亿的抖音最能体现这一思路, 从内容供给方式、 用户内容消费习惯,到内容运营方法论、 商业模式,它也更接近于靠运营吃饭的微博, “抖音是视频化的微博” 。                                   

字节跳动在构建内部共识, 也在构建外部共识。 让字节跳动成长得这么快的底层要理, 其实也是共识。 追求极致、 务实敢为、 开放谦逊、 坦诚清晰、 始终创业被内部列为最重要的五条大类价值观。 它们塑造了字节跳动的内部意念力军团, 保持相同的思考方式和做事风格, 排除杂念, 一心向前。 但共识是一个集合体, 除了价值观, 大家还得认同同理心是底线, 认同全球创作与交流平台是字节跳动的愿景, 认同全员每双月制定一次的 OKR工作法 。先相信, 再去执行, 最后达到知行合一的状态。                                   

这一切都基于人天生都不止追求金钱和物质, 人还追求那些能够实现自我价值的虚幻情分。 共识不被摧毁, 也正因为人心是肉长的, ByteDancer 因 “优秀” 凝结在了一起。 即便现在不优秀, 未来也有机会变优秀 —— 这是张一鸣在讲话中传递给人们的一个动态信号 —— 不要轻易给自己设置边界。                                   

但并不是所有人都适合字节跳动, 被这套机制产生的副作用所殃及的人, 与这套共识体系相悖的人, 觉得这套价值观和方法论是 “黑洞 ”的人, 或多或少都会被内部机制淘汰或者自我主动出局。 想要与它同步向前,起码一点, 你得有很强的自我驱动力, 而不是迫于上级指示才开展工作和学习。                                   

字节跳动一直都保持招人状态,大量人员进入公司, 很难保证谁才是最合适的。 在内部, 有大小周休息制, 它能灵活地保证员工安排自己的休息时间, 调整自己的状态。 另外, 它还有一个筛选人员的功能, 不适应公司的人会自动退出, 把那些更适合公司的人留住。 适者生存, 不适者淘汰。 张一鸣倡导 “与优秀的人一起做有挑战的事” 。                                   

2 从内到外应用 OKR工作法

将理论变得具有实质意义的举动则发生在福特汽车 (下称 “福特” ) 生产线上, 福特 T 型车的生产过程被分解为 84 个步骤。 福特创始人亨利·福特致力于最大程度上降低员工思考的必要性和有效动作的出现次数, 以确保生产效率的最大化。   

1913年, 福特将原先装配底盘所需的 12 个小时 30 分钟的时间减少到 2 个小时 40 分钟。 1918 年, T 型车占据全美车型的半数之多。                                                                                                                                            

使得福特称霸市场的 “泰勒-福特” 模型最终却反伤了福特⾃⼰自己。 在 1923 年市场份额还远不及福特的通用汽车, 花了 15 年反超福特后就再也没给后者取胜机会。 上世纪 50 年代末,通用汽车在美国的市场份额已经是福特 4 倍之多。     

同时期的另一位管理宗师彼得·德鲁克 (下称 “德鲁克” ) 彻底否定了 “泰勒-福特” 模型,他直指要害: 公司应该“建立在对员工信任和尊重的基础上, 而不仅仅是作为获得利润的机器”。 他还敦促公司应该针对目标征询下属的意见, 提出利用数据和员工间的经常性沟通,来实现公司长期计划与短期计划之间的平衡

德鲁克在泰勒的“任务管理”基础之上, 提出目标管理 (Management By Objective) 一说, Objective 与 OKR中的首个单词一致, 核心理念是将管理者的一言堂模式转变为可供公司上下追求的共同目标。 该宗旨遵循如下程序:

  1. 企业目标分解为各级目标
  2. 各级目标达成以结果(通常是效益)衡量和考核
  3. 以目标达成为前提,下放管理权,解放员工的主观能动性
  4. 按不同目标分类来调配人员与资源,目标分轻重缓急

德鲁克的理论把管理向现代化推进了一大步, 或者说向⼈性化上推进了一大步。 他在 《管理的实践》 中反复强调了半个世纪后所有知名企业家都在宣讲的 “人即企业最大财富” 观点, 以及品格 (诚实正直) 对目标管理的决定性作用。

 《这就是OKR》 作者曾说道,  OKR 是工具, 而不是武器。 任何寄希望于 OKR 拯救企业的 CEO 应该深刻意识到这一点。

 OKR工作法 精妙却难以复制是有原因的。从 MBO 理论开始,解放员工、自我驱动就成了超越以往任何管理理论的支点。 OKR 在此基础上把对这个支点的利用程度进一步放大。

在《永无止境》、 《重新定义公司》 这些描述谷歌为何如此与众不同的传记里, 都有类似景象:工程师可以在公司的任意黑板上写上自己发现的问题并解决掉, 哪怕这个问题与员工关系不大。 自下而上需要自驱力(如果是上级要求下级自下而上, 那就不算自下而上); 员工提出更高目标需要自驱力; 与同事主动沟通、 协同同样需要自驱力。

对员工品格的仰仗不仅仅包括自驱力, 在现代企业生产上, 人性基本上成了保证所有环节良好运转的关键。

谷歌鼓励员工牢记正直诚实, 字节跳动同样提倡员工务实敢为, 本质上他们都在做一件事, 让工作管理方式与个人品质相互绑定。 也就是德鲁克口中 “管理的本质是激发一个人的善意” 。

字节跳动是如何让员工品质与 OKR工作法 一一对应的,如下列表:             

• 追求极致。不断提高要求,延迟满足感。在更大范围里找最优解。不放过问题,思考本质。 持续学习和成长。

• 务实敢为。 直接体验, 深入事实。 不自嗨, 注重效果。 能突破有担当, 打破定式。 尝试多种可能, 快速迭代。

• 开放谦逊。内心阳光,信任伙伴。乐于助人和求助,合作成大事。格局大,上个台阶想问题。对外敏锐谦虚,ego(自我)小,听得进意见。                         

• 坦诚清晰。 敢当面表达真实想法。 能承认错误,不装不爱面子。实事求是,暴露问题,反对“向上管理”。准确、简洁、直接,有条理有重点。                                                               

• 始终创业。自驱,不设边界,不怕麻烦。有韧性,直面现实并改变它。拥抱变化,对不确定性保持乐观。始终像创业公司第⼀天那样思考。                                                     

无可否认,实施或学习OKR的CEO们都在某种程度上醉心于这套理论的醍醐灌顶之处,但实际上大部分企业中的大部分员工最后压根没什么改观,尽管他们口口声声说认同OKR,但动作行为却暴露了这点。就像说英国哲学家约翰·洛克在几百年前说的,“我认为人类的行为是思想的最佳译员。”                                                                               

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在OKR实践中无功而返的企业都存在无法让员工按照企业提倡的品质来行动的问题,而造成这项问题的原因有很多种。首当其中的就是OKR传入国内太晚,可以说在这之前发展下来的公司基本上都形成了根深蒂固的企业文化,企业让员工形成一致的行为习惯即是企业文化。                                                                               

任何企业文化都来自企业自身对过往一致的良好行动的提炼、总结、概括。反过来,企业文化又将进一步强化或者暗示企业上下的行为准则。基因论是最近几年企业经营领域的一个热门说法,恐怕和企业文化也不无关系。         

于是,对这部分木已成舟的公司而言,光是引入OKR就存在相当的阻力。例如以“执行力”闻名的阿里巴巴文化,就与 OKR工作法 倡导的“上下级沟通”、“自下而上”有所不同。                                                                               

3 字节跳动 OKR工作法 的最佳实践

组织结构没有发生改变。 为了保证信息和创意顺畅流动, 字节跳动没有采用事业部编制, 而是基于用户增长、 技术和商业化等部门搭建中台, 形成 “你中有我、我中有你” 的网状架构;                                           

等级观念没有发生改变。 字节清楚 “坦诚清晰” 交流的前提是双方地位的平等, 于是他们采取了两种措施, 一种是淡化头衔概念, 只有当他们需要对外发声时,我们才能见到一般意义上的管理Tittle; 另一种是完全打乱工号,避免排资论辈的氛围滋生。 他们喜欢用一个案例对此说明, 那就是在内部跨部门合作中, 往往到结束, 有一方都不知道对接工作的另一方是实习生(字节要求所有人直呼其名);                                                                               

文化宣导没有发生改变。 在字节的办公区域、休闲区域都有他们称之为 “字节范儿” 的宣传, 员工在食堂吃饭时可以听到、 茶水间抬头可以看到、 总结工作时 (逢双月优化/点评OKR) 可以用到…… 让员工成为企业文化的忠实拥趸没有取巧的办法, 必须不厌其烦地反复讲述;    

员工结构没有发生改变。 字节喜欢启⽤年轻⼈, 他们5万⼈的平均年龄只有28岁左右。 年轻⼈更容易被塑形, 他们或许在业务素养上还需要培养, 但初⼊社会的⼲净透亮显然更为重要。 经验丰富的管理者都知道, 招那些能⼒出众但沾染了不良习⽓的 “社会⼈” 对企业⽂化的破坏有多⼤。                                                                               

抖⾳、 多闪的项⽬主管都是90后, 张⼀鸣曾叫停了公司招聘⾥⼀项 “有五年以上互联⽹产品经验,具有⽇活千万量级以上的产品规划和产品迭代实施经验” 的标准。 “这么招⼈的话,连我⾃⼰都进不来。” 他说, “招聘本质是找到与公司特质契合的⼈,学校履历没那么重要。”                                                              

OKR在这里并非仅仅是一个自上而下拆解的结果, 因为它不仅与你的上司有关, 还与你的同事、 其它部门的同事有关, 这是一个网状结构中各个节点的自适应过程。  

至于结果衡量, 在字节跳动是做 “360度测评” ——任何人可以对任何人做出评定。

这意味着, 在自评之外,一个员工不仅会获得上级会对TA的评定, 还会收到与TA合作过的同事的评定, 这让奖惩变得清晰透明。 “如果别人对你的工作不认可, TA可以在这个时候表达意见。 ”  一名员工表示, 这让 “向上管理” 失去作用。 

“头条每年的营收目标都很高, 而且在基数已经很大的情况下, 还敢于制定几倍的高目标。” 字节跳动前产品合伙人、 伴鱼 CEO 黄河曾在接受林军采访时说, “但张一鸣的愿景和目标非常大, 所以也使得每个人都极致地努力工作, 又有想象力,敢于迎接挑战。”            

参考文献

  1. 《字节跳动提升组织竞争力的OKR实践》陈思,HR伯乐会, 2020-10-20

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