领英增长案例:5阶段生命周期的增长策略

闪电战创新了现代战争的战略与战术:快速闪击、出奇制胜。当今市场,速度与不确定性已是新常态。爱彼迎用9年实现了万豪60年营建的客房量的3倍,瑞幸咖啡肆意3年超越星巴克20年实现的中国门店规模。创业公司如何超速地规模化?Linkedin如何实现超常增长?

硅谷投资大佬里德•霍夫曼的「闪电扩张」给出了全新的增长战略:像闪电战一样快速实现增长,优先增长速度于效能以应对各种不确定性。这种反常识的增长逻辑,对于一些只有具备规模才有优势的业务模式(例如平台型业务)非常值得一搏,要么增长,要么消亡。当然所有大胆的策略都有风险,你需要清醒看到风险,否则你是在高危地盲飞。

「闪电扩张」对现今的各行各业愈发难做的业务增长有现实的战略参考价值。如何让不可能的增长变成势不可挡?如何让增长乏力的业务模式转型为具备自增长引擎?如何塑造增长导向的组织文化和动能?如何防御潜在的创新颠覆者摧毁了你的业务增长的根基?这些是无论创业者还是企业管理者都应该不断思考与探索的。

——即能联合创始人潘应兴

上篇中我们着眼于和超速增长有关的概念,这篇我们将为大家梳理”超速增长“的几个阶段。以哈夫曼本人创立的领英为例子,逐步阐述每个阶段的重点。

哈夫曼在谈论硅谷为何成为独角兽公司的时候,提到了全球都有拥有技术和好点子的初创公司,但是绝大部分初创企业没有成长为占领市场的全球性公司。哈夫曼表示:“硅谷的秘诀就在于“scale-up”(规模增长),我们希望告诉创业者怎么“扩大规模”。”

需要再次重申,发展阶段的定义对于每一个初创公司来说都是不一样的,比如哈夫曼说到:“当在Instagram投资时他们甚至没有13个人,但是他们的用户差不多达到1个亿。总有东西打破了常规。”

在接下来的文章中,我们也会对每个阶段的重点进行解析。

初创公司的生命周期

(初创企业增长五个阶段:“家庭”、“部落”、“村庄”、“城市”、“国家)

家庭 – Family

领英团队合照,用户数量达到50w

(领英团队在用户数达到50w时的合影)

这一阶段的重点是找到产品市场匹配度(Product – Market Fit),找到真正适合市场的产品。

这时的公司:

1. 组织架构不需要明确

2.每个员工都是很强的执行者

3.不需要专家型人才

4. 非常灵活

霍夫曼说到:“在2002年,2003年,我们讨论一个理念,如果你能够建立一个职业网络,在其中建立各种信誉良好关系,对各种专业人士提供职业帮助。并且设想,当我们拥有一定数量的用户时,人们就会开始使用它来进行搜索。当时雇佣的都是之前的同事,轻量化来管理日常行政。

我们每天的所有时间全部努力都是在解决一个问题:对于用户来说,哪些东西是有价值的?我们在2003年5月发布上线,我们马上就了解到,“产品-市场”匹配实际上对于我们来说意味着什么。”

对于这一阶段,重要但不关键的事情是

1. 董事会(管理者)

2. 各种数据和数字

3. 战略

4. 其他事情

建立一个公司需要经历很多问题,你不能预先解决问题。例如在“家庭”阶段,你的数据不会成为你成功的关键,让大家关注你的产品比metrics更重要,但进入到“村庄”或到“部落”阶段,则数据很可能会成为一个关键。

并且这个家庭阶段通常是非常耗时的。霍夫曼指出图表的左边通常是长的(如下图中的Airbnb爱彼迎的用户增长曲线),直到某个时间点,产品开始获得好的反馈,在某些特殊的例子里,这个产品真的大获成功。

领英创始人统计的爱彼迎用户增长曲线

部落 – Tribe

领英用户达到200w时团队合影

(领英在用户数达到200w时的合影)

这一阶段的重点是执行并迭代一个计划,直到你的产品具有一定规模,占有一定的市场比例,同时迭代你的产品市场匹配度,改进产品。

1. 扩张产品:

1) To C 产品:

A. 通过产品价值扩张:

a. 客户分层:不行-还不错-想要-需求

b. 调整产品和“还不错”人群的匹配度

c.充分利用“想要/需要”的客户群

B. 通过提高关注度扩张:

a. SEO 和 SEM

b. 伙伴

c. 社交媒体宣传

2) To B 产品:

A. 决策者增长理论

B. 测试用户

C. 用低成本提高关注度:如行业报告、行业领袖推荐

D. 像To C一样从下往上发展

2. 资源分配

    1) 敏捷是第一要义

    2) 将资金直接的投入希望扩张的部分

3) 保证员工的专注度

4) 学习:

A. 市场 / 公关

B. 客户服务 / 销售

C.业务发展

D. 招聘:

a. 拥有灵活的组织,不一定本地办公

b. 让现有员工推荐

c. 拥有配套办公设备(如办公室)

霍夫曼说到:“LinkedIn在早期产品市场定位很弱,这是我们没有发展的原因。而LinkedIn从一个空的搜索空间开始,开发搜索平台以获得产品市场定位。我们相信未来某一天会获得那种价值。当时非常认真努力发展,想着怎么才对用户产生价值,后来才拉开了差距,最后退出OS2,进入到下一个阶段。”

村庄-Village

领英用户1300万时的团队合影

(领英在用户数达到1300w时的合影)

这一阶段的重点是开始建立规模化的业务

这时的公司:

1.需要简洁的商业规划

1) 明确公司的竞争优势和增长点

2) 比如领英的战略:

LinkedIn的战略是在大规模下让机会和人才连接。

用户增长与LinkedIn付费招聘人员找到市场合适点。

他们决定主要通过创造和规模化营销来寻找客户。

还包括“LinkedIn更大程度地参与”和“发展第二个盈利战略。”

2. 向员工传递共同的使命

1) 当公司超过150人后,需要共同的使命来确保每个人能够协同工作

在入职培训时加入公司使命的内容

2) 完成从通才到专家的转变

需要专家建立标准化和规模化的报表来实现规模化

3) 如果需要,可以聘请一位合适的CEO

霍夫曼说到:“在这个时候,我们拥有1300万用户,我们到了“村庄”这个阶段。到了这个阶段,我们同时做两件事情。我们希望能够利用当前的匹配,做好招聘业务,但是,我们还需要开拓其他的匹配,比如我们与招聘人员匹配非常好,这仅代表大约用户的半数。

在120名员工的时候,我们引进了一名首席执行官,Dan Nye他来自Intuit集团,他带来海量的知识建立企业和销售业务,让一个销售部真正运作起来。”

城市 – City

领英团队合照用户数达到亿

(领英在用户数达到1亿时的合影)

这一阶段的重点是真正的走向规模化。

1. 区分景愿和使命:

1) 使命 – 使命是首要目标,整个公司参与去实现。一个任务是可测量的,可实现的。我们的使命是连接世界的7.5亿用知识工作的职场人士,并帮助他们更高效,更加成功。

2) 愿景 – 愿景是梦想。愿景是公司的指北针旨在激励大家。从历史眼光看,愿景是不可完全实现也没法衡量的,但意义是创造同一个目标。我们的愿景是为世界各地的劳动力创造经济机会 – 包括所有30亿的人。

2. 培养领导者

创始人需要教导新的领导人如何解决问题,而不是自己解决所有问题

1) 引入教练(Coaching):

一旦你规模化 – 你需要一个领导团队让事情发生在手下身上。这时导师来开发,培训,了解他们的恐惧和力量的重要性,帮助他们发展较弱的地方。这需要时间,并且需要有人知道如何教。

2) 招聘

A. 要找到文化和技能都匹配的人才

B. 领英的招聘标准:

a. 快速学习,爱学习,迅速熟练,综合分析,连接点之间,并与他人分享这些结论。

b. 我们的工作,他们做的工作,希望在这两个之间达到一致性。

c. 富有同理心 – 认识价值,通过别人的视角看世界

d. 期待和我一起工作的人。随着时间的推移我已经学会不值得与蠢蛋工作 – 不管他们有多大贡献。

霍夫曼说到:“‘城市’阶段,在2009年,我们基本开始了快速规模化。要记住规模化是我们的主要瓶颈,如果我们没有强大的网络是不可能驱动这些发展。”

国家 – Nation

领英在用户数达到3亿时的团队合影

(领英在用户数达到3亿时的合影)

霍夫曼说到:“我们达到了3亿用户的节点,这就是我们看到的最大改变。办公室和员工分布在27个国家,在美国境外工作的员工数和境内人数基本相当,目前LinkedIn有8,500名员工,超过20亿美元的收入,在中国有独立运作的公司领英等。”

参考文献:
1. 知乎@董老师在硅谷
2. https://medium.com/@byrnehobart/blitzscaling-read-it-before-your-competitors-do-314a3969aa62
3. https://fourweekmba.com/what-is-a-business-model/


活动报名通知

即能创始人,Runwise老板

2019年7月21日的溪山读书会七月读书沙龙上,Runwise联合创始人潘应兴将为大家分享里德·霍夫曼(Reid Hoffman)和克里斯-叶(Chris Yeh)合著图书《闪电扩张(Blitzscaling)》。

欢迎感兴趣的同仁报名参加,现场学习和交流“超速增长”相关的话题。

报名方式:根据左下角弹窗指引完成报名,若报名有疑问请评论区留言喔

Jackie Pan

1. 连续创业者,创新顾问,Runwise的联合创始合伙人。
2.专注与企业、科学家和创业团队紧密合作,通过咨询+资本模式,从创新思维、创新实践到组织变革助力数字化新业务从1到N规模化。
3.15+年IBM和EY管理咨询业务的合伙人,深度咨询服务过包括华为、平安、苏宁、万达等中国领先企业。

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